☀️ L’été pour apprendre autrement, épisode 3 sur 4
En un an, la part des PME suisses utilisant l’intelligence artificielle dans leurs processus est passée de 22 % à 34 %. Un tiers de celles qui l’ont adoptée constatent déjà une évolution des compétences qu’elles recherchent.
Cette adoption soulève une question encore peu explorée. Quand un outil produit une partie du travail, comment se maintiennent les compétences qui permettent de vérifier ce qu’il produit ? Plusieurs travaux de recherche commencent à s’y intéresser.
Le précédent article de cette série apportait un résultat qui surprend souvent.
La montée des compétences transversales dans les offres d’emploi suisses a commencé avant l’IA générative. Elle progresse au même rythme, que le métier soit très exposé à l’IA ou peu exposé.
L’IA n’explique donc pas cette bascule. Reste encore une question fondamentale. Une fois l’IA installée dans le quotidien d’une équipe, que se passe-t-il pour les compétences techniques de ses membres ?
Deux études, deux méthodes
Deux travaux récents apportent des éléments de réponse, avec des approches très différentes.
Le premier vient de Microsoft Research et de Carnegie Mellon. Les chercheurs ont interrogé 319 professionnels sur leur usage réel de l’IA générative, à partir de 936 exemples concrets de tâches. Leur étude a été présentée à la conférence CHI 2025.
Le résultat principal ne porte pas sur la quantité de travail produite. Il porte sur sa nature. Les participants décrivent un glissement de leur activité. La recherche d’information cède la place à la vérification. La résolution de problème cède la place à l’intégration d’une réponse déjà rédigée. L’exécution cède la place à la supervision.
Autrement dit, la tâche ne disparaît pas. Elle change de forme. Or vérifier et produire ne mobilisent pas les mêmes réflexes, et ne s’entretiennent pas de la même façon.
Plus la confiance dans l’outil est élevée, moins l’esprit critique s’exerce. À l’inverse, plus la personne a confiance dans sa propre expertise, plus elle exerce son jugement sur la production de l’outil.
Ce résultat a une implication directe pour les équipes. La capacité à repérer une erreur ne vient pas de la maîtrise de l’outil. Elle vient de l’expertise métier acquise avant l’outil. Un collaborateur expérimenté repère l’erreur. Un collaborateur en début de parcours a plus de mal à la voir.
Le second travail vient du MIT Media Lab. Les chercheurs ont suivi 54 personnes en train de rédiger, réparties en trois groupes : un groupe utilisant un assistant IA, un groupe utilisant un moteur de recherche, et un groupe travaillant sans aide. Mesurée par électroencéphalographie, l’étude de Kosmyna et ses collègues observe l’activité cérébrale la plus faible chez le groupe assisté par IA, et la plus forte chez le groupe sans aide.
Cette étude a suscité un débat scientifique. Un commentaire publié début 2026 souligne la petite taille de l’échantillon et appelle à interpréter les résultats avec prudence. Les deux travaux convergent néanmoins sur un point, celui du lien entre pratique régulière et maintien de la capacité à évaluer un résultat.
Un point pratique en découle. Si la pratique entretient la capacité d’évaluation, la question devient celle des conditions dans lesquelles cette pratique se maintient au sein d’une équipe. C’est le terrain de la formation, et celui des choix d’organisation du travail.
Nous avions décrit ce mécanisme sous le nom de Skill Erosion, aux côtés du Shadow AI et de l’AI Washing (revoir notre article du 30 avril 2026) . Les travaux publiés depuis lui donnent progressivement une base empirique.
Trois arguments qui circulent en entreprise
Trois arguments reviennent régulièrement quand ce sujet est abordé. Chacun repose sur un raisonnement solide, et chacun laisse une question ouverte.
Le premier rapproche l’IA des technologies précédentes.
On s’y habitue, comme à la feuille de calcul en son temps. La comparaison tient pour une partie des usages. Elle porte cependant sur des objets différents : la feuille de calcul exécutait une opération demandée, tandis que l’IA générative propose une réponse à une question. Reste à savoir si cette distinction produit des effets mesurables sur la pratique professionnelle. Les travaux cités plus haut apportent de premiers éléments.
Le deuxième s’appuie sur l’expertise déjà présente dans l’entreprise.
Les collaborateurs expérimentés savent vérifier ce que produit un outil, et les données disponibles vont dans ce sens. La question se pose différemment pour ceux qui démarrent leur carrière avec l’IA déjà installée. Sur quelles tâches construiront-ils l’expertise qui permet ensuite de vérifier ?
Le troisième consiste à observer avant d’agir.
C’est une position défendable, d’autant que la recherche sur le sujet est récente et encore débattue. Elle suppose toutefois de disposer d’indicateurs. Or la production et les délais restent stables dans les cas décrits par les études. Reste donc à définir à quoi une entreprise reconnaîtrait le phénomène si elle décidait de le suivre.
Ce que les entreprises suisses observent déjà
Les données suisses précisent l’ampleur du mouvement. Selon l’étude d’AXA sur le marché de l’emploi des PME, menée par l’institut Sotomo auprès de 300 entreprises romandes et alémaniques, la progression de 22 % à 34 % citée en ouverture s’accompagne d’un second constat.
Un tiers des PME qui utilisent l’IA indiquent que ces outils modifient le profil recherché chez leurs collaborateurs. Selon Michael Hermann, directeur de l’institut Sotomo, elles cherchent désormais des profils à l’aise avec la technologie, et prêts à se former en continu.
Ces deux exigences ne se construisent pas de la même façon.
Une compétence technologique s’enseigne en un module. La disposition à se former en continu se construit dans la durée, à travers les habitudes d’équipe et les priorités posées par le management. Le sujet relève donc autant du management que de la formation.
Pour situer le contexte suisse, l’OFS mesure qu’en 2021, dernière année où l’enquête approfondie a été menée, près de la moitié des personnes actives suivaient une formation continue à visée professionnelle, et que 93 % d’entre elles étaient soutenues par leur employeur. La culture de la formation est donc largement installée.
Sur l’IA en particulier, les pratiques restent en construction. Une enquête de Deloitte Suisse, menée à l’automne 2025 auprès de 99 dirigeants, indique que la formation à l’IA reste volontaire dans 55 % des organisations, et obligatoire dans 24 %. L’échantillon est modeste, et le résultat rejoint les autres données disponibles.
Construire son plan de formation
Trois questions concrètes se posent avant d’arbitrer un budget de rentrée.
Quelle part du budget pour l’outil, quelle part pour le discernement ?
Une formation à la prise en main d’un assistant répond à un besoin immédiat. Sa durée de vie reste courte, puisqu’elle suit le rythme des mises à jour. Une formation qui apprend à évaluer une réponse, à repérer ce qui manque, à savoir quand ne pas s’y fier, s’applique en revanche à n’importe quel outil. Les deux répondent à des besoins distincts, sur des horizons de temps différents. Reste à déterminer la répartition qui convient à votre organisation.
Qui vérifie, et sur quelle base ?
Pour chaque processus où l’IA intervient, une question suffit. Qui, dans l’équipe, est aujourd’hui capable de repérer une erreur dans ce que produit l’outil ? Si cette personne existe mais n’est pas celle qui valide le résultat final, un ajustement du processus répond au besoin. Si personne ne peut le faire, la question devient celle d’une montée en compétence ciblée.
Que faut-il continuer à faire soi-même ?
Listez les tâches que votre équipe réalisait elle-même il y a deux ans, et qu’elle confie aujourd’hui à un outil. Pour chacune, demandez-vous si la perte de pratique est acceptable. Traduire une lettre standard, sans doute. Construire une argumentation pour un client, la réponse mérite d’être débattue en équipe. L’exercice compte moins pour sa réponse que pour le fait de transformer une évolution subie en choix assumé.
Un dernier point concerne les profils juniors. Puisque vérifier suppose de l’expertise, les collaborateurs en début de carrière profitent le plus de l’outil aujourd’hui, et disposent du moins d’expérience pour l’évaluer. Distinguer les niveaux dans un plan de formation répond directement à cet écart.
Entretenir, pas remplacer
L’IA ne supprime pas la compétence technique. Elle change la façon de l’entretenir.
La recherche disponible converge sur un point. L’usage d’outils génératifs déplace l’effort de l’exécution vers le contrôle. Et la qualité de ce contrôle dépend de l’expertise que la personne avait avant d’utiliser l’outil.
Les entreprises suisses le constatent déjà, puisqu’un tiers de celles qui ont adopté l’IA voient leurs besoins en compétences évoluer. La question qui se pose aux responsables formation de Genève, de Vaud et de toute la Suisse romande est donc celle de la répartition de leur investissement, entre la maîtrise des outils et la capacité de jugement qui permet de les utiliser.
Reste une dernière question, celle du prochain épisode. Si la compétence se maintient par la pratique autant que par la formation, comment les adultes apprennent-ils vraiment ?
Dans notre série ☀️ L’été pour apprendre autrement :
✅ Épisode 3 : Compétences techniques et intelligence artificielle
⏳ Épisode 4 : Comment les adultes apprennent-ils vraiment ?
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La semaine dernière, nous nous intéressions aux soft skills les plus demandées selon les postes. Cette semaine, nous nous penchons donc sur la Suisse. Une étude publiée en avril 2026 documente en effet ce constat à une échelle inédite.
Adecco Group Suisse et l’Université de Zurich ont analysé plus d’un million d’offres d’emploi. Ces annonces ont été publiées en Suisse entre 2015 et 2026. Leur constat est net : la part des compétences transversales progresse dans les annonces. Les exigences de diplôme, elles, reculent.
1 million d’offres d’emploi, une seule tendance
L’étude s’appelle le Swiss Job Market Index. Elle est pilotée par Adecco Group Switzerland avec le Stellenmarkt-Monitor Schweiz de l’Université de Zurich. Les chercheurs ont d’abord utilisé le traitement automatique du langage pour identifier les exigences mentionnées dans chaque annonce. Ils les ont ensuite classées selon la nomenclature européenne ESCO. Quatre familles ressortent : les diplômes et connaissances, les compétences spécifiques au métier, les compétences transversales, et les langues.
C’est l’une des bases de données les plus complètes sur le marché du travail suisse, avec un historique continu de onze ans.
Le diplôme recule, l’autonomie progresse
La part des compétences transversales a progressé depuis 2022. Elle est passée d’un peu moins de 60 % à plus de 63 % dans les offres d’emploi suisses. Dans le même temps, les exigences de diplôme formel reculent. Elles représentaient environ 25 % des annonces en 2015, contre moins de 23 % en 2026. Les compétences spécifiques au métier, elles, restent stables sur toute la période, entre 13 % et 15 %.
« Les employeurs n’exigent donc pas globalement plus ou moins de compétences, mais des compétences d’un autre ordre : moins d’exigences en matière de connaissances et de formation formelles, mais davantage de compétences transversales et transférables », résume Marcel Keller, Country President d’Adecco Group Switzerland.
Ce que montrent les données par catégorie
Trois familles de compétences transversales dominent ainsi les annonces suisses analysées entre 2015 et 2026. La première est l’autonomie : proactivité, esprit d’initiative, capacité à travailler seul. La deuxième regroupe les compétences sociales et communicatives, comme le travail en équipe ou le networking. La troisième concerne enfin les compétences cognitives, à savoir la pensée analytique et la résolution de problèmes. La volonté d’apprendre et la capacité d’adaptation ressortent également parmi les items les plus fréquents.
Le rôle de l’intelligence artificielle dans cette évolution
L’étude s’est aussi penchée sur un point précis : l’IA est-elle le moteur de cette hausse des compétences transversales ? Les données répondent par la négative. Dans les métiers les plus exposés à l’IA, la part des compétences transversales est en effet légèrement plus faible que dans les autres métiers. L’écart atteint -3,1 points de pourcentage. Les exigences en connaissances techniques y sont en revanche plus élevées, de +2,3 points.
« Cette augmentation ne peut donc pas être attribuée à l’exposition à l’IA, mais constitue une tendance macroéconomique qui évolue indépendamment du degré d’automatisation d’un métier », explique Johanna Bolli-Kemper, du Stellenmarkt Monitor Schweiz à l’Université de Zurich. Les auteurs situent plutôt l’origine du phénomène dans un changement des critères de sélection des employeurs : ceux-ci mettent progressivement moins l’accent sur les diplômes formels dans leurs offres d’emploi. La complexification des processus de travail joue également un rôle, selon les auteurs, davantage que l’essor de l’IA générative.
