☀️ L’été pour apprendre autrement, épisode 3 sur 4
En un an, la part des PME suisses utilisant l’intelligence artificielle dans leurs processus est passée de 22 % à 34 %. Un tiers de celles qui l’ont adoptée constatent déjà une évolution des compétences qu’elles recherchent.
Cette adoption soulève une question encore peu explorée. Quand un outil produit une partie du travail, comment se maintiennent les compétences qui permettent de vérifier ce qu’il produit ? Plusieurs travaux de recherche commencent à s’y intéresser.
Le précédent article de cette série apportait un résultat qui surprend souvent.
La montée des compétences transversales dans les offres d’emploi suisses a commencé avant l’IA générative. Elle progresse au même rythme, que le métier soit très exposé à l’IA ou peu exposé.
L’IA n’explique donc pas cette bascule. Reste encore une question fondamentale. Une fois l’IA installée dans le quotidien d’une équipe, que se passe-t-il pour les compétences techniques de ses membres ?
Deux études, deux méthodes
Deux travaux récents apportent des éléments de réponse, avec des approches très différentes.
Le premier vient de Microsoft Research et de Carnegie Mellon. Les chercheurs ont interrogé 319 professionnels sur leur usage réel de l’IA générative, à partir de 936 exemples concrets de tâches. Leur étude a été présentée à la conférence CHI 2025.
Le résultat principal ne porte pas sur la quantité de travail produite. Il porte sur sa nature. Les participants décrivent un glissement de leur activité. La recherche d’information cède la place à la vérification. La résolution de problème cède la place à l’intégration d’une réponse déjà rédigée. L’exécution cède la place à la supervision.
Autrement dit, la tâche ne disparaît pas. Elle change de forme. Or vérifier et produire ne mobilisent pas les mêmes réflexes, et ne s’entretiennent pas de la même façon.
Plus la confiance dans l’outil est élevée, moins l’esprit critique s’exerce. À l’inverse, plus la personne a confiance dans sa propre expertise, plus elle exerce son jugement sur la production de l’outil.
Ce résultat a une implication directe pour les équipes. La capacité à repérer une erreur ne vient pas de la maîtrise de l’outil. Elle vient de l’expertise métier acquise avant l’outil. Un collaborateur expérimenté repère l’erreur. Un collaborateur en début de parcours a plus de mal à la voir.
Le second travail vient du MIT Media Lab. Les chercheurs ont suivi 54 personnes en train de rédiger, réparties en trois groupes : un groupe utilisant un assistant IA, un groupe utilisant un moteur de recherche, et un groupe travaillant sans aide. Mesurée par électroencéphalographie, l’étude de Kosmyna et ses collègues observe l’activité cérébrale la plus faible chez le groupe assisté par IA, et la plus forte chez le groupe sans aide.
Cette étude a suscité un débat scientifique. Un commentaire publié début 2026 souligne la petite taille de l’échantillon et appelle à interpréter les résultats avec prudence. Les deux travaux convergent néanmoins sur un point, celui du lien entre pratique régulière et maintien de la capacité à évaluer un résultat.
Un point pratique en découle. Si la pratique entretient la capacité d’évaluation, la question devient celle des conditions dans lesquelles cette pratique se maintient au sein d’une équipe. C’est le terrain de la formation, et celui des choix d’organisation du travail.
Nous avions décrit ce mécanisme sous le nom de Skill Erosion, aux côtés du Shadow AI et de l’AI Washing (revoir notre article du 30 avril 2026) . Les travaux publiés depuis lui donnent progressivement une base empirique.
Trois arguments qui circulent en entreprise
Trois arguments reviennent régulièrement quand ce sujet est abordé. Chacun repose sur un raisonnement solide, et chacun laisse une question ouverte.
Le premier rapproche l’IA des technologies précédentes.
On s’y habitue, comme à la feuille de calcul en son temps. La comparaison tient pour une partie des usages. Elle porte cependant sur des objets différents : la feuille de calcul exécutait une opération demandée, tandis que l’IA générative propose une réponse à une question. Reste à savoir si cette distinction produit des effets mesurables sur la pratique professionnelle. Les travaux cités plus haut apportent de premiers éléments.
Le deuxième s’appuie sur l’expertise déjà présente dans l’entreprise.
Les collaborateurs expérimentés savent vérifier ce que produit un outil, et les données disponibles vont dans ce sens. La question se pose différemment pour ceux qui démarrent leur carrière avec l’IA déjà installée. Sur quelles tâches construiront-ils l’expertise qui permet ensuite de vérifier ?
Le troisième consiste à observer avant d’agir.
C’est une position défendable, d’autant que la recherche sur le sujet est récente et encore débattue. Elle suppose toutefois de disposer d’indicateurs. Or la production et les délais restent stables dans les cas décrits par les études. Reste donc à définir à quoi une entreprise reconnaîtrait le phénomène si elle décidait de le suivre.
Ce que les entreprises suisses observent déjà
Les données suisses précisent l’ampleur du mouvement. Selon l’étude d’AXA sur le marché de l’emploi des PME, menée par l’institut Sotomo auprès de 300 entreprises romandes et alémaniques, la progression de 22 % à 34 % citée en ouverture s’accompagne d’un second constat.
Un tiers des PME qui utilisent l’IA indiquent que ces outils modifient le profil recherché chez leurs collaborateurs. Selon Michael Hermann, directeur de l’institut Sotomo, elles cherchent désormais des profils à l’aise avec la technologie, et prêts à se former en continu.
Ces deux exigences ne se construisent pas de la même façon.
Une compétence technologique s’enseigne en un module. La disposition à se former en continu se construit dans la durée, à travers les habitudes d’équipe et les priorités posées par le management. Le sujet relève donc autant du management que de la formation.
Pour situer le contexte suisse, l’OFS mesure qu’en 2021, dernière année où l’enquête approfondie a été menée, près de la moitié des personnes actives suivaient une formation continue à visée professionnelle, et que 93 % d’entre elles étaient soutenues par leur employeur. La culture de la formation est donc largement installée.
Sur l’IA en particulier, les pratiques restent en construction. Une enquête de Deloitte Suisse, menée à l’automne 2025 auprès de 99 dirigeants, indique que la formation à l’IA reste volontaire dans 55 % des organisations, et obligatoire dans 24 %. L’échantillon est modeste, et le résultat rejoint les autres données disponibles.
Construire son plan de formation
Trois questions concrètes se posent avant d’arbitrer un budget de rentrée.
