Pourquoi les modèles actuels montrent leurs limites

Alors que les entreprises sortent tant bien que mal de plusieurs années de turbulence – pandémie, inflation, ruptures de chaînes logistiques, transitions numériques – un autre chantier se dessine plus en profondeur : celui du management.

Les catégories traditionnelles – leader, manager, cadre – semblent de moins en moins adaptées aux enjeux contemporains. Derrière la prolifération des discours sur l’“agilité”, le “bien-être au travail” ou le “leadership inspirant”, une interrogation fondamentale émerge : et si les structures de pouvoir, plus que les personnes, étaient à repenser ?

Leadership ou coordination collective ?

Le XXe siècle a produit un imaginaire managérial centré sur la figure du leader : charismatique, visionnaire, moteur de transformation. Ce modèle reste vivace dans la littérature professionnelle, les séminaires RH ou les cursus MBA.

Mais dans un monde désormais marqué par l’incertitude permanente et la complexité systémique, ce paradigme montre ses limites.

Des chercheurs comme Henry Mintzberg ou Frédéric Laloux soutiennent une autre approche : le leadership distribué, où la performance organisationnelle repose moins sur un individu que sur la capacité d’un collectif à s’auto-organiser, décider, apprendre.

Cela suppose une rupture culturelle : passer d’un management fondé sur le contrôle à une logique de confiance et de subsidiarité.

Le malaise managérial, un symptôme systémique

Les enquêtes se suivent et se ressemblent : hausse des burn-out chez les cadres, démissions silencieuses, crise de sens chez les managers intermédiaires.

On leur demande tout à la fois d’être stratèges, coachs, garants de la cohésion d’équipe et vecteurs de performance. Cette surcharge de rôles traduit moins une incompétence qu’un déséquilibre structurel.

Le management devient alors un espace de tension, où les objectifs économiques à court terme entrent en conflit avec les attentes humaines, éthiques, environnementales.

Repenser les fonctions managériales : une urgence organisationnelle

Nombre d’organisations tentent d’adapter leurs pratiques : holacratie, modèles « opales », co-développement, coaching d’équipe, intelligence collective… Ces tentatives révèlent une chose : le besoin d’explorer d’autres configurations de pouvoir, d’autorité et de prise de décision.

Mais il ne s’agit pas d’un simple ajustement technique. C’est un travail de fond, qui engage des choix culturels, des arbitrages politiques, et souvent un changement de posture de la part des dirigeants eux-mêmes.

Et maintenant ?

La transformation du management ne passera ni par une nouvelle méthode miracle, ni par une multiplication de formations sur le “savoir-être”. Elle exige un travail réflexif, collectif et itératif sur ce que signifie aujourd’hui “diriger”, “coordonner”, “mobiliser”.

Il est temps de poser les vraies questions :

Qu’est-ce qu’un pouvoir légitime dans une organisation ?

Quelle place pour la parole, le désaccord, l’initiative ?

Comment redéfinir la responsabilité sans la diluer ?

Envie d’approfondir ?

Certaines structures – instituts de recherche, collectifs de praticiens, centres de formation – accompagnent ce travail de réflexion sans imposer de modèle. À titre d’exemple, Swissnova propose des espaces de discussion et d’expérimentation autour des nouvelles formes de management. Une approche moins prescriptive que participative, qui privilégie les questions aux réponses toutes faites.

Cet article s’inscrit dans une série de réflexions sur l’évolution du management contemporain. Il ne vise pas à promouvoir un modèle unique, mais à ouvrir des pistes de réflexion, à partir des tensions observées dans les pratiques actuelles.