Un constat qui rejoint les études internationales
Le constat suisse recoupe d’ailleurs celui du Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial. Ce rapport classe la pensée analytique, la pensée créative, la résilience, la curiosité et l’empathie parmi les compétences les plus recherchées pour 2026, tous secteurs et niveaux d’éducation confondus.
Les Perspectives de l’OCDE sur les compétences 2025 vont également dans le même sens. Selon ce rapport, les grands modèles de langage vont modifier les profils de compétences attendus. Environ 40 % des emplois seraient concernés d’ici 2026. Cette évolution passe d’une part par l’automatisation des tâches à haut degré de répétitivité — notamment dans l’administration, le service client et la production. Elle passe d’autre part par une recomposition des tâches à l’intérieur de postes qui, eux, ne disparaissent pas : le titre du poste reste le même, mais son contenu quotidien évolue. Le rapport note par ailleurs un risque particulier : ce déficit de compétences se creuse surtout chez les personnes ayant un niveau d’éducation moins élevé ou un parcours non universitaire.
Le recrutement basé sur les compétences gagne du terrain
Cette évolution des offres d’emploi s’accompagne ainsi d’un changement dans les pratiques de recrutement. Selon jobup.ch, qui cite une analyse du cabinet Mercer, les entreprises suisses peinent à trouver du personnel qualifié. Elles écartent en parallèle des candidatures potentiellement adaptées, faute de correspondre aux critères de sélection traditionnels. Un nombre croissant d’entre elles évaluent donc désormais les candidatures sur la base de compétences vérifiables, plutôt que sur le seul parcours académique — une approche désignée sous le terme de « skills first ».
Marina Faria, recruteuse senior chez JobCloud, société éditrice de jobup.ch, illustre cette pratique : « Chez Jobcloud, nous ne regardons pas seulement le CV, ce sont les personnes qui se cachent derrière les titres qui nous intéressent. Les compétences relationnelles, la volonté d’apprendre, le bon état d’esprit et l’adéquation culturelle sont pour nous tout aussi importants que les compétences techniques. »
Les métiers où la demande évolue le plus
L’étude Adecco/Université de Zurich identifie aussi les groupes professionnels où la demande de compétences transversales augmente le plus. Trois groupes se distinguent particulièrement. Il s’agit des professions hautement qualifiées des affaires sociales, des métiers de la vente, de l’administration et du commerce, ainsi que des métiers de la technique. À l’inverse, le secteur de l’artisanat et de l’industrie est le seul à afficher une tendance négative sur la même période.
En un coup d’œil
Catégorie
Compétences concrètes associées
Autonomie
Prise d’initiative, capacité à travailler seul, volonté d’apprendre
Compétences sociales
Travail en équipe, networking, communication
Compétences cognitives
Pensée analytique, résolution de problèmes
Ce qu’il faut retenir ?
Les données suisses confirment, à l’échelle nationale, la tendance déjà documentée au niveau international dans l’épisode 1. Depuis 2022, la part des compétences transversales dans les offres d’emploi est passée d’un peu moins de 60 % à plus de 63 %. Les exigences de diplôme formel reculent quant à elles, de 25 % à moins de 23 %. Cette évolution est antérieure à la démocratisation de l’IA générative et se poursuit indépendamment du degré d’automatisation des métiers concernés.
Ce constat soulève une question : si les employeurs valorisent de plus en plus l’autonomie ou la pensée analytique, au détriment des diplômes formels, comment les systèmes de formation et de certification vont-ils s’adapter à ce basculement ? La progression du recrutement « skills first » n’est, à ce stade, que l’une des réponses apportées par les acteurs du marché du travail suisse.
Dans notre série ☀️ L’été pour apprendre autrement :
✅ Épisode 1 — Les soft skills selon les métiers
✅ Épisode 2 — Le diplôme recule, les compétences prennent le relais
⏳ Épisode 3 — Pourquoi les compétences techniques ne suffisent plus à l’ère de l’IA
⏳ Épisode 4 — Comment les adultes apprennent-ils vraiment ?
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Les compétences techniques ne suffisent plus pour réussir en entreprise. Aujourd’hui, les soft skills, ou compétences comportementales, sont devenues un critère majeur de recrutement, de mobilité interne et de développement des talents. Elles permettent aux collaborateurs de s’adapter, de collaborer efficacement et de faire face aux transformations du monde du travail.
Pour les responsables RH et les chargés de formation, identifier les soft skills prioritaires selon les métiers constitue un véritable levier de performance. Cet article fait le point sur les compétences les plus recherchées, les postes concernés et les enjeux en matière de formation.
Que sont les soft skills ?
Les soft skills désignent l’ensemble des compétences relationnelles, émotionnelles et comportementales qui influencent la manière de travailler avec les autres et de s’adapter à un environnement professionnel.
Contrairement aux hard skills, qui correspondent aux savoir-faire techniques, les soft skills sont transférables d’un métier à l’autre. Elles se développent grâce à l’expérience, au coaching, à la formation et à la pratique.
Aujourd’hui, elles jouent un rôle déterminant dans :
le recrutement
l’évolution professionnelle
le management
la fidélisation des collaborateurs
la qualité de vie au travail
Pourquoi les soft skills sont-elles devenues stratégiques ?
L’automatisation, l’intelligence artificielle, le travail hybride et les transformations organisationnelles renforcent l’importance des compétences humaines. Une expertise technique peut rapidement devenir obsolète. En revanche, la capacité à communiquer, apprendre, résoudre des problèmes ou travailler en équipe reste indispensable quel que soit le secteur.
Selon le Future of Jobs Report du Forum économique mondial, les employeurs considèrent les compétences comportementales comme un facteur déterminant pour répondre aux mutations liées à l’intelligence artificielle, à l’automatisation et aux nouvelles organisations du travail. Parmi les compétences qui gagneront le plus en importance figurent la pensée analytique, la résilience, le leadership, la curiosité et l’apprentissage continu.
Les entreprises recherchent désormais des profils capables de :
s’adapter rapidement aux changements
coopérer dans des équipes pluridisciplinaires
gérer des situations complexes
prendre des initiatives
développer une relation de confiance avec les clients et les collègues
Les entreprises suisses sont également concernées
En Suisse, le SECO souligne que les pénuries de main-d’œuvre et l’évolution rapide des compétences imposent aux entreprises d’investir davantage dans la formation continue et le développement des compétences humaines afin de maintenir leur compétitivité.
Les compétences socio-émotionnelles ont un impact mesurable
Les travaux de l’OCDE (Skills that Matter for Success and Well-being in Adulthood) montrent que les compétences sociales et émotionnelles contribuent directement à l’employabilité, à la satisfaction au travail, à la progression salariale et à la performance professionnelle, indépendamment des compétences techniques.
La Suisse mise sur le développement des compétences
L’OCDE – Skills and Work in Switzerland souligne également que le système suisse de formation continue constitue un levier essentiel pour répondre aux transformations du marché de l’emploi. L’apprentissage tout au long de la vie et le développement des compétences transversales sont identifiés comme des facteurs clés de la compétitivité des entreprises.
Les principales soft skills recherchées en entreprise
La communication
Savoir communiquer ne consiste pas uniquement à bien s’exprimer. Il s’agit aussi d’écouter activement, de reformuler, de transmettre une information claire et de gérer les échanges parfois délicats.
Elle est indispensable pour :
les managers
les commerciaux
les responsables RH
les chefs de projet
les fonctions support
L’intelligence émotionnelle
Reconnaître ses émotions et comprendre celles des autres permet de désamorcer les conflits, d’améliorer la coopération et de renforcer le leadership.
Elle est particulièrement recherchée chez :
les managers
les responsables d’équipe
les recruteurs
les métiers de la relation client
L’adaptabilité
Les organisations évoluent en permanence. Les collaborateurs doivent apprendre rapidement, intégrer de nouveaux outils et modifier leurs méthodes de travail.
Cette compétence est essentielle dans :
les métiers du numérique
l’industrie
les services
les entreprises en transformation
L’esprit d’équipe
La réussite d’un projet dépend rarement d’une seule personne. Savoir coopérer, partager l’information, accepter les idées des autres et contribuer à un objectif commun devient une compétence clé.
Elle concerne pratiquement tous les métiers, notamment :
les équipes projet
les bureaux d’études
les fonctions marketing
les services administratifs
La résolution de problèmes
Face aux imprévus, les entreprises recherchent des collaborateurs capables d’analyser une situation, d’identifier les causes d’un problème et de proposer des solutions concrètes.
Cette compétence est particulièrement importante pour :
les chefs de projet
les ingénieurs
les techniciens
les managers opérationnels
L’organisation et la gestion des priorités
Avec la multiplication des projets, savoir gérer son temps devient indispensable. Les métiers concernés sont nombreux :
assistanat
gestion de projet
ressources humaines
comptabilité
direction
La créativité
Innover ne concerne pas uniquement les métiers artistiques. Trouver de nouvelles solutions, améliorer les processus ou imaginer de nouveaux services constitue aujourd’hui un avantage concurrentiel.
La créativité est recherchée dans :
le marketing
la communication
le développement produit
les métiers de l’innovation
Le leadership
Le leadership ne se limite pas aux dirigeants. Il consiste à fédérer une équipe, inspirer confiance, prendre des décisions et accompagner le changement.
Il est indispensable pour :
les managers
les chefs d’équipe
les responsables de service
les chefs de projet
Les soft skills prioritaires selon les postes
Poste
Soft skills essentielles
Manager
Leadership, communication, intelligence émotionnelle, prise de décision
Organisation, leadership, gestion du stress, résolution de problèmes
Assistant administratif
Organisation, rigueur, communication, gestion des priorités
Technicien
Adaptabilité, autonomie, esprit d’équipe, résolution de problèmes
Ingénieur
Esprit analytique, créativité, collaboration, communication
Service client
Empathie, patience, gestion des conflits, communication
Direction
Vision stratégique, leadership, intelligence émotionnelle, prise de décision
Comment développer les soft skills en entreprise ?
Contrairement à certaines idées reçues, les compétences comportementales peuvent être développées tout au long de la vie professionnelle. Les dispositifs les plus efficaces combinent plusieurs approches :
formations interactives
ateliers collaboratifs
mises en situation
jeux de rôle
coaching individuel
codéveloppement
mentorat
feedback régulier
L’objectif est de permettre aux collaborateurs d’expérimenter des situations concrètes plutôt que de suivre uniquement des formations théoriques.
Le rôle des responsables RH et des chargés de formation
Les responsables RH jouent un rôle central dans l’identification des compétences comportementales nécessaires à la stratégie de l’entreprise. Ils interviennent notamment pour :
cartographier les compétences existantes
détecter les besoins de développement
intégrer les soft skills dans les référentiels métiers
construire des parcours de formation adaptés
accompagner les managers dans l’évaluation des compétences
Les chargés de formation doivent quant à eux privilégier des modalités pédagogiques favorisant la pratique et les retours d’expérience, indispensables à l’acquisition durable des soft skills.
Soft skills et intelligence artificielle : un nouvel équilibre
L’essor de l’intelligence artificielle automatise de nombreuses tâches techniques. En parallèle, les compétences humaines prennent davantage de valeur.
La créativité, l’esprit critique, l’empathie, la coopération et la capacité à prendre des décisions dans des situations complexes deviennent des compétences différenciantes que les outils numériques ne remplacent pas.
Pour les entreprises, investir dans le développement des soft skills constitue donc un enjeu stratégique afin de renforcer l’employabilité des collaborateurs et la performance collective.
Ce qu’il faut retenir ?
Les soft skills ne sont plus un simple complément aux compétences techniques. Elles sont devenues un facteur déterminant de réussite individuelle et collective.
Pour les responsables RH et les chargés de formation, leur développement représente un investissement durable. En adaptant les parcours de formation aux besoins des métiers et en intégrant les compétences comportementales dans la gestion des talents, les entreprises améliorent leur capacité d’innovation, leur qualité de management et leur attractivité.
Dans notre série ☀️ L’été pour apprendre autrement :
✅ Épisode 1 — Les soft skills selon les métiers
⏳ Épisode 2 — Les compétences les plus recherchées en Suisse
⏳ Épisode 3 — Pourquoi les compétences techniques ne suffisent plus à l’ère de l’IA
⏳ Épisode 4 — Comment les adultes apprennent-ils vraiment ?
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Communiquer, motiver, gérer les situations délicates, prendre des décisions, accompagner les changements, faire grandir les personnes qui composent une équipe : ce sont des compétences qui se travaillent, comme n'importe quel savoir-faire professionnel.