Quelle part du budget pour l’outil, quelle part pour le discernement ?
Une formation à la prise en main d’un assistant répond à un besoin immédiat. Sa durée de vie reste courte, puisqu’elle suit le rythme des mises à jour. Une formation qui apprend à évaluer une réponse, à repérer ce qui manque, à savoir quand ne pas s’y fier, s’applique en revanche à n’importe quel outil. Les deux répondent à des besoins distincts, sur des horizons de temps différents. Reste à déterminer la répartition qui convient à votre organisation.
Qui vérifie, et sur quelle base ?
Pour chaque processus où l’IA intervient, une question suffit. Qui, dans l’équipe, est aujourd’hui capable de repérer une erreur dans ce que produit l’outil ? Si cette personne existe mais n’est pas celle qui valide le résultat final, un ajustement du processus répond au besoin. Si personne ne peut le faire, la question devient celle d’une montée en compétence ciblée.
Que faut-il continuer à faire soi-même ?
Listez les tâches que votre équipe réalisait elle-même il y a deux ans, et qu’elle confie aujourd’hui à un outil. Pour chacune, demandez-vous si la perte de pratique est acceptable. Traduire une lettre standard, sans doute. Construire une argumentation pour un client, la réponse mérite d’être débattue en équipe. L’exercice compte moins pour sa réponse que pour le fait de transformer une évolution subie en choix assumé.
Un dernier point concerne les profils juniors. Puisque vérifier suppose de l’expertise, les collaborateurs en début de carrière profitent le plus de l’outil aujourd’hui, et disposent du moins d’expérience pour l’évaluer. Distinguer les niveaux dans un plan de formation répond directement à cet écart.
Entretenir, pas remplacer
L’IA ne supprime pas la compétence technique. Elle change la façon de l’entretenir.
La recherche disponible converge sur un point. L’usage d’outils génératifs déplace l’effort de l’exécution vers le contrôle. Et la qualité de ce contrôle dépend de l’expertise que la personne avait avant d’utiliser l’outil.
Les entreprises suisses le constatent déjà, puisqu’un tiers de celles qui ont adopté l’IA voient leurs besoins en compétences évoluer. La question qui se pose aux responsables formation de Genève, de Vaud et de toute la Suisse romande est donc celle de la répartition de leur investissement, entre la maîtrise des outils et la capacité de jugement qui permet de les utiliser.
Reste une dernière question, celle du prochain épisode. Si la compétence se maintient par la pratique autant que par la formation, comment les adultes apprennent-ils vraiment ?
Dans notre série ☀️ L’été pour apprendre autrement :
✅ Épisode 3 : Compétences techniques et intelligence artificielle
⏳ Épisode 4 : Comment les adultes apprennent-ils vraiment ?
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La semaine dernière, nous nous intéressions aux soft skills les plus demandées selon les postes. Cette semaine, nous nous penchons donc sur la Suisse. Une étude publiée en avril 2026 documente en effet ce constat à une échelle inédite.
Adecco Group Suisse et l’Université de Zurich ont analysé plus d’un million d’offres d’emploi. Ces annonces ont été publiées en Suisse entre 2015 et 2026. Leur constat est net : la part des compétences transversales progresse dans les annonces. Les exigences de diplôme, elles, reculent.
1 million d’offres d’emploi, une seule tendance
L’étude s’appelle le Swiss Job Market Index. Elle est pilotée par Adecco Group Switzerland avec le Stellenmarkt-Monitor Schweiz de l’Université de Zurich. Les chercheurs ont d’abord utilisé le traitement automatique du langage pour identifier les exigences mentionnées dans chaque annonce. Ils les ont ensuite classées selon la nomenclature européenne ESCO. Quatre familles ressortent : les diplômes et connaissances, les compétences spécifiques au métier, les compétences transversales, et les langues.
C’est l’une des bases de données les plus complètes sur le marché du travail suisse, avec un historique continu de onze ans.
Le diplôme recule, l’autonomie progresse
La part des compétences transversales a progressé depuis 2022. Elle est passée d’un peu moins de 60 % à plus de 63 % dans les offres d’emploi suisses. Dans le même temps, les exigences de diplôme formel reculent. Elles représentaient environ 25 % des annonces en 2015, contre moins de 23 % en 2026. Les compétences spécifiques au métier, elles, restent stables sur toute la période, entre 13 % et 15 %.
« Les employeurs n’exigent donc pas globalement plus ou moins de compétences, mais des compétences d’un autre ordre : moins d’exigences en matière de connaissances et de formation formelles, mais davantage de compétences transversales et transférables », résume Marcel Keller, Country President d’Adecco Group Switzerland.
Ce que montrent les données par catégorie
Trois familles de compétences transversales dominent ainsi les annonces suisses analysées entre 2015 et 2026. La première est l’autonomie : proactivité, esprit d’initiative, capacité à travailler seul. La deuxième regroupe les compétences sociales et communicatives, comme le travail en équipe ou le networking. La troisième concerne enfin les compétences cognitives, à savoir la pensée analytique et la résolution de problèmes. La volonté d’apprendre et la capacité d’adaptation ressortent également parmi les items les plus fréquents.
Le rôle de l’intelligence artificielle dans cette évolution
L’étude s’est aussi penchée sur un point précis : l’IA est-elle le moteur de cette hausse des compétences transversales ? Les données répondent par la négative. Dans les métiers les plus exposés à l’IA, la part des compétences transversales est en effet légèrement plus faible que dans les autres métiers. L’écart atteint -3,1 points de pourcentage. Les exigences en connaissances techniques y sont en revanche plus élevées, de +2,3 points.
« Cette augmentation ne peut donc pas être attribuée à l’exposition à l’IA, mais constitue une tendance macroéconomique qui évolue indépendamment du degré d’automatisation d’un métier », explique Johanna Bolli-Kemper, du Stellenmarkt Monitor Schweiz à l’Université de Zurich. Les auteurs situent plutôt l’origine du phénomène dans un changement des critères de sélection des employeurs : ceux-ci mettent progressivement moins l’accent sur les diplômes formels dans leurs offres d’emploi. La complexification des processus de travail joue également un rôle, selon les auteurs, davantage que l’essor de l’IA générative.
Un constat qui rejoint les études internationales
Le constat suisse recoupe d’ailleurs celui du Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial. Ce rapport classe la pensée analytique, la pensée créative, la résilience, la curiosité et l’empathie parmi les compétences les plus recherchées pour 2026, tous secteurs et niveaux d’éducation confondus.