C'est exactement ce que permet « Les Fondamentaux du Management » : une formation de 4 jours, tournée vers la pratique, qui accompagne aussi bien les futurs managers dans leur prise de fonction que les managers expérimentés souhaitant renforcer leur posture de leader.
Durée
4 jours répartis sur 4 mois
Groupe
12 participants max
Lieu
Hôtel Ramada, La Praille — Genève
Tarif
CHF 2'900.– TTC
Objectifs de la formation
Maîtrise des comportements performants de gestion humaine, alignés avec le style de « management participatif par objectifs »
Gestion des quatre dimensions de l'environnement du manager : collaborateurs, supérieurs hiérarchiques, collègues, clients, partenaires externes et fournisseurs
Maîtrise des situations récurrentes et stratégiques du processus de gestion humaine, du recrutement à la séparation : détermination des objectifs, délégation, entretiens de suivi, motivation, annonce de décisions difficiles, dire « non », contrôle et évaluation des résultats, séances de travail, entretiens correctifs, gestion des conflits et évaluation annuelle des performances
Développement de décisions managériales basées sur une analyse approfondie de l'influence de la situation et du profil personnel du collaborateur
Public concerné : Dirigeants, cadres, managers. Toute personne responsable d'encadrement d'individus et d'équipes.
Une formation pensée pour la pratique
Pendant 4 journées réparties sur 4 mois, les participants alternent apports méthodologiques, mises en situation concrètes et échanges d'expérience, avec un travail sur leur propre style de management grâce au Nova Profil, un outil psychométrique intégré à la formation.
Le programme, jour par jour
4 journées réparties sur 4 mois — 22 septembre · 27 octobre · 17 novembre · 15 décembre 2026
01
22 sept. 2026
Le manager face à lui-même et face au collaborateur : enjeux et clés de l'efficacité relationnelle, gestion de la motivation
Objectifs
Fournir les clés de l'efficacité relationnelle et son importance dans la conduite d'équipe
Comprendre les techniques et enjeux des interactions interpersonnelles et inter-groupes
Appliquer les notions de flexibilité intra et inter-personnelle dans l'exercice du management
Comprendre les enjeux de l'assertivité et l'importance du feedback motivant
Comprendre les différents rôles du manager (expert, organisateur, leader, coach)
Comprendre les mécanismes de la motivation individuelle et les leviers adaptés à chaque profil
Définir la responsabilité fondamentale du cadre face à ses équipes et son entreprise
Comprendre les facteurs de succès de la fixation d'objectifs et les étapes d'une délégation efficace
Maîtriser les techniques de feedback, de reformulation, d'écoute active et de questionnement
Cas pratiques
Mises en situation autour du Nova Profil : comment suis-je perçu ? quelle est ma valeur ajoutée ? comment adapter ma communication selon les profils ?
Comprendre notre « filtre de perception » pour améliorer la qualité de nos relations
Recadrer notre communication pour augmenter notre influence positive et notre leadership
Déterminer et formuler des objectifs, déléguer de manière motivante
Mener l'entretien de suivi avec une démarche de motivation
Gagner en aisance et persuasion lors de nos prises de parole en public
02
27 oct. 2026
Le manager face au collaborateur : gestion de la performance, conduite d'entretiens dits « délicats »
Objectifs
Comprendre les enjeux de l'évaluation des performances
Comprendre les enjeux et les pièges de la communication
Identifier ses risques et points de vigilance en conduite d'entretien selon son profil personnel
Savoir mener efficacement des entretiens délicats et stratégiques
Cas pratiques
Appliquer les principes de l'Analyse Transactionnelle et la « Communication Adulte » pour orienter les situations délicates vers une issue positive
Garder la maîtrise de soi et de ses émotions dans des situations de communication difficiles
Dire « non » : assumer une responsabilité incontournable et préserver la motivation à long terme des collaborateurs
Réprimander et rectifier les comportements « hors jeu »
Appliquer les principes de l'entretien d'évaluation annuelle : « booster » la motivation plutôt que « régler des comptes »
03
17 nov. 2026
Le manager face à l'équipe et à sa hiérarchie
Objectifs
Appliquer les règles pour une gestion de séances et briefings efficace et productive
Augmenter l'efficacité vers le haut pour mieux assumer nos responsabilités d'encadrement
Éviter les pièges classiques d'un entretien de recrutement
Cas pratiques
Structurer une intervention devant un groupe selon un rapport de travail
Séance de créativité comme outil de motivation et d'anticipation
Préparer, organiser, diriger et animer des séances de travail comme outil de motivation et de prise de décisions
Convaincre notre supérieur hiérarchique sur une nouvelle proposition et développer un véritable partenariat avec lui
Augmenter notre aisance et asseoir notre style d'orateur : prise de parole sur un thème imposé
Sélectionner et recruter nos collaborateurs : une étape décisive de management
04
15 déc. 2026
Le manager face à ses collègues et à l'extérieur de son entreprise
Objectifs
Maîtriser les situations où nous ne pouvons ou ne souhaitons pas faire appel à notre autorité managériale
Intensifier notre leadership dans des situations extrêmes
Cas pratiques
Appliquer une attitude fondamentale pour diminuer notre stress et augmenter la maîtrise de nos émotions
Appliquer les principes de négociation avec nos clients, fournisseurs, partenaires externes et collègues
Gérer les conflits personnels avec nos collègues
Gérer positivement la séparation avec le collaborateur : licenciement ou démission
Chaque journée se conclut par un engagement personnel des participants sur un objectif de transfert dans leur réalité quotidienne de gestion de leurs équipes.
Le Nova Profil : mieux se connaître pour mieux manager
Objectif
Augmenter la performance individuelle et collective grâce à une meilleure connaissance du potentiel de chaque personne.
Moyen
L'outil Nova Profil (AeC) permet une gestion pointue des informations clés sur les compétences sociales et les motivations d'une personne, afin de lui permettre d'augmenter son efficacité personnelle et relationnelle et de l'accompagner dans le changement.
Résultats
Au niveau de l'individu
Meilleure connaissance de soi, de ses axes de comportement et de son potentiel d'évolution ; mise en place d'un plan d'action
Au niveau de l'équipe
Plus de flexibilité dans les interactions et la communication interne
Dépassement des confrontations, utilisation des complémentarités
Plan d'action individuel et collectif
Au niveau de l'entreprise
Gestion plus fluide des projets et des réorganisations d'équipe
Origine
Le Nova Profil est basé sur la méthode AeC, unique en ce qu'elle synthétise les travaux de Carl Jung sur les types psychologiques et la théorie DISC de William Marston, en intégrant également les travaux d'Eduard Spranger sur les motivations.
Domaines d'application
Susciter la motivation par une meilleure connaissance de soi et d'autrui
Améliorer la communication interpersonnelle
Accompagner un développement professionnel et personnel
Aider dans le processus de recrutement ou de mobilité interne
Développer les qualités managériales ou commerciales
Accompagner un processus de coaching et gérer au quotidien les ressources humaines
Accompagner le changement, réaliser un bilan de compétences, négocier selon son interlocuteur
Mettre en place des programmes de formation et monter des équipes de projet complémentaires
En résumé — un modèle en 4 étapes
Mieux se connaître dans ses forces et faiblesses
S'assouplir et se développer tout en respectant ses limites
Mieux reconnaître les autres
Prendre en compte la situation
Vos formateurs
Delphine Combe
Senior Training Coach
Formatrice et coach senior forte de plus de 20 ans d'expérience dans l'accompagnement, la transformation profonde et l'exploration de l'humain. Experte en intelligence émotionnelle et en dynamique collective, elle combine le coaching certifié avec son expertise de comédienne et de metteuse en scène pour concevoir des parcours de formation immersifs et percutants. Elle intervient régulièrement en entreprise, pour des écoles de management et auprès d'institutions et organismes internationaux.
Active dans la formation d'adultes, le coaching individuel et le team building, elle a accompagné des milliers de personnes — managers cherchant à affirmer leur posture, équipes en quête de cohésion, ou professionnels en transition de carrière. Sa méthode utilise le prisme du théâtre et des outils psychométriques pour libérer l'expression, dépasser les blocages et révéler le leadership naturel de chacun.
Spécialités
Dynamique d'équipe & intelligence collective : team building, cohésion, gestion des relations et des conflits
Leadership & posture : confiance en soi, légitimité, soft skills, accompagnement au changement
Prise de parole & impact : techniques théâtrales, gestion du trac, présence
Régulation émotionnelle : gestion du stress, prévention du burnout
Profils de personnalité : diagnostic et outils psychométriques Nova Profil
Coaching & bilan : accompagnement individuel, d'équipe, de transition de carrière
Langues
Français (langue maternelle), anglais (courant)
Niveau de coaching
Dirigeants, managers, équipes professionnelles, publics en reconversion ou transition
Parcours professionnel
Senior Account Manager and Trainer, Swissnova Sàrl, Genève
Coach en insertion professionnelle, Swissnova Services, Genève
Certifications en Psychologie Positive & Ikigai, Excellence Academy
Certificat FSEA I/II (Formation d'adultes), en VAE
Formation en médiation culturelle, relationnelle et théâtrale — HES-SO, Lausanne
Certification en coaching professionnel IDC — Genève
Olivier Naray
Senior Training Facilitator & Strategic Advisor
Titulaire d'un doctorat (Ph.D) en management, Olivier accompagne depuis plus de vingt ans les entreprises, les managers et les équipes dans le développement de leurs compétences managériales. Fort d'une expérience acquise au sein de grandes organisations internationales comme de PME, il associe vision stratégique, expérience opérationnelle et approche résolument pragmatique du management.
Reconnu pour ses qualités pédagogiques, il transforme des concepts parfois complexes en outils simples, concrets et directement applicables par les managers dans leur quotidien. Sa connaissance des enjeux du management lui permet de faire naturellement le lien entre les attentes de la direction et les réalités du terrain, afin d'aider les managers à exercer pleinement leur rôle de relais et de moteur de leurs équipes.
Swissnova forme des managers et des leaders depuis plus de 25 ans dans toute la Suisse et à l'étranger. Notre expertise est reconnue par de nombreuses entreprises actives dans tous les domaines tels que l'industrie, l'horlogerie, le secteur bancaire, hôtelier, les industries du luxe, les communes et cantons (Genève, Vaud, Neuchâtel, Berne).
Swissnova · entreprise certifiée ISO 9001 · Genève, depuis 1998
La communication interne en entreprise n’a jamais autant compté. Travail hybride, transformations accélérées, attentes croissantes des collaborateurs : les organisations ont besoin que leurs équipes comprennent les orientations, s’y alignent et maintiennent leur cohésion. Former les acteurs qui portent cette communication, dirigeants, managers, professionnels RH, est devenu un enjeu concret. Les métiers de la communication, des relations publiques et du marketing apportent à cet égard des réponses éprouvées.
Ce que recouvre la communication interne en entreprise
La communication interne désigne l’ensemble des échanges d’information qui circulent au sein d’une organisation : entre la direction et les collaborateurs, entre équipes, entre niveaux hiérarchiques. Elle prend des formes multiples, des réunions à l’intranet, des newsletters aux prises de parole managériales, des entretiens individuels aux annonces stratégiques. Elle remplit ainsi plusieurs fonctions simultanément.
Selon le rapport State of the Sector 2025 de Gallagher, plus de 2 300 professionnels de la communication ont été interrogés à travers le monde. Leurs réponses indiquent que les trois priorités premières de la communication interne sont aujourd’hui l’alignement stratégique, la culture et l’appartenance, et l’agilité organisationnelle. Ces priorités conditionnent directement la capacité d’une entreprise à évoluer sans se fragmenter.
La communication interne dit également quelque chose de la culture d’une organisation. Lorsqu’elle est claire et régulière, elle renforce la confiance, facilite la coordination et donne aux équipes les repères dont elles ont besoin pour agir.
Trois réalités qui font évoluer les attentes
Plusieurs évolutions récentes ont profondément modifié ce que l’on attend d’une communication interne efficace.
Le travail hybride a changé les façons de travailler ensemble
L’hybridation du travail a redistribué les espaces d’échange. Les interactions informelles qui transmettaient naturellement la culture et clarifiaient les attentes ont changé de forme. Ce n’est pas une perte : c’est une invitation à penser autrement les moments et les modalités de communication. En pratique, les organisations qui s’y sont adaptées ont développé des rituels d’équipe, des formats asynchrones pensés et des espaces de dialogue structurés.
Le changement permanent demande plus de communication
Restructurations, transformations digitales, nouvelles réglementations, réorganisations : les entreprises traversent des mutations fréquentes. Dans ce contexte, 44 % des professionnels de la communication interne identifient la fatigue au changement comme l’un de leurs principaux défis en 2025, selon le rapport Gallagher. Un message clair sur le sens d’une décision ou sur les étapes d’une transition réduit l’incertitude. Il facilite ainsi l’adhésion.
Les nouvelles générations attendent davantage de dialogue
Les collaborateurs qui arrivent aujourd’hui dans les entreprises ont des attentes différentes en matière de communication. Ils souhaitent davantage de transparence, plus d’échanges dans les deux sens et une meilleure cohérence entre les discours et les pratiques. Cette évolution est une opportunité : elle pousse les organisations à construire de véritables espaces de dialogue, au-delà de la simple diffusion d’information. C’est aussi l’un des enjeux centraux de la marque employeur : ce que l’entreprise dit d’elle-même doit correspondre à ce que les collaborateurs vivent au quotidien.
Qui porte la communication interne dans l’entreprise ?
La communication interne en entreprise n’est pas l’apanage d’un seul service ou d’une seule fonction. Elle est en effet portée par plusieurs acteurs, chacun avec un rôle distinct et des compétences propres à développer.
Les dirigeants : donner le cap et le sens
La communication portée par la direction donne le cap. Elle exprime les orientations, les valeurs et les priorités de l’organisation. Sa force tient moins à la fréquence des prises de parole qu’à leur cohérence avec la réalité vécue par les équipes. Selon Gallagher, renforcer la communication des dirigeants figure parmi les priorités les plus citées en 2025. Le coaching en communication de leadership est notamment identifié comme une compétence hautement valorisée.
Les managers : le lien entre la direction et les équipes
Le manager de proximité est le premier relais d’information pour les équipes. Il traduit les orientations stratégiques en messages concrets, adapte l’information au contexte de son équipe et crée les conditions d’un dialogue régulier. D’après Gallagher, 84 % des collaborateurs s’appuient sur leur manager pour recevoir l’information. Ce rôle est central et c’est précisément ce qui en fait un terrain de développement prioritaire.
Les équipes RH et communication : un rôle de coordination
Les directions des ressources humaines et les équipes dédiées à la communication interne définissent les canaux, les rythmes, les messages-clés et les règles de fonctionnement. Leur rôle évolue : elles sont de plus en plus sollicitées comme partenaires stratégiques. Elles conseillent notamment la direction sur la manière de communiquer et mesurent l’impact des actions menées.
L’ensemble des collaborateurs : acteurs à part entière
La communication interne n’est pas un flux à sens unique. Elle est aussi ascendante, avec les retours du terrain, l’expression des besoins, les signaux faibles. Elle est également transversale, entre équipes et entre projets. Chaque collaborateur y participe. Cette participation active est l’une des plus riches à développer, notamment dans les organisations qui souhaitent renforcer leur culture d’apprentissage collectif.
Ce que d’autres métiers de la communication apportent
La communication interne en entreprise gagne à s’inspirer de disciplines qui ont développé des méthodes concrètes pour atteindre des audiences, construire des messages et mesurer leur impact. Les relations publiques, le marketing et la communication professionnelle offrent en effet un ensemble de techniques directement utilisables en interne.
Des relations publiques : adapter le message à chaque interlocuteur
Les relations publiques ont développé une expertise fine dans l’identification des interlocuteurs concernés et la construction de messages adaptés à chaque audience. En communication interne, cette logique s’applique directement. Un message destiné aux équipes de terrain n’est pas formulé de la même façon qu’une communication adressée aux cadres dirigeants ou aux représentants du personnel.
La notion de fil conducteur est également empruntée aux RP. Il s’agit de construire une histoire cohérente à travers le temps, les canaux et les interlocuteurs. Par exemple, une entreprise qui traverse une transformation gagne à construire un récit clair : d’où elle vient, pourquoi elle change, vers quoi elle se dirige. Ce récit stabilise les équipes et réduit les malentendus.
Du marketing : adapter les messages et mesurer les résultats
Le marketing a développé des méthodes rigoureuses pour comprendre les audiences, adapter les messages et évaluer leur efficacité. Ces outils sont directement utiles en communication interne. Ainsi, savoir que les collaborateurs terrain n’accèdent pas à l’intranet comme les équipes sédentaires permet de concevoir des communications beaucoup plus pertinentes. De même, les nouvelles recrues n’ont pas les mêmes besoins d’information que les managers expérimentés.
La culture de la mesure issue du marketing s’avère également précieuse : taux de lecture, taux d’engagement sur les contenus, résultats d’enquêtes d’écoute, analyse des retours. Selon Gallagher, 38 % des professionnels de la communication interne identifient la maîtrise de la donnée comme une compétence hautement prioritaire en 2025. Par ailleurs, 58 % prévoient de se former dans ce domaine.
De la communication professionnelle : mieux s’exprimer et mieux écouter
La communication professionnelle, dans ses dimensions orales, écrites et interpersonnelles, apporte des outils concrets pour améliorer la qualité des échanges internes. Le storytelling, par exemple, est une technique bien documentée pour rendre un message mémorable. Un dirigeant qui ancre son propos dans une situation concrète ou une expérience partagée crée une résonance bien plus durable qu’une liste de points stratégiques.
La prise de parole en public, l’écoute active, la reformulation, la gestion des questions difficiles : ces compétences sont directement applicables par les managers dans leurs réunions d’équipe et leurs entretiens individuels.
Ce croisement entre communication interne et méthodes extérieures reste toutefois peu formalisé dans la plupart des entreprises. On investit dans les outils, dans les plateformes, dans les canaux. On forme moins souvent les personnes qui les font vivre. C’est là que se joue souvent la différence entre une communication interne qui informe et une communication interne qui mobilise.
Qui forme à quoi ? Les compétences selon les publics
La formation à la communication interne en entreprise s’adapte aux rôles et aux réalités de chaque public. Voici comment ces besoins se structurent en pratique.
Les dirigeants : donner le cap avec clarté
Les dirigeants développent des compétences en prise de parole dans des situations importantes, en communication de crise et en animation de comités de direction. Un dirigeant bien formé sait construire des messages clairs et les adapter selon ses interlocuteurs. Il comprend également comment son style de communication influence la culture de l’organisation, souvent bien au-delà de ce qu’il perçoit directement.
Les managers : communiquer au quotidien
Pour les managers de proximité, le périmètre est large. Il couvre notamment la conduite de réunion, l’écoute active, le retour constructif et l’annonce d’une décision difficile. Il inclut aussi la gestion des désaccords et le maintien de la motivation dans l’incertitude. C’est d’ailleurs l’un des leviers les plus directs pour maintenir l’engagement des équipes dans les périodes de changement.
Un manager qui adapte son message selon les besoins de chaque membre de son équipe communique de façon plus précise et obtient un meilleur retour. De même, un manager formé au storytelling saura rendre une décision stratégique compréhensible et motivante. Ces compétences s’acquièrent dans la pratique : ateliers en situation, jeux de rôle, retours d’expérience entre pairs. Ce sont ces formats, ancrés dans le quotidien réel des participants, qui produisent des effets durables.
Les équipes RH et communication : au-delà de la diffusion
Les professionnels de la communication interne et des ressources humaines développent des compétences en stratégie de contenu, en gestion multicanale et en conseil aux dirigeants. Ils s’appuient notamment sur des outils issus du marketing digital, tableaux de bord, enquêtes d’écoute, analyse des comportements, pour piloter leur action et démontrer leur valeur ajoutée.
L’ensemble des collaborateurs : mieux participer aux échanges
Des formations courtes et pratiques permettent à l’ensemble des collaborateurs de mieux s’exprimer et de donner ou recevoir un retour. Elles contribuent également à une participation plus active aux échanges collectifs. Ces compétences sont déterminantes pour la qualité des retours du terrain et des échanges entre équipes dans l’organisation.
Vers une communication interne en entreprise plus forte
La question n’est pas de savoir si la communication interne en entreprise est importante. Sur ce point, le consensus est large. La vraie question est de savoir qui, dans l’organisation, est réellement formé pour l’exercer.
Les dirigeants qui prennent la parole dans l’incertitude, les managers qui traduisent une décision pour leur équipe, les professionnels RH qui construisent un système cohérent sur la durée : aucun de ces rôles ne s’improvise. Aucun ne bénéficie spontanément des méthodes que les relations publiques, le marketing ou la communication professionnelle ont développées au fil du temps.
Les organisations qui traitent la communication interne comme une compétence à développer construisent ainsi quelque chose de plus solide qu’un bon intranet : une culture où l’information crée du lien, où les décisions sont comprises, et où les équipes avancent ensemble même dans les moments difficiles.
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FAQs sur la communication interne en entreprise
Qu’est-ce que la communication interne en entreprise ?
La communication interne en entreprise désigne l’ensemble des échanges d’information au sein d’une organisation : entre la direction et les collaborateurs, entre équipes et entre niveaux hiérarchiques. Elle couvre aussi bien les annonces stratégiques que les échanges quotidiens de travail. Elle contribue ainsi à l’alignement, à l’engagement et à la cohésion des équipes.
Pourquoi la communication interne est-elle devenue un enjeu stratégique ?
Parce qu’elle conditionne directement la façon dont les équipes comprennent et s’approprient les orientations de l’entreprise. Dans un contexte de travail hybride et de transformations fréquentes, une communication interne bien pensée est un levier de cohésion, d’agilité et de performance collective.
Qui est responsable de la communication interne dans une entreprise ?
La communication interne est une responsabilité partagée. Les dirigeants en portent la dimension stratégique, les managers en sont les relais quotidiens et les équipes RH en définissent l’organisation. Chaque collaborateur y contribue en tant qu’émetteur et récepteur. Cette répartition des rôles rend la coordination et le développement des compétences indispensables à tous les niveaux.
Quelles compétences d’autres disciplines peut-on appliquer à la communication interne ?
De nombreuses techniques issues des relations publiques, du marketing et de la communication professionnelle sont directement utilisables. La construction d’un fil conducteur et l’adaptation des messages selon les interlocuteurs viennent notamment des RP. L’adaptation des contenus à chaque audience et la culture de la mesure viennent du marketing. La prise de parole, l’écoute active et le storytelling viennent de la communication professionnelle.
Comment former efficacement des adultes à la communication interne ?
En partant des situations réelles vécues par les participants, avec une mise en pratique immédiate. Les formats les plus efficaces sont les ateliers en situation, les jeux de rôle et les retours d’expérience entre pairs. Un manager progressera en effet bien davantage en travaillant sur des cas concrets tirés de son quotidien que sur des contenus théoriques déconnectés de sa réalité.
Comment mesurer l’impact de la communication interne ?
Avec des indicateurs concrets : taux de lecture et d’engagement sur les contenus, résultats d’enquêtes d’écoute, niveau de compréhension des messages, qualité des retours du terrain. La culture de la mesure progresse notamment grâce aux professionnels qui s’inspirent des méthodes du marketing digital pour piloter et valoriser leur action.
À quelle vitesse les compétences de vos équipes évoluent-elles ? À quelle vitesse votre organisation est-elle capable de les faire évoluer ?
La question n’est plus théorique. Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, les employeurs anticipent que 39 % des compétences clés des collaborateurs évolueront d’ici 2030. Ce chiffre ne signifie pas que toutes les compétences actuelles vont disparaître. Il rappelle surtout une réalité plus exigeante : les métiers changent plus vite que les dispositifs de formation traditionnels.
En Suisse, les entreprises ne partent pourtant pas de zéro. La culture de la formation continue existe déjà : selon l’Office fédéral de la statistique (OFS), 44,8 % de la population de 25 à 74 ans a suivi une formation continue en 2021. L’enjeu n’est donc pas seulement d’inciter les collaborateurs à apprendre. Il est de mieux relier les efforts de formation aux besoins réels des métiers, des équipes et de la stratégie d’entreprise.
Autrement dit : le problème n’est pas toujours de former davantage. C’est souvent de former plus juste.
Cet article présente cinq stratégies complémentaires : upskilling, reskilling, cross-skilling, reverse mentoring, le modèle 70-20-10 et la manière de les choisir selon les situations.
À retenir
L’upskilling permet de renforcer les compétences dans un rôle existant.
Le reskilling prépare un collaborateur à exercer un nouveau métier ou une nouvelle fonction.
Le cross-skilling développe la polyvalence et la compréhension transversale de l’entreprise.
Le reverse mentoring facilite la transmission intergénérationnelle, notamment sur les usages numériques.