Les Perspectives de l’OCDE sur les compétences 2025 vont également dans le même sens. Selon ce rapport, les grands modèles de langage vont modifier les profils de compétences attendus. Environ 40 % des emplois seraient concernés d’ici 2026. Cette évolution passe d’une part par l’automatisation des tâches à haut degré de répétitivité — notamment dans l’administration, le service client et la production. Elle passe d’autre part par une recomposition des tâches à l’intérieur de postes qui, eux, ne disparaissent pas : le titre du poste reste le même, mais son contenu quotidien évolue. Le rapport note par ailleurs un risque particulier : ce déficit de compétences se creuse surtout chez les personnes ayant un niveau d’éducation moins élevé ou un parcours non universitaire.
Le recrutement basé sur les compétences gagne du terrain
Cette évolution des offres d’emploi s’accompagne ainsi d’un changement dans les pratiques de recrutement. Selon jobup.ch, qui cite une analyse du cabinet Mercer, les entreprises suisses peinent à trouver du personnel qualifié. Elles écartent en parallèle des candidatures potentiellement adaptées, faute de correspondre aux critères de sélection traditionnels. Un nombre croissant d’entre elles évaluent donc désormais les candidatures sur la base de compétences vérifiables, plutôt que sur le seul parcours académique — une approche désignée sous le terme de « skills first ».
Marina Faria, recruteuse senior chez JobCloud, société éditrice de jobup.ch, illustre cette pratique : « Chez Jobcloud, nous ne regardons pas seulement le CV, ce sont les personnes qui se cachent derrière les titres qui nous intéressent. Les compétences relationnelles, la volonté d’apprendre, le bon état d’esprit et l’adéquation culturelle sont pour nous tout aussi importants que les compétences techniques. »
Les métiers où la demande évolue le plus
L’étude Adecco/Université de Zurich identifie aussi les groupes professionnels où la demande de compétences transversales augmente le plus. Trois groupes se distinguent particulièrement. Il s’agit des professions hautement qualifiées des affaires sociales, des métiers de la vente, de l’administration et du commerce, ainsi que des métiers de la technique. À l’inverse, le secteur de l’artisanat et de l’industrie est le seul à afficher une tendance négative sur la même période.
En un coup d’œil
Catégorie
Compétences concrètes associées
Autonomie
Prise d’initiative, capacité à travailler seul, volonté d’apprendre
Compétences sociales
Travail en équipe, networking, communication
Compétences cognitives
Pensée analytique, résolution de problèmes
Ce qu’il faut retenir ?
Les données suisses confirment, à l’échelle nationale, la tendance déjà documentée au niveau international dans l’épisode 1. Depuis 2022, la part des compétences transversales dans les offres d’emploi est passée d’un peu moins de 60 % à plus de 63 %. Les exigences de diplôme formel reculent quant à elles, de 25 % à moins de 23 %. Cette évolution est antérieure à la démocratisation de l’IA générative et se poursuit indépendamment du degré d’automatisation des métiers concernés.
Ce constat soulève une question : si les employeurs valorisent de plus en plus l’autonomie ou la pensée analytique, au détriment des diplômes formels, comment les systèmes de formation et de certification vont-ils s’adapter à ce basculement ? La progression du recrutement « skills first » n’est, à ce stade, que l’une des réponses apportées par les acteurs du marché du travail suisse.
Dans notre série ☀️ L’été pour apprendre autrement :
✅ Épisode 1 — Les soft skills selon les métiers
✅ Épisode 2 — Le diplôme recule, les compétences prennent le relais
⏳ Épisode 3 — Pourquoi les compétences techniques ne suffisent plus à l’ère de l’IA
⏳ Épisode 4 — Comment les adultes apprennent-ils vraiment ?
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À quelle vitesse les compétences de vos équipes évoluent-elles ? À quelle vitesse votre organisation est-elle capable de les faire évoluer ?
La question n’est plus théorique. Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, les employeurs anticipent que 39 % des compétences clés des collaborateurs évolueront d’ici 2030. Ce chiffre ne signifie pas que toutes les compétences actuelles vont disparaître. Il rappelle surtout une réalité plus exigeante : les métiers changent plus vite que les dispositifs de formation traditionnels.
En Suisse, les entreprises ne partent pourtant pas de zéro. La culture de la formation continue existe déjà : selon l’Office fédéral de la statistique (OFS), 44,8 % de la population de 25 à 74 ans a suivi une formation continue en 2021. L’enjeu n’est donc pas seulement d’inciter les collaborateurs à apprendre. Il est de mieux relier les efforts de formation aux besoins réels des métiers, des équipes et de la stratégie d’entreprise.
Autrement dit : le problème n’est pas toujours de former davantage. C’est souvent de former plus juste.
Cet article présente cinq stratégies complémentaires : upskilling, reskilling, cross-skilling, reverse mentoring, le modèle 70-20-10 et la manière de les choisir selon les situations.
À retenir
L’upskilling permet de renforcer les compétences dans un rôle existant.
Le reskilling prépare un collaborateur à exercer un nouveau métier ou une nouvelle fonction.
Le cross-skilling développe la polyvalence et la compréhension transversale de l’entreprise.
Le reverse mentoring facilite la transmission intergénérationnelle, notamment sur les usages numériques.
Le modèle 70-20-10 rappelle que l’apprentissage ne se limite pas aux formations formelles : il se construit aussi dans le travail quotidien, les échanges entre pairs et les projets concrets.
Former plus ne suffit plus : il faut choisir la bonne stratégie
Pendant longtemps, la formation en entreprise a surtout été pensée comme une réponse ponctuelle : un besoin identifié, une formation planifiée, une compétence supposée acquise.
Ce modèle montre aujourd’hui ses limites. Les compétences deviennent plus dynamiques, plus hybrides, plus rapidement obsolètes. Une équipe peut avoir besoin d’approfondir son expertise actuelle, de se repositionner vers de nouveaux rôles, de mieux collaborer entre fonctions ou encore de transmettre des pratiques entre générations.
Ces situations ne relèvent pas de la même réponse. C’est pourquoi une politique efficace de développement des compétences doit commencer par une question simple : Quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?
Quelle stratégie choisir selon votre situation ?