Le modèle 70-20-10 rappelle que l’apprentissage ne se limite pas aux formations formelles : il se construit aussi dans le travail quotidien, les échanges entre pairs et les projets concrets.
Former plus ne suffit plus : il faut choisir la bonne stratégie
Pendant longtemps, la formation en entreprise a surtout été pensée comme une réponse ponctuelle : un besoin identifié, une formation planifiée, une compétence supposée acquise.
Ce modèle montre aujourd’hui ses limites. Les compétences deviennent plus dynamiques, plus hybrides, plus rapidement obsolètes. Une équipe peut avoir besoin d’approfondir son expertise actuelle, de se repositionner vers de nouveaux rôles, de mieux collaborer entre fonctions ou encore de transmettre des pratiques entre générations.
Ces situations ne relèvent pas de la même réponse. C’est pourquoi une politique efficace de développement des compétences doit commencer par une question simple : Quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?
Quelle stratégie choisir selon votre situation ?
Situation observée dans l’entreprise
Stratégie prioritaire
Les outils, méthodes ou exigences du métier évoluent, mais le rôle reste le même
Upskilling
Un poste est transformé en profondeur ou risque d’évoluer significativement
Reskilling
Une équipe manque de flexibilité ou dépend trop de quelques personnes clés
Cross-skilling
Les écarts numériques ou culturels entre générations freinent la collaboration
Reverse mentoring
Les collaborateurs apprennent déjà sur le terrain, mais sans cadre ni reconnaissance
Modèle 70-20-10
Cette grille évite une erreur fréquente : traiter tous les besoins de compétences avec le même format de formation. Un atelier ponctuel peut suffire pour une montée en compétence ciblée. Il sera insuffisant pour accompagner une reconversion interne. À l’inverse, un programme structuré de reskilling n’est pas toujours nécessaire lorsqu’un collaborateur a surtout besoin d’élargir son périmètre ou de pratiquer davantage en situation réelle.
1. Upskilling : renforcer les compétences dans le métier actuel
L’upskilling consiste à développer de nouvelles compétences pour rester performant dans son rôle actuel. Le collaborateur ne change pas de métier. En revanche, son métier évolue : nouveaux outils, nouvelles attentes, nouveaux standards, nouveaux usages numériques.
L’upskilling est souvent la stratégie la plus rapide à activer. Elle permet d’éviter le décrochage progressif entre les compétences disponibles et les exigences réelles du poste. Mais elle ne doit pas être réduite à une logique d’outils : former une équipe à un nouveau logiciel ne suffit pas toujours. Il faut aussi travailler les usages, les réflexes et la capacité à intégrer ces nouvelles pratiques dans le quotidien.
2. Reskilling : préparer un collaborateur à un nouveau rôle
Le reskilling est une démarche plus profonde. Il s’agit de former un collaborateur pour lui permettre d’exercer un autre rôle, souvent parce que son poste actuel se transforme fortement. Ce n’est pas une reconversion subie, c’est un investissement dans la continuité.
Dans un marché du travail tendu, notamment pour certains profils qualifiés, le reskilling peut être plus pertinent qu’un recrutement externe. L’entreprise conserve l’expérience, la connaissance de la culture interne et l’engagement d’un collaborateur déjà intégré.
Le reskilling demande plus qu’une formation courte. Il nécessite un parcours structuré : diagnostic des compétences existantes, objectifs clairs, accompagnement managérial, temps d’expérimentation et reconnaissance du nouveau rôle. C’est aussi un signal fort envoyé aux équipes : l’entreprise investit dans leur évolution.
3. Cross-skilling : développer la polyvalence sans diluer les expertises
Le cross-skilling consiste à développer des compétences en dehors du rôle principal d’un collaborateur. L’objectif n’est pas de transformer tout le monde en généraliste, mais de créer plus de souplesse, de compréhension mutuelle et de capacité d’entraide entre fonctions.
Dans les PME et les organisations à taille humaine, cette réalité existe souvent déjà de manière informelle. Le risque, lorsque ces apprentissages restent invisibles, est double : l’entreprise dépend de compétences non documentées, et les collaborateurs ne voient pas leur polyvalence reconnue. Le cross-skilling améliore la collaboration, réduit les silos et renforce l’employabilité, À condition d’être cadré pour éviter toute surcharge ou confusion des responsabilités.
4. Reverse mentoring : organiser la transmission dans les deux sens
Dans le mentoring classique, un collaborateur expérimenté accompagne un profil plus junior. Le reverse mentoring inverse cette logique : un collaborateur plus jeune ou plus à l’aise avec certains usages (souvent numériques) partage ses compétences avec un profil senior ou dirigeant. En retour, le senior transmet son expérience, sa connaissance de l’organisation, ses réflexes stratégiques et sa lecture des enjeux métier.
L’intérêt n’est donc pas seulement technique. Il est aussi culturel. Une étude menée par l’Institut CSA montre que les relations intergénérationnelles sont largement perçues comme une source d’échanges et de connaissances pour 87 % des actifs interrogés, toutes générations confondues. Les jeunes actifs ne se contentent pas de recevoir passivement : 90 % d’entre eux sont en demande active de transmission lorsqu’elle ne leur est pas spontanément offerte.
Pour fonctionner, le reverse mentoring doit éviter deux pièges : réduire les jeunes collaborateurs à des « experts du digital », ou mettre les seniors dans une posture d’apprenants passifs. Le dispositif fonctionne lorsqu’il est réellement réciproque.
5. Le modèle 70-20-10 : apprendre là où le travail se passe
Le modèle 70-20-10 est un cadre de référence en développement des compétences, issu des recherches de Morgan McCall, Michael Lombardo et Robert Eichinger au Center for Creative Leadership dans les années 1980. Il suggère que les collaborateurs développent leurs compétences principalement par les missions concrètes et les responsabilités nouvelles (70 %), par les échanges avec les pairs, les managers ou les mentors (20 %), et par la formation formelle: cours, ateliers, e-learning (10 %).
Il faut toutefois l’utiliser avec nuance : le 70-20-10 n’est pas une formule mathématique universelle, mais un cadre de conception. Son intérêt reste majeur : il oblige les organisations à sortir d’une vision trop étroite de la formation. Former, ce n’est pas seulement inscrire un collaborateur à un module. C’est aussi lui confier une mission qui développe une compétence cible, organiser un binôme avec un collègue expérimenté, prévoir un retour d’expérience après un projet, ou créer une communauté de pratique interne.
Ce que ces cinq approches ont en commun
Ces stratégies ne sont pas concurrentes, elles se complètent. Une entreprise qui mise uniquement sur des formations formelles risque de passer à côté de l’apprentissage réel. Une entreprise qui compte uniquement sur l’apprentissage informel risque de laisser les compétences se développer de manière inégale et invisible.
Une politique efficace de développement des compétences combine plusieurs leviers : des parcours structurés pour les rôles critiques, des formations ciblées, des situations de travail apprenantes, des échanges entre pairs, de la transmission intergénérationnelle et des indicateurs de progression.
La compétence n’est pas un stock que l’on constitue une fois pour toutes. C’est un capital vivant, qui doit être entretenu, actualisé et partagé.
Comment mesurer l’efficacité d’une stratégie de développement des compétences ?
Beaucoup d’entreprises mesurent encore ce qui est facile à suivre : nombre de participants, taux de complétion, satisfaction à chaud. Ces indicateurs sont utiles, mais insuffisants. Pour savoir si une stratégie fonctionne, il faut combiner quatre niveaux de mesure.
1. L’acquisition
Le collaborateur a-t-il réellement acquis la compétence visée ? Indicateurs possibles : évaluation avant/après, test pratique, certification, autoévaluation croisée avec le manager.
2. L’usage
La compétence est-elle utilisée dans le travail réel ? Indicateurs possibles : observation en situation, fréquence d’utilisation d’un nouvel outil, qualité des livrables, autonomie sur une nouvelle tâche.
3. L’impact opérationnel
Le développement des compétences améliore-t-il la performance de l’équipe ? Indicateurs possibles : réduction du temps de traitement, diminution des erreurs, meilleure satisfaction client, accélération des projets.
4. L’impact RH
La stratégie renforce-t-elle l’engagement et l’employabilité ? Indicateurs possibles : mobilité interne, rétention des talents, engagement collaborateur, perception des opportunités d’évolution.
L’essentiel est de définir ces indicateurs avant le déploiement, pas après.
Par où commencer ?
Il n’est pas nécessaire de lancer immédiatement un grand programme de transformation des compétences. Trois questions permettent de prioriser.
Quels rôles vont évoluer fortement dans les 18 prochains mois ? Ces rôles sont les premiers candidats à l’upskilling ou au reskilling. Il peut s’agir de fonctions exposées à de nouvelles exigences réglementaires, à des changements d’outils ou à une transformation du modèle d’affaires.
Quels apprentissages existent déjà, mais restent informels ? Dans beaucoup d’équipes, les collaborateurs apprennent déjà les uns des autres. Le premier levier consiste souvent à rendre ces apprentissages visibles, puis à leur donner un cadre.
Où les écarts de compétences créent-ils des tensions ? Ces écarts peuvent être numériques, générationnels, managériaux ou organisationnels. Bien identifiés, ils peuvent devenir des opportunités de transmission.
Conclusion : la formation continue doit devenir un outil stratégique
Les entreprises suisses disposent d’un environnement favorable à la formation continue. Mais l’accès à la formation ne garantit pas, à lui seul, le développement des bonnes compétences au bon moment. Le véritable enjeu est l’alignement : entre les compétences développées et les priorités stratégiques, entre les besoins des métiers et les dispositifs proposés, entre apprentissage formel, expérience terrain et transmission interne.
Upskilling, reskilling, cross-skilling, reverse mentoring et modèle 70-20-10 ne sont pas des mots à la mode. Ce sont des leviers complémentaires pour construire une organisation capable d’apprendre plus vite qu’elle ne se transforme.
La vraie question n’est donc pas : « Combien de formations avons-nous proposées cette année ? »
C’est : Nos collaborateurs développent-ils aujourd’hui les compétences dont notre organisation aura réellement besoin demain ?
Vous souhaitez structurer votre stratégie de formation continue ?
Commencez par identifier les rôles critiques, les compétences à risque et les apprentissages déjà présents dans vos équipes. Un diagnostic ciblé permet souvent de transformer un plan de formation dispersé en véritable stratégie de développement des compétences.
Quelle est la différence entre upskilling, reskilling et cross-skilling ?
L’upskilling consiste à renforcer les compétences dans le métier actuel. Le reskilling prépare un collaborateur à exercer un nouveau rôle. Le cross-skilling développe des compétences complémentaires en dehors du rôle principal afin d’améliorer la polyvalence et la collaboration.
Qu’est-ce que le reverse mentoring en entreprise ?
Le reverse mentoring est un dispositif dans lequel un collaborateur plus jeune ou plus à l’aise avec certains usages partage ses compétences avec un profil senior. En retour, le senior transmet son expérience, sa connaissance de l’organisation et sa vision stratégique.
Le modèle 70-20-10 est-il encore pertinent ?
Oui, à condition de ne pas l’utiliser comme une formule rigide. Le modèle 70-20-10 est surtout utile pour rappeler que l’apprentissage professionnel ne se limite pas aux formations formelles. Il doit aussi s’appuyer sur l’expérience de travail, les projets, les échanges entre pairs et le feedback.
Ces stratégies sont-elles accessibles aux PME ?
Oui. Une PME peut commencer simplement : un binôme de reverse mentoring, une communauté de pratique, un parcours court d’upskilling. La taille de l’entreprise n’est pas le principal facteur limitant — la clarté de l’intention l’est davantage.
Comment mesurer l’efficacité d’un programme de développement des compétences ?
Il faut combiner des indicateurs d’acquisition, d’usage, d’impact opérationnel et d’impact RH : progression avant/après, utilisation réelle des compétences, mobilité interne, réduction des erreurs, satisfaction des managers et engagement des collaborateurs.
La marque employeur n’est pas ce qu’une entreprise affirme dans une annonce. C’est ce que les candidats, les collaborateurs et le marché perçoivent d’elle.
Elle existe toujours. Même sans stratégie, sans campagne, sans page carrières moderne.
La vraie question n’est donc pas : « avons-nous une marque employeur ? » La vraie question est : « la pilotons-nous, ou la subissons-nous ? »
En Suisse, cette question devient stratégique. Le marché de l’emploi se normalise, mais les bons profils restent attentifs, informés et sélectifs. Ils comparent les employeurs, lisent les avis, interrogent leur réseau. Et ils savent repérer les signaux faibles.