Situation observée dans l’entreprise
Stratégie prioritaire
Les outils, méthodes ou exigences du métier évoluent, mais le rôle reste le même
Upskilling
Un poste est transformé en profondeur ou risque d’évoluer significativement
Reskilling
Une équipe manque de flexibilité ou dépend trop de quelques personnes clés
Cross-skilling
Les écarts numériques ou culturels entre générations freinent la collaboration
Reverse mentoring
Les collaborateurs apprennent déjà sur le terrain, mais sans cadre ni reconnaissance
Modèle 70-20-10
Cette grille évite une erreur fréquente : traiter tous les besoins de compétences avec le même format de formation. Un atelier ponctuel peut suffire pour une montée en compétence ciblée. Il sera insuffisant pour accompagner une reconversion interne. À l’inverse, un programme structuré de reskilling n’est pas toujours nécessaire lorsqu’un collaborateur a surtout besoin d’élargir son périmètre ou de pratiquer davantage en situation réelle.
1. Upskilling : renforcer les compétences dans le métier actuel
L’upskilling consiste à développer de nouvelles compétences pour rester performant dans son rôle actuel. Le collaborateur ne change pas de métier. En revanche, son métier évolue : nouveaux outils, nouvelles attentes, nouveaux standards, nouveaux usages numériques.
L’upskilling est souvent la stratégie la plus rapide à activer. Elle permet d’éviter le décrochage progressif entre les compétences disponibles et les exigences réelles du poste. Mais elle ne doit pas être réduite à une logique d’outils : former une équipe à un nouveau logiciel ne suffit pas toujours. Il faut aussi travailler les usages, les réflexes et la capacité à intégrer ces nouvelles pratiques dans le quotidien.
2. Reskilling : préparer un collaborateur à un nouveau rôle
Le reskilling est une démarche plus profonde. Il s’agit de former un collaborateur pour lui permettre d’exercer un autre rôle, souvent parce que son poste actuel se transforme fortement. Ce n’est pas une reconversion subie, c’est un investissement dans la continuité.
Dans un marché du travail tendu, notamment pour certains profils qualifiés, le reskilling peut être plus pertinent qu’un recrutement externe. L’entreprise conserve l’expérience, la connaissance de la culture interne et l’engagement d’un collaborateur déjà intégré.
Le reskilling demande plus qu’une formation courte. Il nécessite un parcours structuré : diagnostic des compétences existantes, objectifs clairs, accompagnement managérial, temps d’expérimentation et reconnaissance du nouveau rôle. C’est aussi un signal fort envoyé aux équipes : l’entreprise investit dans leur évolution.
3. Cross-skilling : développer la polyvalence sans diluer les expertises
Le cross-skilling consiste à développer des compétences en dehors du rôle principal d’un collaborateur. L’objectif n’est pas de transformer tout le monde en généraliste, mais de créer plus de souplesse, de compréhension mutuelle et de capacité d’entraide entre fonctions.
Dans les PME et les organisations à taille humaine, cette réalité existe souvent déjà de manière informelle. Le risque, lorsque ces apprentissages restent invisibles, est double : l’entreprise dépend de compétences non documentées, et les collaborateurs ne voient pas leur polyvalence reconnue. Le cross-skilling améliore la collaboration, réduit les silos et renforce l’employabilité, À condition d’être cadré pour éviter toute surcharge ou confusion des responsabilités.
4. Reverse mentoring : organiser la transmission dans les deux sens
Dans le mentoring classique, un collaborateur expérimenté accompagne un profil plus junior. Le reverse mentoring inverse cette logique : un collaborateur plus jeune ou plus à l’aise avec certains usages (souvent numériques) partage ses compétences avec un profil senior ou dirigeant. En retour, le senior transmet son expérience, sa connaissance de l’organisation, ses réflexes stratégiques et sa lecture des enjeux métier.
L’intérêt n’est donc pas seulement technique. Il est aussi culturel. Une étude menée par l’Institut CSA montre que les relations intergénérationnelles sont largement perçues comme une source d’échanges et de connaissances pour 87 % des actifs interrogés, toutes générations confondues. Les jeunes actifs ne se contentent pas de recevoir passivement : 90 % d’entre eux sont en demande active de transmission lorsqu’elle ne leur est pas spontanément offerte.
Pour fonctionner, le reverse mentoring doit éviter deux pièges : réduire les jeunes collaborateurs à des « experts du digital », ou mettre les seniors dans une posture d’apprenants passifs. Le dispositif fonctionne lorsqu’il est réellement réciproque.
5. Le modèle 70-20-10 : apprendre là où le travail se passe
Le modèle 70-20-10 est un cadre de référence en développement des compétences, issu des recherches de Morgan McCall, Michael Lombardo et Robert Eichinger au Center for Creative Leadership dans les années 1980. Il suggère que les collaborateurs développent leurs compétences principalement par les missions concrètes et les responsabilités nouvelles (70 %), par les échanges avec les pairs, les managers ou les mentors (20 %), et par la formation formelle: cours, ateliers, e-learning (10 %).
Il faut toutefois l’utiliser avec nuance : le 70-20-10 n’est pas une formule mathématique universelle, mais un cadre de conception. Son intérêt reste majeur : il oblige les organisations à sortir d’une vision trop étroite de la formation. Former, ce n’est pas seulement inscrire un collaborateur à un module. C’est aussi lui confier une mission qui développe une compétence cible, organiser un binôme avec un collègue expérimenté, prévoir un retour d’expérience après un projet, ou créer une communauté de pratique interne.
Ce que ces cinq approches ont en commun
Ces stratégies ne sont pas concurrentes, elles se complètent. Une entreprise qui mise uniquement sur des formations formelles risque de passer à côté de l’apprentissage réel. Une entreprise qui compte uniquement sur l’apprentissage informel risque de laisser les compétences se développer de manière inégale et invisible.
Une politique efficace de développement des compétences combine plusieurs leviers : des parcours structurés pour les rôles critiques, des formations ciblées, des situations de travail apprenantes, des échanges entre pairs, de la transmission intergénérationnelle et des indicateurs de progression.
La compétence n’est pas un stock que l’on constitue une fois pour toutes. C’est un capital vivant, qui doit être entretenu, actualisé et partagé.
Comment mesurer l’efficacité d’une stratégie de développement des compétences ?
Beaucoup d’entreprises mesurent encore ce qui est facile à suivre : nombre de participants, taux de complétion, satisfaction à chaud. Ces indicateurs sont utiles, mais insuffisants. Pour savoir si une stratégie fonctionne, il faut combiner quatre niveaux de mesure.
1. L’acquisition
Le collaborateur a-t-il réellement acquis la compétence visée ? Indicateurs possibles : évaluation avant/après, test pratique, certification, autoévaluation croisée avec le manager.
2. L’usage
La compétence est-elle utilisée dans le travail réel ? Indicateurs possibles : observation en situation, fréquence d’utilisation d’un nouvel outil, qualité des livrables, autonomie sur une nouvelle tâche.
3. L’impact opérationnel
Le développement des compétences améliore-t-il la performance de l’équipe ? Indicateurs possibles : réduction du temps de traitement, diminution des erreurs, meilleure satisfaction client, accélération des projets.
4. L’impact RH
La stratégie renforce-t-elle l’engagement et l’employabilité ? Indicateurs possibles : mobilité interne, rétention des talents, engagement collaborateur, perception des opportunités d’évolution.
L’essentiel est de définir ces indicateurs avant le déploiement, pas après.
Par où commencer ?
Il n’est pas nécessaire de lancer immédiatement un grand programme de transformation des compétences. Trois questions permettent de prioriser.
Quels rôles vont évoluer fortement dans les 18 prochains mois ? Ces rôles sont les premiers candidats à l’upskilling ou au reskilling. Il peut s’agir de fonctions exposées à de nouvelles exigences réglementaires, à des changements d’outils ou à une transformation du modèle d’affaires.
Quels apprentissages existent déjà, mais restent informels ? Dans beaucoup d’équipes, les collaborateurs apprennent déjà les uns des autres. Le premier levier consiste souvent à rendre ces apprentissages visibles, puis à leur donner un cadre.
Où les écarts de compétences créent-ils des tensions ? Ces écarts peuvent être numériques, générationnels, managériaux ou organisationnels. Bien identifiés, ils peuvent devenir des opportunités de transmission.
Conclusion : la formation continue doit devenir un outil stratégique
Les entreprises suisses disposent d’un environnement favorable à la formation continue. Mais l’accès à la formation ne garantit pas, à lui seul, le développement des bonnes compétences au bon moment. Le véritable enjeu est l’alignement : entre les compétences développées et les priorités stratégiques, entre les besoins des métiers et les dispositifs proposés, entre apprentissage formel, expérience terrain et transmission interne.
Upskilling, reskilling, cross-skilling, reverse mentoring et modèle 70-20-10 ne sont pas des mots à la mode. Ce sont des leviers complémentaires pour construire une organisation capable d’apprendre plus vite qu’elle ne se transforme.
La vraie question n’est donc pas : « Combien de formations avons-nous proposées cette année ? »
C’est : Nos collaborateurs développent-ils aujourd’hui les compétences dont notre organisation aura réellement besoin demain ?
Vous souhaitez structurer votre stratégie de formation continue ?
Commencez par identifier les rôles critiques, les compétences à risque et les apprentissages déjà présents dans vos équipes. Un diagnostic ciblé permet souvent de transformer un plan de formation dispersé en véritable stratégie de développement des compétences.
Quelle est la différence entre upskilling, reskilling et cross-skilling ?
L’upskilling consiste à renforcer les compétences dans le métier actuel. Le reskilling prépare un collaborateur à exercer un nouveau rôle. Le cross-skilling développe des compétences complémentaires en dehors du rôle principal afin d’améliorer la polyvalence et la collaboration.
Qu’est-ce que le reverse mentoring en entreprise ?
Le reverse mentoring est un dispositif dans lequel un collaborateur plus jeune ou plus à l’aise avec certains usages partage ses compétences avec un profil senior. En retour, le senior transmet son expérience, sa connaissance de l’organisation et sa vision stratégique.
Le modèle 70-20-10 est-il encore pertinent ?
Oui, à condition de ne pas l’utiliser comme une formule rigide. Le modèle 70-20-10 est surtout utile pour rappeler que l’apprentissage professionnel ne se limite pas aux formations formelles. Il doit aussi s’appuyer sur l’expérience de travail, les projets, les échanges entre pairs et le feedback.
Ces stratégies sont-elles accessibles aux PME ?
Oui. Une PME peut commencer simplement : un binôme de reverse mentoring, une communauté de pratique, un parcours court d’upskilling. La taille de l’entreprise n’est pas le principal facteur limitant — la clarté de l’intention l’est davantage.
Comment mesurer l’efficacité d’un programme de développement des compétences ?
Il faut combiner des indicateurs d’acquisition, d’usage, d’impact opérationnel et d’impact RH : progression avant/après, utilisation réelle des compétences, mobilité interne, réduction des erreurs, satisfaction des managers et engagement des collaborateurs.
Un PMO, ou Project Management Office, est la fonction chargée de structurer la gestion de projet au sein d’une organisation. Mais au-delà de ce rôle formel, un PMO raconte toujours quelque chose d’une entreprise. Par sa structure, par son rythme, par les rapports qu’il produit ou ne produit pas, il révèle ce qu’elle est réellement capable de faire.
Or, les dernières études sur la gestion de projet racontent une histoire stable, voire figée. La gestion de projet en entreprise est devenue un terrain d’investissement massif. Logiciels de pilotage, certifications, méthodes Agile ou hybrides, formations techniques, bureaux de projet: les organisations en Suisse comme ailleurs n’ont jamais autant équipé leurs équipes. Pourtant, les résultats progressent peu. Le PMO, fonction de coordination par excellence, occupe une place centrale dans ce paradoxe. Bien plus qu’une instance de reporting, il devient l’un des révélateurs les plus parlants de la maturité réelle d’une organisation.
Beaucoup d’outils, peu de progrès visibles
Selon les travaux duProject Management Institute, le Net Project Success Score mesure l’écart entre projets réussis et projets en échec. Ce score est passé de 36 en 2024 à 37 en 2025. Une variation marginale qui confirme la grande stabilité des résultats dans le temps. Ces données ne décrivent pas une crise soudaine, mais plutôt une forme de plafond de verre. Malgré la diffusion des méthodes, des certifications et des outils, la performance globale progresse peu. Sur les transformations à grande échelle,McKinsey dresse un constat similaire. Une majorité d’entre elles n’atteignent pas pleinement leurs objectifs. Là encore, ce niveau reste stable d’année en année.e
Pris isolément, ces indicateurs n’ont rien de spectaculaire. C’est leur effet cumulé qui l’est. À l’échelle mondiale, ce sont des milliards investis chaque année dont le retour reste partiel. À l’échelle d’une entreprise, ce sont des trimestres de travail collectif et des trajectoires stratégiques qui peuvent dépendre du sort d’un ou deux projets clés. Chaque organisation gagne à se demander si le niveau de réussite qu’elle observe correspond à ses ambitions réelles.