Ainsi, la marque employeur ne se limite plus à l’attraction des talents. Elle touche aussi la fidélisation, la formation, le management et la réputation globale de l’entreprise.
Qu’est-ce que la marque employeur ?
La marque employeur désigne la perception d’une entreprise en tant qu’employeur. Elle repose sur deux dimensions. D’une part, l’expérience interne, ce que vivent les collaborateurs au quotidien. D’autre part l’image externe, ce que perçoivent les candidats, les anciens employés, les écoles et le marché.
Ces deux dimensions se répondent étroitement. Or, une entreprise peut soigner son image. Mais si l’expérience vécue ne suit pas, la promesse perd vite sa crédibilité. C’est pourquoi la marque employeur ne se construit pas dans une campagne. Elle se construit dans les pratiques : la manière de recruter, d’accueillir, de former, de manager, de reconnaître et de faire évoluer les collaborateurs.
L’EVP : la promesse au cœur du sujet
Au centre de la marque employeur, on trouve l’EVP, pour Employee Value Proposition. Gartner la définit comme l’ensemble des attributs que les employés et le marché du travail perçoivent comme la valeur reçue en travaillant pour une organisation.
En clair, l’EVP répond à une question simple : pourquoi travailler ici plutôt qu’ailleurs ? La réponse ne se limite pas au salaire. Elle inclut la culture, le management, la flexibilité, la formation, l’évolution, l’équilibre de vie et le sens du travail.
Une bonne EVP ne promet pas tout. Elle choisit. Elle dit ce que l’entreprise offre vraiment et assume ce qu’elle n’est pas. C’est là que beaucoup d’organisations échouent : elles veulent plaire à tout le monde. Résultat : leur promesse devient floue.
En Suisse, les PME représentent plus de 99 % des entreprises marchandes et génèrent deux tiers des emplois, selon le portail PME de la Confédération. La marque employeur ne concerne donc pas seulement les grandes entreprises. Une PME a souvent d’autres forces que les grands groupes : proximité, rapidité de décision, autonomie, impact visible du travail. Encore faut-il les formuler clairement. Car une PME qui assume son identité peut attirer des profils alignés avec sa réalité. Une PME qui imite les codes des grands groupes risque de perdre sa singularité.
Les candidats vérifient avant de postuler
Les candidats ne se fient plus uniquement aux annonces. Ils consultent les plateformes d’avis, regardent les profils LinkedIn des collaborateurs et analysent la clarté du processus de recrutement. Surtout, ils cherchent des preuves.
Une entreprise promet-elle de la flexibilité ? Ils veulent comprendre comment elle s’organise concrètement. Elle parle de développement ? Ils attendent des preuves concrètes : des parcours, des formations, des mobilités internes..Elle met en avant une culture bienveillante ?Et ils cherchent des signaux dans le management et les témoignages.
La marque employeur se joue donc avant le premier entretien.
Qui porte la marque employeur ?
Les RH structurent le recrutement, l’intégration, la formation et la fidélisation. La direction fixe le cadre et les priorités. Mais ce sont les managers qui incarnent la marque employeur au quotidien. C’est souvent à leur niveau que la promesse se confirme ou se fissure. Un manager qui donne du feedback, soutient la progression et respecte le cadre de travail rend la promesse crédible. Un manager qui ignore les besoins de formation ou tolère des comportements problématiques détruit le discours officiel.
Les collaborateurs jouent aussi un rôle clé. Ils parlent de leur entreprise, la recommandent ou non, deviennent parfois ambassadeurs. Mais on ne décrète pas un ambassadeur. Un collaborateur recommande son entreprise lorsqu’il vit une expérience cohérente, pas parce qu’un plan de communication le lui demande.
Comment construire une marque employeur crédible ?
Tout commence par un diagnostic. Avant de communiquer, l’entreprise doit écouter : enquêtes internes, entretiens qualitatifs, entretiens de sortie, analyse des avis en ligne, retours candidats. L’objectif est de repérer l’écart entre le discours et la réalité. Cet écart n’est pas un échec. C’est un point de départ.
Vient ensuite la formulation de l’EVP. Elle doit répondre à trois questions : Qu’offrons-nous vraiment ? À quels profils ? Quelles preuves pouvons-nous montrer ? « Nous développons les compétences » ne suffit pas, l’entreprise doit montrer ses parcours de formation, ses pratiques de mobilité, son accompagnement managérial.
Si elle promet l’autonomie, elle évite les circuits de validation inutiles. En matière de formation, elle doit donner du temps pour apprendre. Un onboarding improvisé, un processus de recrutement trop lent, une absence de feedback après un entretien : chaque détail envoie un message.
Rendre la marque visible et la piloter
Une fois la promesse clarifiée, elle doit être rendue visible : site carrières, LinkedIn, événements métiers, cooptation, témoignages collaborateurs. Des plateformes comme Glassdoor ou JobUp.ch influencent la perception des candidats.. Les ignorer ne protège pas l’entreprise, cela laisse simplement d’autres parler à sa place.
Par ailleurs, la marque employeur doit se piloter. Les bons indicateurs : délai de recrutement, qualité des candidatures, taux d’acceptation des offres, turnover des nouvelles recrues, taux de cooptation, mobilité interne. Un candidat refusé peut rester un ambassadeur, mais seulement s’il a vécu un processus clair et respectueux.
La formation : une preuve, pas une option
En réalité, la formation est l’une des preuves les plus concrètes qu’une entreprise tient sa promesse. Les organisations qui investissent dans le développement des carrières et la mobilité interne constatent un effet direct sur l’engagement et la fidélisation. Dans certains métiers où recruter restera difficile, développer les talents déjà présents (upskilling, reskilling, mobilité interne) est aussi un signal fort : l’entreprise ne considère pas ses collaborateurs comme des ressources interchangeables, mais comme des compétences à faire grandir.
Pour les responsables formation, le sujet est donc stratégique. Ils contribuent directement à l’attractivité, à l’engagement et à la fidélisation.
Les erreurs fréquentes
La première consiste à confondre marque employeur et campagne de recrutement. Vient ensuite la tentation de promettre une culture qui n’existe pas encore. Trop souvent aussi, les RH portent seules un sujet qui dépend aussi de la direction, des managers et de la formation. Autre piège : copier les grandes entreprises sans tenir compte de sa propre réalité. Enfin, mesurer uniquement la visibilité au lieu de mesurer la qualité de l’expérience
Ces erreurs coûtent cher. Elles créent de la déception, fragilisent la confiance et augmentent le risque de turnover.
Ce que gagne une entreprise qui pilote sa marque employeur
Une marque employeur cohérente améliore la qualité des candidatures, réduit la dépendance aux recrutements d’urgence et renforce l’engagement des équipes. Mais son bénéfice le plus profond est ailleurs. Elle oblige l’entreprise à clarifier ce qu’elle offre vraiment, pousse les RH, les managers, la direction et les responsables formation à travailler ensemble. Et surtout, elle met en lumière les écarts entre les intentions et les pratiques.
En ce sens, la marque employeur n’est pas seulement un outil d’attraction. C’est un outil de transformation.
La promesse ne suffit plus
La marque employeur n’est pas un vernis. C’est le résultat visible de choix quotidiens.
Comment recrutez-vous et accueillez-vous ? Comment formez-vous et managez-vous ? De quelle façon reconnaissez-vous les efforts et comment traitez-vous les départs ?
Ces réponses façonnent votre réputation. En Suisse, les candidats vérifient vite les promesses. Les collaborateurs aussi.
La question n’est donc pas de savoir si votre entreprise a une marque employeur. Elle en a déjà une: construite ou subie, visible ou diffuse, cohérente ou contradictoire. La vraie question est plus exigeante : est-elle claire, crédible et tenue ? Et si ce n’est pas encore le cas, par où commencez-vous ?
Un PMO, ou Project Management Office, est la fonction chargée de structurer la gestion de projet au sein d’une organisation. Mais au-delà de ce rôle formel, un PMO raconte toujours quelque chose d’une entreprise. Par sa structure, par son rythme, par les rapports qu’il produit ou ne produit pas, il révèle ce qu’elle est réellement capable de faire.
Or, les dernières études sur la gestion de projet racontent une histoire stable, voire figée. La gestion de projet en entreprise est devenue un terrain d’investissement massif. Logiciels de pilotage, certifications, méthodes Agile ou hybrides, formations techniques, bureaux de projet: les organisations en Suisse comme ailleurs n’ont jamais autant équipé leurs équipes. Pourtant, les résultats progressent peu. Le PMO, fonction de coordination par excellence, occupe une place centrale dans ce paradoxe. Bien plus qu’une instance de reporting, il devient l’un des révélateurs les plus parlants de la maturité réelle d’une organisation.
Beaucoup d’outils, peu de progrès visibles
Selon les travaux duProject Management Institute, le Net Project Success Score mesure l’écart entre projets réussis et projets en échec. Ce score est passé de 36 en 2024 à 37 en 2025. Une variation marginale qui confirme la grande stabilité des résultats dans le temps. Ces données ne décrivent pas une crise soudaine, mais plutôt une forme de plafond de verre. Malgré la diffusion des méthodes, des certifications et des outils, la performance globale progresse peu. Sur les transformations à grande échelle,McKinsey dresse un constat similaire. Une majorité d’entre elles n’atteignent pas pleinement leurs objectifs. Là encore, ce niveau reste stable d’année en année.e
Pris isolément, ces indicateurs n’ont rien de spectaculaire. C’est leur effet cumulé qui l’est. À l’échelle mondiale, ce sont des milliards investis chaque année dont le retour reste partiel. À l’échelle d’une entreprise, ce sont des trimestres de travail collectif et des trajectoires stratégiques qui peuvent dépendre du sort d’un ou deux projets clés. Chaque organisation gagne à se demander si le niveau de réussite qu’elle observe correspond à ses ambitions réelles.
Jamais les entreprises n’ont eu accès à autant d’outils, de certifications et de méthodologies. Pourtant, les résultats progressent peu. Ce que cette stagnation suggère est simple, les leviers sur lesquels les organisations investissent massivement ne sont pas toujours ceux qui font la plus grande différence. Les outils structurent, les méthodes cadrent, les certifications professionnalisent. Mais la réussite d’un projet dépend aussi d’éléments plus difficiles à formaliser, comme : la clarté des rôles, la qualité des arbitrages, la capacité à décider sous incertitude et la cohérence de la culture managériale.
La relation entre sponsor, chef de projet et équipe en est une bonne illustration. Quand le sponsor se contente de valider un budget sans arbitrer ni protéger les ressources, quand le chef de projet porte la responsabilité du résultat sans disposer de l’autorité réelle, et quand l’équipe finit par se désengager faute de mandat clair, aucune méthodologie ne corrige seule cette dynamique. C’est dans la clarification des rôles, des responsabilités et des espaces de décision que se trouve souvent le vrai levier.
La méthode ne décide pas à votre place
Dans le monde de la gestion de projet, une intuition reste très présente, celle qu’en choisissant la bonne méthodologie, les résultats suivront. Pourtant, qu’il s’agisse d’Agile, de PMBOK, de PRINCE2 ou d’une approche hybride, aucun cadre ne garantit à lui seul la réussite. L’enquête Wellingtone 2026 indique d’ailleurs que 41 % des projets se déroulent encore sans méthodologie clairement définie, ce qui confirme l’importance d’un cadre clair sans pour autant en faire la condition suffisante.
Une méthode aide à organiser le travail, mais elle ne décide pas à la place des équipes, ne résout pas les tensions entre départements et ne remplace pas un sponsor absent.
C’est ici que la notion de business acumen devient centrale. Cette capacité à comprendre les dynamiques de marché, les enjeux financiers et les priorités stratégiques de l’organisation reste encore trop rare. Dans son rapportPulse of the Profession 2025, le PMI indique que seulement 18 % des professionnels de la gestion de projet démontrent un niveau élevé dans ce domaine, alors même que les organisations consacrent en moyenne 25 % de leurs heures de formation à cette dimension contre 46 % aux compétences techniques.
Former quelqu’un à utiliser un logiciel ou à construire un planning développe des compétences techniques indispensables. Mais former quelqu’un à décider sous incertitude, à négocier avec des parties prenantes contradictoires ou à piloter un changement organisationnel mobilise des compétences d’une toute autre nature. Et c’est souvent cette seconde dimension qui détermine, in fine, la valeur réelle qu’un projet parvient à délivrer.