Jamais les entreprises n’ont eu accès à autant d’outils, de certifications et de méthodologies. Pourtant, les résultats progressent peu. Ce que cette stagnation suggère est simple, les leviers sur lesquels les organisations investissent massivement ne sont pas toujours ceux qui font la plus grande différence. Les outils structurent, les méthodes cadrent, les certifications professionnalisent. Mais la réussite d’un projet dépend aussi d’éléments plus difficiles à formaliser, comme : la clarté des rôles, la qualité des arbitrages, la capacité à décider sous incertitude et la cohérence de la culture managériale.
La relation entre sponsor, chef de projet et équipe en est une bonne illustration. Quand le sponsor se contente de valider un budget sans arbitrer ni protéger les ressources, quand le chef de projet porte la responsabilité du résultat sans disposer de l’autorité réelle, et quand l’équipe finit par se désengager faute de mandat clair, aucune méthodologie ne corrige seule cette dynamique. C’est dans la clarification des rôles, des responsabilités et des espaces de décision que se trouve souvent le vrai levier.
La méthode ne décide pas à votre place
Dans le monde de la gestion de projet, une intuition reste très présente, celle qu’en choisissant la bonne méthodologie, les résultats suivront. Pourtant, qu’il s’agisse d’Agile, de PMBOK, de PRINCE2 ou d’une approche hybride, aucun cadre ne garantit à lui seul la réussite. L’enquête Wellingtone 2026 indique d’ailleurs que 41 % des projets se déroulent encore sans méthodologie clairement définie, ce qui confirme l’importance d’un cadre clair sans pour autant en faire la condition suffisante.
Une méthode aide à organiser le travail, mais elle ne décide pas à la place des équipes, ne résout pas les tensions entre départements et ne remplace pas un sponsor absent.
C’est ici que la notion de business acumen devient centrale. Cette capacité à comprendre les dynamiques de marché, les enjeux financiers et les priorités stratégiques de l’organisation reste encore trop rare. Dans son rapportPulse of the Profession 2025, le PMI indique que seulement 18 % des professionnels de la gestion de projet démontrent un niveau élevé dans ce domaine, alors même que les organisations consacrent en moyenne 25 % de leurs heures de formation à cette dimension contre 46 % aux compétences techniques.
Former quelqu’un à utiliser un logiciel ou à construire un planning développe des compétences techniques indispensables. Mais former quelqu’un à décider sous incertitude, à négocier avec des parties prenantes contradictoires ou à piloter un changement organisationnel mobilise des compétences d’une toute autre nature. Et c’est souvent cette seconde dimension qui détermine, in fine, la valeur réelle qu’un projet parvient à délivrer.
De la formation à la transformation des pratiques
La formation en gestion de projet souffre souvent d’un angle mort. On la pense comme un transfert de connaissances, alors qu’elle touche aussi à des habitudes professionnelles installées depuis des années. Un chef de projet expérimenté n’arrive pas en formation avec une page blanche, mais avec ses réflexes, ses convictions et ses manières de faire. Il a déjà appris comment gérer un sponsor difficile ou comment contourner un processus trop lourd. Certaines de ces pratiques sont efficaces, d’autres limitent la performance collective, mais toutes sont profondément ancrées.
Chris Argyris et Donald Schön ont bien décrit ce décalage entre ce que les professionnels disent faire et ce qu’ils font réellement sous pression. Une personne peut sincèrement adhérer à une bonne pratique en formation, puis revenir sur le terrain et reprendre ses anciens réflexes sans même percevoir la contradiction. C’est pourquoi la formation produit peu d’effets durables lorsqu’elle reste déconnectée du contexte réel de travail. Les travaux fondateurs deMalcolm Knowles sur l’andragogie ont montré que la formation individuelle sans transformation du contexte organisationnel a une efficacité structurellement limitée.
La formule souvent attribuée à Peter Drucker, selon laquelle la culture mange la stratégie au petit-déjeuner, prend ici tout son sens, et l’on pourrait ajouter qu’elle mange aussi la formation. Si la culture quotidienne ne soutient pas les pratiques apprises, elle les absorbe et les neutralise sans bruit. À l’inverse, une culture projet mature crée des espaces pour parler des échecs, capitaliser sur les apprentissages, clarifier les arbitrages et relier les projets aux priorités stratégiques. C’est à ce niveau que se joue le levier le plus puissant pour améliorer durablement la performance projet.
La Suisse, terrain d’équilibre
La Suisse constitue un terrain particulièrement intéressant pour observer ces enjeux. Le pays concentre dans un espace géographique réduit plusieurs cultures linguistiques et économiques, des secteurs fortement réglementés et une main-d’œuvre internationale très diversifiée. Un projet qui mobilise des équipes à Genève, Lausanne, Berne, Zurich, Bâle ou Lugano traverse forcément ces différences. Chaque région apporte ses propres styles de communication, ses rapports à la hiérarchie, ses rythmes de décision et ses attentes. Cette mosaïque fait la richesse du tissu économique suisse, et elle façonne aussi la manière dont les projets s’y déroulent.
À cela s’ajoute la pression réglementaire propre à plusieurs secteurs phares de l’économie suisse, comme la pharma, la banque, l’assurance, la medtech, la construction ou l’énergie. Dans ces environnements, la rigueur méthodologique ne constitue pas un simple confort, elle structure le métier même de chef de projet.
Dans ce contexte, les trois dimensions évoquées plus haut, la clarté des rôles, le jugement stratégique et la culture projet, prennent une coloration particulière. La clarté des rôles devient plus complexe à instaurer lorsque les équipes mobilisent simultanément plusieurs cultures décisionnelles. Le jugement stratégique gagne en valeur dans des organisations qui doivent concilier des exigences réglementaires locales et des standards internationaux. Et la culture projet se construit dans la durée, à travers des compromis subtils entre standardisation et adaptation, entre rapidité et qualité d’exécution. Les organisations qui réussissent leurs projets trouvent souvent cet équilibre. Elles tiennent ensemble deux exigences qu’on oppose souvent ailleurs, la rigueur d’exécution et la capacité à décider vite.