De la formation à la transformation des pratiques
La formation en gestion de projet souffre souvent d’un angle mort. On la pense comme un transfert de connaissances, alors qu’elle touche aussi à des habitudes professionnelles installées depuis des années. Un chef de projet expérimenté n’arrive pas en formation avec une page blanche, mais avec ses réflexes, ses convictions et ses manières de faire. Il a déjà appris comment gérer un sponsor difficile ou comment contourner un processus trop lourd. Certaines de ces pratiques sont efficaces, d’autres limitent la performance collective, mais toutes sont profondément ancrées.
Chris Argyris et Donald Schön ont bien décrit ce décalage entre ce que les professionnels disent faire et ce qu’ils font réellement sous pression. Une personne peut sincèrement adhérer à une bonne pratique en formation, puis revenir sur le terrain et reprendre ses anciens réflexes sans même percevoir la contradiction. C’est pourquoi la formation produit peu d’effets durables lorsqu’elle reste déconnectée du contexte réel de travail. Les travaux fondateurs deMalcolm Knowles sur l’andragogie ont montré que la formation individuelle sans transformation du contexte organisationnel a une efficacité structurellement limitée.
La formule souvent attribuée à Peter Drucker, selon laquelle la culture mange la stratégie au petit-déjeuner, prend ici tout son sens, et l’on pourrait ajouter qu’elle mange aussi la formation. Si la culture quotidienne ne soutient pas les pratiques apprises, elle les absorbe et les neutralise sans bruit. À l’inverse, une culture projet mature crée des espaces pour parler des échecs, capitaliser sur les apprentissages, clarifier les arbitrages et relier les projets aux priorités stratégiques. C’est à ce niveau que se joue le levier le plus puissant pour améliorer durablement la performance projet.
La Suisse, terrain d’équilibre
La Suisse constitue un terrain particulièrement intéressant pour observer ces enjeux. Le pays concentre dans un espace géographique réduit plusieurs cultures linguistiques et économiques, des secteurs fortement réglementés et une main-d’œuvre internationale très diversifiée. Un projet qui mobilise des équipes à Genève, Lausanne, Berne, Zurich, Bâle ou Lugano traverse forcément ces différences. Chaque région apporte ses propres styles de communication, ses rapports à la hiérarchie, ses rythmes de décision et ses attentes. Cette mosaïque fait la richesse du tissu économique suisse, et elle façonne aussi la manière dont les projets s’y déroulent.
À cela s’ajoute la pression réglementaire propre à plusieurs secteurs phares de l’économie suisse, comme la pharma, la banque, l’assurance, la medtech, la construction ou l’énergie. Dans ces environnements, la rigueur méthodologique ne constitue pas un simple confort, elle structure le métier même de chef de projet.
Dans ce contexte, les trois dimensions évoquées plus haut, la clarté des rôles, le jugement stratégique et la culture projet, prennent une coloration particulière. La clarté des rôles devient plus complexe à instaurer lorsque les équipes mobilisent simultanément plusieurs cultures décisionnelles. Le jugement stratégique gagne en valeur dans des organisations qui doivent concilier des exigences réglementaires locales et des standards internationaux. Et la culture projet se construit dans la durée, à travers des compromis subtils entre standardisation et adaptation, entre rapidité et qualité d’exécution. Les organisations qui réussissent leurs projets trouvent souvent cet équilibre. Elles tiennent ensemble deux exigences qu’on oppose souvent ailleurs, la rigueur d’exécution et la capacité à décider vite.
En définitive, une affaire de culture
Le PMO est, à bien des égards, le révélateur de la maturité réelle d’une organisation. Il dit moins ce que cette organisation affirme vouloir faire que ce qu’elle est devenue capable de faire. Lorsqu’il sert principalement à produire des rapports, à consolider des tableaux de bord et à vérifier l’application de templates, il devient une fonction administrative utile mais limitée. Ces activités donnent de la visibilité, mais elles ne suffisent pas à transformer la performance projet.
Lorsqu’il agit comme un partenaire stratégique, le PMO joue un rôle bien différent. Il aide à prioriser les projets, à relier les portefeuilles aux objectifs de l’entreprise et à faire circuler les apprentissages d’un projet à l’autre. Il ne se contente plus de demander où en est le projet, il aide aussi à se poser des questions plus structurantes, comme savoir si ce projet sert encore la stratégie ou si l’organisation apprend réellement de ce qu’elle vient de vivre.
Pour les entreprises qui veulent dépasser la stagnation des résultats, l’enjeu n’est donc pas d’ajouter une couche de formation ou un nouvel outil de pilotage. Il est de penser le développement des compétences projet comme un investissement de long terme, ancré dans la réalité du terrain, soutenu par la direction et articulé avec une évolution de la culture interne. C’est peut-être là le véritable enjeu des prochaines années en gestion de projet, celui d’une transformation qui dépasse les outils pour toucher à la culture même des organisations.
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Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’un PMO et quel rôle joue-t-il dans la gestion de projet en entreprise ?
Le PMO, ou Project Management Office, est une fonction qui structure les méthodes de pilotage, consolide les informations et soutient les chefs de projet au sein d’une organisation. Son rôle peut aller de la simple coordination administrative à l’alignement stratégique des portefeuilles de projets. Dans les organisations les plus matures, le PMO sert d’interface entre la direction et les équipes opérationnelles. Il aide à prioriser les projets, à allouer les ressources et à faire circuler les apprentissages issus des projets passés.
Comment la gestion de projet en entreprise se pratique-t-elle en Suisse ?
La gestion de projet en Suisse présente des particularités liées à la diversité linguistique, à la décentralisation politique et à la forte présence de secteurs réglementés comme la pharma, la banque, l’assurance, la medtech, la construction et l’énergie. Un projet qui mobilise des équipes à Genève, Lausanne, Berne, Zurich, Bâle ou Lugano traverse plusieurs cultures professionnelles et plusieurs rythmes de décision. Les organisations qui réussissent leurs grands projets en Suisse trouvent souvent un équilibre entre rigueur d’exécution et souplesse d’adaptation.
Faut-il certifier ses chefs de projet pour améliorer les résultats ?
Les certifications, comme PMP, PRINCE2 ou les certifications Agile, ont une valeur réelle. Elles structurent une culture commune et garantissent une base de compétences partagée. Cependant, elles ne suffisent pas. La certification constitue un socle. Elle doit être complétée par le développement de compétences comportementales, relationnelles et stratégiques, comme la capacité à décider dans l’incertitude, à négocier des priorités, à lire les enjeux business et à accompagner le changement.
En quoi la formation en gestion de projet diffère-t-elle pour des adultes en entreprise ?
Les professionnels qui suivent une formation en gestion de projet ont déjà une expérience terrain. Ils n’apprennent pas à partir d’une page blanche, ils réajustent des pratiques existantes, parfois profondément ancrées par des années d’expérience. Une pédagogie efficace part donc de leurs situations réelles, de leurs tensions vécues et des décisions qu’ils doivent prendre au quotidien. Elle ne se limite pas à transmettre une méthode. Elle aide les participants à transformer leurs pratiques dans leur environnement de travail réel.
Il existe une version confortable de l’histoire de l’IA en entreprise. Elle ressemble à ceci : les outils sont accessibles, les équipes s’y mettent progressivement, et l’organisation avance. Pas de grand plan, mais pas de chaos non plus. Une adoption organique, raisonnable, pragmatique.
Cette version est largement répandue en Suisse romande. Elle est aussi, dans bien des cas, inexacte.
Ce que chercheurs et analystes documentent depuis deux ans est clair : beaucoup d’entreprises qui pensent intégrer l’IA la subissent en réalité.Et les effets les plus problématiques ne sont pas visibles tout de suite.
Le Shadow AI : quand l’IA avance plus vite que l’organisation
Le premier concept à comprendre est celui de Shadow AI : l’IA fantôme. Il désigne l’utilisation d’outils d’IA au sein d’une organisation sans validation, sans supervision et sans gouvernance formelle de la part de la direction ou des équipes IT.
Ce n’est pas un phénomène marginal. Selon une enquête IBM menée auprès de 3 000 travailleurs, plus d’un tiers des employés reconnaissent avoir partagé des informations professionnelles sensibles avec des outils IA sans l’accord de leur employeur. Une étude Menlo Security révèle que 68% des employés utilisent des comptes personnels pour accéder à des outils comme ChatGPT au travail et que 57% d’entre eux le font avec des données sensibles.
Le Shadow AI naît rarement d’une mauvaise intention. Il naît d’un écart : entre ce dont les équipes ont besoin pour travailler efficacement, et ce que l’organisation leur propose officiellement. Quand cet écart est trop large, les gens trouvent leurs propres solutions. C’est humain. C’est aussi, selon Gartner, l’un des risques stratégiques les plus sous-estimés de 2026; 49% des organisations s’attendent à subir un incident lié au Shadow AI dans les douze prochains mois.
Le risque n’est pas uniquement sécuritaire, même si la fuite de données confidentielles vers des serveurs externes est réelle. C’est aussi un risque de cohérence opérationnelle : quand chaque département utilise ses propres outils, avec ses propres pratiques, sans langage commun, les gains individuels ne se traduisent pas en performance collective.
L’AI Washing : la stratégie qui n’en est pas une
Le deuxième phénomène est plus inconfortable à nommer, parce qu’il touche non plus les équipes mais les directions.
L’AI Washing (par analogie avec le greenwashing) désigne le fait de surestimer ou de déformer la réalité de son utilisation de l’IA. Cela peut être externe : afficher une « stratégie IA » dans ses communications sans que les pratiques réelles ne le justifient. Cela peut être interne : se convaincre qu’on « fait de l’IA » parce que quelques collaborateurs utilisent ChatGPT, sans gouvernance, sans formation, sans réflexion sur les usages.
Ce second cas est peut-être le plus fréquent, et le moins documenté. Compliance Week le formule ainsi : l’AI Washing « prospère dans un climat où l’optimisme technologique est élevé, la compréhension est faible, et la supervision est très en retard sur l’innovation. »
L’enjeu n’est pas moral. Il est stratégique. Une organisation qui se croit plus avancée qu’elle ne l’est réellement n’alloue pas ses ressources correctement. Elle ne forme pas ses équipes sur ce dont elles ont vraiment besoin. Elle ne pose pas les bonnes questions. Et elle découvre souvent le décalage trop tard.
La Skill Erosion : ce que personne ne mesure encore
C’est le concept le moins visible des trois, et celui dont les implications à moyen terme sont les plus sérieuses.
La Skill Erosion (l’érosion des compétences) désigne ce qui se passe quand des collaborateurs cessent d’exercer certaines capacités cognitives parce qu’ils les ont déléguées à l’IA. Sur le moment, c’est un gain d’efficacité. Sur la durée, c’est une perte de maîtrise.
Gartner a introduit le concept d' »AI lock-in » pour décrire ce mécanisme : lorsque les collaborateurs abandonnent des tâches fondamentales au profit de l’automatisation, leur capacité à questionner, interpréter ou corriger les sorties de l’IA s’affaiblit progressivement. L’organisation devient dépendante d’outils qu’elle ne comprend plus vraiment. Gartner estime que la moitié des entreprises pourraient faire face à des pénuries de compétences irréversibles d’ici 2030 si cette tendance n’est pas gérée.
Un exemple concret : un chargé de communication qui utilise l’IA pour produire l’ensemble de ses contenus gagne du temps: c’est réel et mesurable. Mais s’il cesse d’exercer son propre jugement en parallèle, quelque chose se perd. La capacité à construire un angle original. À sentir le ton juste. À écrire sous pression quand l’outil ne suffit pas. Ce n’est pas visible dans les indicateurs à court terme. Ça le devient quand la situation l’exige.
Le même mécanisme s’observe dans le recrutement : un responsable RH qui s’appuie systématiquement sur l’IA pour la présélection peut perdre progressivement l’intuition qui lui permettait d’identifier les profils atypiques : précisément ceux que les algorithmes excluent en premier.
La Skill Erosion est d’autant plus difficile à détecter qu’elle est asymptomatique : elle progresse sans déclencher d’alerte immédiate, jusqu’au moment où une situation complexe ou une défaillance de l’outil révèle que l’expertise humaine de substitution n’est plus là.
Alors, comment ne pas en arriver là ?
Face à ces trois dynamiques, il n’existe pas de solution miracle. Mais il existe une approche qui change fondamentalement la posture, ce que les chercheurs en organisation appellent le Human-AI Teaming : non pas gérer l’IA, mais construire une véritable collaboration entre les équipes humaines et les outils.