En définitive, une affaire de culture
Le PMO est, à bien des égards, le révélateur de la maturité réelle d’une organisation. Il dit moins ce que cette organisation affirme vouloir faire que ce qu’elle est devenue capable de faire. Lorsqu’il sert principalement à produire des rapports, à consolider des tableaux de bord et à vérifier l’application de templates, il devient une fonction administrative utile mais limitée. Ces activités donnent de la visibilité, mais elles ne suffisent pas à transformer la performance projet.
Lorsqu’il agit comme un partenaire stratégique, le PMO joue un rôle bien différent. Il aide à prioriser les projets, à relier les portefeuilles aux objectifs de l’entreprise et à faire circuler les apprentissages d’un projet à l’autre. Il ne se contente plus de demander où en est le projet, il aide aussi à se poser des questions plus structurantes, comme savoir si ce projet sert encore la stratégie ou si l’organisation apprend réellement de ce qu’elle vient de vivre.
Pour les entreprises qui veulent dépasser la stagnation des résultats, l’enjeu n’est donc pas d’ajouter une couche de formation ou un nouvel outil de pilotage. Il est de penser le développement des compétences projet comme un investissement de long terme, ancré dans la réalité du terrain, soutenu par la direction et articulé avec une évolution de la culture interne. C’est peut-être là le véritable enjeu des prochaines années en gestion de projet, celui d’une transformation qui dépasse les outils pour toucher à la culture même des organisations.
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Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’un PMO et quel rôle joue-t-il dans la gestion de projet en entreprise ?
Le PMO, ou Project Management Office, est une fonction qui structure les méthodes de pilotage, consolide les informations et soutient les chefs de projet au sein d’une organisation. Son rôle peut aller de la simple coordination administrative à l’alignement stratégique des portefeuilles de projets. Dans les organisations les plus matures, le PMO sert d’interface entre la direction et les équipes opérationnelles. Il aide à prioriser les projets, à allouer les ressources et à faire circuler les apprentissages issus des projets passés.
Comment la gestion de projet en entreprise se pratique-t-elle en Suisse ?
La gestion de projet en Suisse présente des particularités liées à la diversité linguistique, à la décentralisation politique et à la forte présence de secteurs réglementés comme la pharma, la banque, l’assurance, la medtech, la construction et l’énergie. Un projet qui mobilise des équipes à Genève, Lausanne, Berne, Zurich, Bâle ou Lugano traverse plusieurs cultures professionnelles et plusieurs rythmes de décision. Les organisations qui réussissent leurs grands projets en Suisse trouvent souvent un équilibre entre rigueur d’exécution et souplesse d’adaptation.
Faut-il certifier ses chefs de projet pour améliorer les résultats ?
Les certifications, comme PMP, PRINCE2 ou les certifications Agile, ont une valeur réelle. Elles structurent une culture commune et garantissent une base de compétences partagée. Cependant, elles ne suffisent pas. La certification constitue un socle. Elle doit être complétée par le développement de compétences comportementales, relationnelles et stratégiques, comme la capacité à décider dans l’incertitude, à négocier des priorités, à lire les enjeux business et à accompagner le changement.
En quoi la formation en gestion de projet diffère-t-elle pour des adultes en entreprise ?
Les professionnels qui suivent une formation en gestion de projet ont déjà une expérience terrain. Ils n’apprennent pas à partir d’une page blanche, ils réajustent des pratiques existantes, parfois profondément ancrées par des années d’expérience. Une pédagogie efficace part donc de leurs situations réelles, de leurs tensions vécues et des décisions qu’ils doivent prendre au quotidien. Elle ne se limite pas à transmettre une méthode. Elle aide les participants à transformer leurs pratiques dans leur environnement de travail réel.
Maintenir l’engagement des équipes en 2026 passe avant tout par la qualité du management de proximité : selon Gallup, 70 % de la variance d’engagement d’une équipe dépend directement du comportement de son manager. En Suisse, où seuls 36 % des recruteurs estiment facile de fidéliser leurs collaborateurs (Michael Page Talent Trends 2025), former et équiper les managers est devenu le levier RH le plus déterminant.
Les entreprises suisses investissent dans les outils, les espaces de travail, les avantages en nature. Pourtant l’engagement de leurs collaborateurs continue de chuter. Ce paradoxe, désormais bien documenté, pointe vers une conclusion inconfortable : ce n’est pas l’environnement qui retient les gens. C’est leur manager.
Si es managers sont le principal levier d’engagement de leurs équipes, qui s’occupe de l’engagement des managers ? Leur taux est passé de 30 % à 27 % en un an selon Gallup. Quand le moteur lui-même cale, aucun programme de bien-être ne peut compenser. En Europe, seulement 13 % des salariés se déclarent engagés. En Suisse, la pression est amplifiée par une autre réalité : selon le Swiss Skills Shortage Index 2025 d’Adecco (mené en collaboration avec l’Institut de sociologie de l’Université de Zurich), la pénurie de main-d’œuvre qualifiée se résorbe, mais les départs liés au désengagement coûtent déjà trop cher pour être ignorés.
Pourquoi l’engagement chute-t-il en 2026 ?
L’engagement ne disparaît pas brutalement. Il s’érode lentement. Une réunion sans feedback, une décision non expliquée, une anxiété jamais nommée. En 2026, trois dynamiques se superposent et se renforcent mutuellement.
La première est technologique. L’arrivée de l’IA générative dans les métiers crée une anxiété diffuse que peu de managers savent nommer, encore moins adresser. En Suisse, 55 % des employés utilisent déjà des outils d’IA générative régulièrement (Michael Page, 2025) — mais la plupart le font sans formation structurée. Les collaborateurs ne savent pas ce que l’IA va changer dans leur poste. Et leurs managers, souvent aussi désemparés qu’eux, restent silencieux. Ce silence coûte cher.
La deuxième est organisationnelle. Le travail hybride a effacé les frontières entre vie professionnelle et personnelle. 69 % des employés en Suisse bénéficient d’un arrangement hybride — soit 17 points de pourcentage au-dessus de la moyenne européenne (Michael Page Talent Trends 2025). Ce modèle offre une flexibilité réelle, mais il amplifie aussi la surcharge et efface le sens collectif du travail quand le management ne suit pas.
La troisième est générationnelle. Les collaborateurs millenials er de la génération Z n’attendent pas seulement un salaire correct. Ils veulent comprendre où va l’organisation, ce qu’on attend d’eux, et comment ils vont pouvoir grandir. Selon la Société suisse des employés de commerce, les compétences managériales, personnelles et sociales gagnent en importance, tandis que le besoin de cadres traditionnels diminue. Une évolution qui nécessite un type de management que beaucoup n’ont jamais vraiment appris.
« Les salariés se demandent comment les métiers vont se transformer. Mais il est difficile, en tant que manager, de leur donner une directive claire. Ces derniers ne touchent pas encore du doigt la nouvelle réalité qui les attend. »
— Carlos Fontelas De Carvalho, président d’ADP France — Courrier Cadres, 2025
Qu’est-ce qu’un manager engageant fait différemment ?
Les managers qui maintiennent l’engagement ne sont pas nécessairement charismatiques. Ils ne font pas de grands discours. Ce qui les différencie, c’est la qualité de leur présence, une présence qui repose sur des comportements précis, pas sur un talent inné. Et c’est précisément ce qui rend la chose accessible : cela s’apprend, cela se pratique, cela se perd aussi si on ne l’entretient pas.
Ils donnent du sens, régulièrement. Ils expliquent pourquoi le travail de leur équipe compte, pour qui, dans quel contexte. Quand ils relient le travail de leurs équipes à quelque chose de plus grand qu’un tableau de bord, ce n’est pas de la rhétorique managériale – c’est une forme d’attention que la plupart des collaborateurs n’ont jamais vraiment reçue. Et dont ils ne savent plus qu’ils ont besoin jusqu’à ce qu’elle disparaisse.
Ils pratiquent le feedback réel. Pas l’évaluation annuelle qui arrive trop tard pour changer quoi que ce soit. Le feedback spécifique, bidirectionnel, régulier. Les organisations qui le pratiquent affichent un taux de rétention significativement supérieur aux autres (Deloitte, 2024).
Ils créent de la sécurité psychologique. Le concept, formalisé par Amy Edmondson à Harvard, est maintenant bien établi : une équipe où l’on peut prendre la parole sans craindre d’être jugé, s’engage, innove et reste. Une équipe où l’erreur est punie en silence, non.
Enfin, ils s’adaptent. Il n’existe pas de style de management universel. Ce qui motive un collaborateur expérimenté de 52 ans dans une équipe zürichoise n’est pas ce qui mobilise un jeune recruté genevois de 28 ans. Les managers les plus efficaces le savent — et ajustent leur approche en conséquence.
Une mise en garde d’abord : il n’y a pas de formule magique. Ce qui fonctionne, ce sont des pratiques simples, tenues dans la durée.
Les entretiens individuels réguliers, d’abord. Trente minutes, toutes les deux semaines. Pas pour faire le point sur les livrables — pour écouter, débloquer, demander : « Qu’est-ce qui vous freine en ce moment ? » C’est une question simple. Elle est étonnamment peu posée.
La reconnaissance spécifique, ensuite. Pas « bon travail » — une formule qui ne signifie plus rien. Mais : « Ta présentation de mardi a permis à l’équipe de visualiser le problème différemment. C’était utile.» La précision transforme la reconnaissance en signal réel.
La délégation avec autonomie. Confier une responsabilité réelle, pas du micro-management déguisé. L’autonomie est l’un des trois piliers de la motivation intrinsèque identifiés par Deci et Ryan — avec la compétence et l’appartenance. Quand les trois sont présents, l’engagement suit naturellement.
La ritualisation des succès collectifs. Commencer chaque réunion d’équipe par un partage de réussites — même modestes — ancre le groupe dans une dynamique positive plutôt que dans la liste des problèmes à résoudre.
Et la formation comme signal. Proposer une formation à un collaborateur, c’est lui signifier qu’il a un avenir dans l’organisation. C’est l’un des leviers de fidélisation les plus sous-estimés. Pourtant, selon Travail.Suisse, 45,4 % des travailleurs suisses ne reçoivent pas ou trop peu d’encouragement à la formation continue de la part de leur employeur. Un chiffre que l’Office fédéral de la statistique (OFS) confirme : seule une bonne moitié des formations peut être suivie entièrement pendant le temps de travail et aux frais de l’entreprise.
4 milliards de francs suisses sont investis chaque année dans la formation continue — mais 45,4 % des travailleurs suisses estiment ne pas recevoir assez d’encouragement à se former.
Former ses managers à l’engagement, passe par des programmes courts, ancrés dans des situations réelles de management — pas par des journées de théorie abstraite.
Les thèmes les plus demandés en 2026 : le feedback constructif, la conduite du changement, l’intelligence émotionnelle et le management en mode hybride.
Il y a une conversation qui revient régulièrement dans les forums RH suisses. Elle ressemble à ceci : « On sait que nos managers ont besoin de se former. Mais on n’a pas le temps. Ni le budget. Ni les bons outils.»
Ce triptyque — temps, budget, outils — est réel. Mais il masque parfois une question plus fondamentale : croit-on vraiment que le management s’apprend ?
La réponse, sans ambiguïté, est oui. L’écoute active, le feedback, la conduite du changement, l’intelligence émotionnelle, ces compétences se développent. Et se perdent si elles ne sont pas entretenues. La Société suisse des employés de commerce le souligne dans ses travaux sur les future skills : « La clé de l’employabilité réside dans l’apprentissage tout au long de la vie. » Ce principe vaut autant pour les managers que pour leurs équipes.
Ce que les responsables RH romands et alémaniques signalent en 2026, c’est une attente claire vis-à-vis des prestataires de formation : des programmes courts, applicables le lundi matin, ancrés dans des situations concrètes. Selon le Swiss Skills Shortage Index 2025 d’Adecco (en collaboration avec l’Université de Zurich), la priorité en matière de RH est désormais de « privilégier la formation avec des objectifs clairs et un impact mesurable ». Pas du volume. De la pertinence.
L’autre dimension à ne pas sous-estimer : la question intergénérationnelle. La vague de départs en retraite des baby-boomers laisse des vides considérables dans les fonctions d’encadrement. Former les managers de demain — aujourd’hui collaborateurs confirmés sans expérience managériale — est une urgence stratégique que beaucoup d’entreprises suisses n’ont pas encore intégrée dans leur plan de formation.
La question n’est plus de savoir si la formation au management est utile. Elle est de savoir si l’on peut encore se permettre de ne pas y investir.
« La clé de l’employabilité réside dans l’apprentissage tout au long de la vie. Les entreprises ont tout intérêt à investir dans l’employabilité de leurs employé-e-s. »
— Société suisse des employés de commerce, Future Skills 2025
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