Le Human-AI Teaming n’est pas un concept de plus dans la liste des buzzwords. C’est une façon structurée de penser la relation entre les capacités humaines et les capacités des outils, non pas comme une substitution, mais comme une complémentarité active. Selon le cadre CHAI-T, il repose sur cinq dimensions : l’échange d’information, l’apprentissage mutuel, la validation croisée, le feedback, et l’augmentation réciproque des capacités.
Ce qui distingue concrètement une organisation qui pratique le Human-AI Teaming d’une qui fait du Shadow AI : dans le premier cas, il y a une réflexion explicite sur ce que l’humain doit conserver comme compétences propres, et sur ce que l’IA peut prendre en charge sans fragiliser l’ensemble. Dans le second, cette réflexion n’a pas eu lieu.
Ce n’est pas un projet technique. C’est un projet organisationnel et managérial et c’est précisément pour ça qu’il est souvent remis à plus tard.
Quatre questions pour se situer
Il n’existe pas de diagnostic universel. Mais ces questions permettent d’ouvrir une réflexion honnête sur où en est réellement une organisation
Sur le Shadow AI: Si vous demandiez à vos équipes de lister tous les outils IA qu’elles utilisent cette semaine, auriez-vous des surprises ? La plupart des directions en auraient. Ce n’est pas un problème de confiance, c’est une question d’écart entre ce que l’organisation propose et ce dont les collaborateurs ont besoin pour travailler efficacement. Cet écart mérite d’être compris avant d’être comblé.
Sur l’AI Washing : Votre organisation a-t-elle une « stratégie IA » formalisée ? Si oui, est-ce que les personnes qui travaillent avec vous au quotidien la connaissent et la reconnaissent dans leur travail réel ? Une stratégie qui existe sur le papier mais pas dans les pratiques n’est pas encore une stratégie, c’est une intention. La distance entre les deux est souvent plus grande qu’on ne le croit.
Sur la Skill Erosion : Y a-t-il des compétences que vos équipes exerçaient régulièrement il y a deux ans et qu’elles exercent moins aujourd’hui parce qu’un outil s’en charge ? Si oui, est-ce un choix délibéré ou une dérive non remarquée ? La question n’est pas de résister à l’automatisation, mais de décider consciemment ce qu’on choisit de conserver comme expertise humaine, et pourquoi.
Sur le Human-AI Teaming : Quand une décision importante est prise dans votre organisation en s’appuyant sur une sortie d’outil, qui valide ? Qui est en mesure de dire « ce résultat me semble juste » ou « quelque chose ne va pas ici » ? Si cette personne n’existe pas clairement, ou si elle n’a plus suffisamment pratiqué pour avoir ce jugement, c’est là que commence le vrai risque.
Ce que ces questions révèlent
L’IA n’est pas une menace ni une solution. C’est un révélateur. Elle révèle la qualité de la gouvernance interne, la clarté des rôles, la robustesse de la culture organisationnelle. Les entreprises qui s’en sortent le mieux ne sont pas forcément celles qui ont les outils les plus sophistiqués, ce sont celles qui ont décidé consciemment comment elles voulaient s’en servir.
Maintenir l’engagement des équipes en 2026 passe avant tout par la qualité du management de proximité : selon Gallup, 70 % de la variance d’engagement d’une équipe dépend directement du comportement de son manager. En Suisse, où seuls 36 % des recruteurs estiment facile de fidéliser leurs collaborateurs (Michael Page Talent Trends 2025), former et équiper les managers est devenu le levier RH le plus déterminant.
Les entreprises suisses investissent dans les outils, les espaces de travail, les avantages en nature. Pourtant l’engagement de leurs collaborateurs continue de chuter. Ce paradoxe, désormais bien documenté, pointe vers une conclusion inconfortable : ce n’est pas l’environnement qui retient les gens. C’est leur manager.
Si es managers sont le principal levier d’engagement de leurs équipes, qui s’occupe de l’engagement des managers ? Leur taux est passé de 30 % à 27 % en un an selon Gallup. Quand le moteur lui-même cale, aucun programme de bien-être ne peut compenser. En Europe, seulement 13 % des salariés se déclarent engagés. En Suisse, la pression est amplifiée par une autre réalité : selon le Swiss Skills Shortage Index 2025 d’Adecco (mené en collaboration avec l’Institut de sociologie de l’Université de Zurich), la pénurie de main-d’œuvre qualifiée se résorbe, mais les départs liés au désengagement coûtent déjà trop cher pour être ignorés.
Pourquoi l’engagement chute-t-il en 2026 ?
L’engagement ne disparaît pas brutalement. Il s’érode lentement. Une réunion sans feedback, une décision non expliquée, une anxiété jamais nommée. En 2026, trois dynamiques se superposent et se renforcent mutuellement.
La première est technologique. L’arrivée de l’IA générative dans les métiers crée une anxiété diffuse que peu de managers savent nommer, encore moins adresser. En Suisse, 55 % des employés utilisent déjà des outils d’IA générative régulièrement (Michael Page, 2025) — mais la plupart le font sans formation structurée. Les collaborateurs ne savent pas ce que l’IA va changer dans leur poste. Et leurs managers, souvent aussi désemparés qu’eux, restent silencieux. Ce silence coûte cher.
La deuxième est organisationnelle. Le travail hybride a effacé les frontières entre vie professionnelle et personnelle. 69 % des employés en Suisse bénéficient d’un arrangement hybride — soit 17 points de pourcentage au-dessus de la moyenne européenne (Michael Page Talent Trends 2025). Ce modèle offre une flexibilité réelle, mais il amplifie aussi la surcharge et efface le sens collectif du travail quand le management ne suit pas.
La troisième est générationnelle. Les collaborateurs millenials er de la génération Z n’attendent pas seulement un salaire correct. Ils veulent comprendre où va l’organisation, ce qu’on attend d’eux, et comment ils vont pouvoir grandir. Selon la Société suisse des employés de commerce, les compétences managériales, personnelles et sociales gagnent en importance, tandis que le besoin de cadres traditionnels diminue. Une évolution qui nécessite un type de management que beaucoup n’ont jamais vraiment appris.
« Les salariés se demandent comment les métiers vont se transformer. Mais il est difficile, en tant que manager, de leur donner une directive claire. Ces derniers ne touchent pas encore du doigt la nouvelle réalité qui les attend. »
— Carlos Fontelas De Carvalho, président d’ADP France — Courrier Cadres, 2025
Qu’est-ce qu’un manager engageant fait différemment ?
Les managers qui maintiennent l’engagement ne sont pas nécessairement charismatiques. Ils ne font pas de grands discours. Ce qui les différencie, c’est la qualité de leur présence, une présence qui repose sur des comportements précis, pas sur un talent inné. Et c’est précisément ce qui rend la chose accessible : cela s’apprend, cela se pratique, cela se perd aussi si on ne l’entretient pas.
Ils donnent du sens, régulièrement. Ils expliquent pourquoi le travail de leur équipe compte, pour qui, dans quel contexte. Quand ils relient le travail de leurs équipes à quelque chose de plus grand qu’un tableau de bord, ce n’est pas de la rhétorique managériale – c’est une forme d’attention que la plupart des collaborateurs n’ont jamais vraiment reçue. Et dont ils ne savent plus qu’ils ont besoin jusqu’à ce qu’elle disparaisse.
Ils pratiquent le feedback réel. Pas l’évaluation annuelle qui arrive trop tard pour changer quoi que ce soit. Le feedback spécifique, bidirectionnel, régulier. Les organisations qui le pratiquent affichent un taux de rétention significativement supérieur aux autres (Deloitte, 2024).
Ils créent de la sécurité psychologique. Le concept, formalisé par Amy Edmondson à Harvard, est maintenant bien établi : une équipe où l’on peut prendre la parole sans craindre d’être jugé, s’engage, innove et reste. Une équipe où l’erreur est punie en silence, non.
Enfin, ils s’adaptent. Il n’existe pas de style de management universel. Ce qui motive un collaborateur expérimenté de 52 ans dans une équipe zürichoise n’est pas ce qui mobilise un jeune recruté genevois de 28 ans. Les managers les plus efficaces le savent — et ajustent leur approche en conséquence.
Une mise en garde d’abord : il n’y a pas de formule magique. Ce qui fonctionne, ce sont des pratiques simples, tenues dans la durée.
Les entretiens individuels réguliers, d’abord. Trente minutes, toutes les deux semaines. Pas pour faire le point sur les livrables — pour écouter, débloquer, demander : « Qu’est-ce qui vous freine en ce moment ? » C’est une question simple. Elle est étonnamment peu posée.
La reconnaissance spécifique, ensuite. Pas « bon travail » — une formule qui ne signifie plus rien. Mais : « Ta présentation de mardi a permis à l’équipe de visualiser le problème différemment. C’était utile.» La précision transforme la reconnaissance en signal réel.
La délégation avec autonomie. Confier une responsabilité réelle, pas du micro-management déguisé. L’autonomie est l’un des trois piliers de la motivation intrinsèque identifiés par Deci et Ryan — avec la compétence et l’appartenance. Quand les trois sont présents, l’engagement suit naturellement.
La ritualisation des succès collectifs. Commencer chaque réunion d’équipe par un partage de réussites — même modestes — ancre le groupe dans une dynamique positive plutôt que dans la liste des problèmes à résoudre.
Et la formation comme signal. Proposer une formation à un collaborateur, c’est lui signifier qu’il a un avenir dans l’organisation. C’est l’un des leviers de fidélisation les plus sous-estimés. Pourtant, selon Travail.Suisse, 45,4 % des travailleurs suisses ne reçoivent pas ou trop peu d’encouragement à la formation continue de la part de leur employeur. Un chiffre que l’Office fédéral de la statistique (OFS) confirme : seule une bonne moitié des formations peut être suivie entièrement pendant le temps de travail et aux frais de l’entreprise.
4 milliards de francs suisses sont investis chaque année dans la formation continue — mais 45,4 % des travailleurs suisses estiment ne pas recevoir assez d’encouragement à se former.
Former ses managers à l’engagement, passe par des programmes courts, ancrés dans des situations réelles de management — pas par des journées de théorie abstraite.
Les thèmes les plus demandés en 2026 : le feedback constructif, la conduite du changement, l’intelligence émotionnelle et le management en mode hybride.
Il y a une conversation qui revient régulièrement dans les forums RH suisses. Elle ressemble à ceci : « On sait que nos managers ont besoin de se former. Mais on n’a pas le temps. Ni le budget. Ni les bons outils.»
Ce triptyque — temps, budget, outils — est réel. Mais il masque parfois une question plus fondamentale : croit-on vraiment que le management s’apprend ?
La réponse, sans ambiguïté, est oui. L’écoute active, le feedback, la conduite du changement, l’intelligence émotionnelle, ces compétences se développent. Et se perdent si elles ne sont pas entretenues. La Société suisse des employés de commerce le souligne dans ses travaux sur les future skills : « La clé de l’employabilité réside dans l’apprentissage tout au long de la vie. » Ce principe vaut autant pour les managers que pour leurs équipes.
Ce que les responsables RH romands et alémaniques signalent en 2026, c’est une attente claire vis-à-vis des prestataires de formation : des programmes courts, applicables le lundi matin, ancrés dans des situations concrètes. Selon le Swiss Skills Shortage Index 2025 d’Adecco (en collaboration avec l’Université de Zurich), la priorité en matière de RH est désormais de « privilégier la formation avec des objectifs clairs et un impact mesurable ». Pas du volume. De la pertinence.
L’autre dimension à ne pas sous-estimer : la question intergénérationnelle. La vague de départs en retraite des baby-boomers laisse des vides considérables dans les fonctions d’encadrement. Former les managers de demain — aujourd’hui collaborateurs confirmés sans expérience managériale — est une urgence stratégique que beaucoup d’entreprises suisses n’ont pas encore intégrée dans leur plan de formation.
La question n’est plus de savoir si la formation au management est utile. Elle est de savoir si l’on peut encore se permettre de ne pas y investir.
« La clé de l’employabilité réside dans l’apprentissage tout au long de la vie. Les entreprises ont tout intérêt à investir dans l’employabilité de leurs employé-e-s. »
— Société suisse des employés de commerce, Future Skills 2025
Vos managers sont-ils équipés pour maintenir l’engagement de leurs équipes dans ce contexte ? SwissNova propose des formations en management et leadership adaptées aux réalités des entreprises suisses — à Genève, Vaud, Neuchâtel, Valais, Fribourg, Zurich, Bâle et Berne.
