Quand un membre de l’équipe devient manager, il connaît déjà les personnes, les dossiers et les habitudes de travail. C’est un bon point de départ. Mais du jour au lendemain, les rôles ne sont plus tout à fait les mêmes. Et le nouveau responsable comme ses anciens collègues n’ont pas forcément eu l’occasion de parler de ce que cela change entre eux.
Dans notre article sur lepassage d’expert à manager, nous avions évoqué cette transition. Manager ses anciens collègues soulève des questions particulières : comment préserver la confiance, trouver sa place et développer les compétences relationnelles nécessaires à ce nouveau rôle ?
La confiance construite entre collègues peut rester un véritable atout. Encore faut-il trouver ensemble de nouveaux repères.
Ce qui change après une promotion interne
Les premiers signes sont discrets. Une conversation s’arrête quand le nouveau responsable entre dans la pièce. Un collègue lui parle comme avant, un autre devient plus formel. On ne l’invite plus toujours à la pause de midi. Personne ne l’a nécessairement décidé. Chacun s’adapte à sa manière.
Le professeurEric Davoine, de l’Université de Fribourg, étudie les cultures managériales depuis plus de quinze ans. Ses travaux montrent qu’en Suisse comme en Allemagne, l’expertise professionnelle joue un rôle important dans la reconnaissance des managers. Dans les entreprises étudiées, les interlocuteurs suisses préfèrent aussi une communication plus indirecte et plus nuancée.
Bien sûr, chaque équipe a ses habitudes. Mais lorsque les échanges privilégient la nuance et le consensus, il n’est pas toujours facile de parler d’une relation qui change. Laisser du temps à chacun peut aider. En parler permet aussi de mieux comprendre les attentes de l’autre.
Les situations qui deviennent délicates
Certaines situations prennent une autre dimension après une promotion interne. Donner un avis sur le travail d’un collègue dont on était proche, par exemple. Ou dire non à quelqu’un qui était hier son égal. La situation peut aussi être sensible lorsqu’un collègue avait présenté sa candidature pour le même poste.
Les confidences d’hier comptent également. Le nouveau manager a peut-être partagé des critiques sur la hiérarchie avec ses collègues. Il connaît parfois des détails de leur vie privée. Un manager venu de l’extérieur n’aurait pas forcément cette connaissance de l’équipe. Ses anciens collègues, eux, savent ce qu’ils ont partagé.
Si ces moments sont délicats, ce n’est pas forcément par manque d’assurance. Deux histoires se croisent : celle des collègues qui se connaissent depuis longtemps et celle d’une nouvelle relation entre manager et équipe.
Le changement se vit d’ailleurs des deux côtés. Les anciens collègues apprennent eux aussi à travailler autrement avec quelqu’un qu’ils connaissent bien.
Pourquoi la proximité avec ses anciens collègues peut-elle devenir plus complexe ?
Au travail, les relations entre collègues et les liens d’amitié ne reposent pas toujours sur les mêmes attentes. Uneétude publiée en 2023, menée par des chercheurs des universités de Hohenheim, de Cologne et de Floride auprès de 950 salariés au total, s’est intéressée aux tensions qui peuvent en découler.
Par exemple, au travail, on cherche à traiter chacun de manière équitable, alors qu’entre amis, on accorde naturellement plus d’attention à ses proches. On peut aussi hésiter à donner un retour critique à un ami, de peur qu’il le prenne personnellement. Et certaines informations que l’on partage habituellement entre amis doivent parfois rester confidentielles dans le cadre professionnel.
Ces différences peuvent avoir des effets au-delà de la relation d’amitié. Les chercheurs ont observé que les tensions entre ces deux rôles étaient associées à des comportements moins attentifs envers les autres collègues, plutôt qu’envers les amis concernés.
L’étude porte sur les amitiés entre collègues, et non directement sur les promotions internes. Elle apporte néanmoins un éclairage intéressant : les relations proches peuvent influencer la manière dont chacun trouve sa place dans une équipe.
Faut-il pour autant prendre ses distances ? Pas nécessairement. Les chercheurs évoquent une autre possibilité : clarifier les attentes liées aux différents rôles. Deux amis peuvent, par exemple, convenir qu’un désaccord en réunion ne remet pas en question leur relation.
Cette piste prend tout son sens lorsqu’un manager est promu au sein de sa propre équipe. Comment faire évoluer les relations sans perdre la confiance construite auparavant, tout en restant attentif à l’ensemble des collègues ?
Quelles compétences relationnelles mobiliser dans ce nouveau rôle ?
Ces situations font appel à des compétences que le nouveau manager possédait peut-être déjà, mais que son nouveau rôle l’amène à mobiliser autrement.
Trois domaines prennent notamment une nouvelle importance : la posture managériale, pour trouver sa place parmi des collègues qui le connaissent bien ; l’assertivité, pour exprimer ses attentes et prendre position tout en préservant le dialogue ; et la gestion des dynamiques d’équipe, pour veiller à l’équité et à la qualité des relations au sein du groupe.
Ces compétences prennent forme dans les échanges du quotidien. Une discussion avec l’équipe peut aider à clarifier les nouvelles responsabilités, tandis que des conversations individuelles permettent d’aborder certaines attentes plus personnelles. C’est aussi l’occasion de reconnaître ce qui reste : la connaissance des dossiers, les habitudes de travail qui fonctionnent bien et la confiance construite ensemble.
Tout ne se règle pas en une discussion. La confiance continue de se construire dans la manière d’expliquer les décisions, d’écouter chacun et de faire vivre les engagements pris ensemble.
Comment former un nouveau manager aux compétences relationnelles ?
Les attentes vis-à-vis de la carrière évoluent. Selon leBaromètre RH suisse 2026, la proportion de salariés souhaitant progresser dans la hiérarchie a reculé de neuf points depuis 2018. Pour les entreprises, cette évolution invite aussi à réfléchir à la manière d’accompagner celles et ceux qui prennent des responsabilités managériales.
Une prise de fonction mobilise de nouvelles compétences, mais aussi des capacités relationnelles à utiliser autrement. Pourtant, elle ne s’accompagne pas toujours d’une préparation spécifique. Au Royaume-Uni, uneenquête du Chartered Management Institute menée en 2023 auprès de plus de 4 500 personnes révèle que 82 % des personnes devenues managers n’avaient pas reçu de formation formelle au management.
Pour un manager promu au sein de son équipe, une formation peut offrir un espace pour prendre du recul sur sa nouvelle posture et expérimenter d’autres façons d’agir.
Les mises en situation permettent notamment de travailler l’assertivité, la communication managériale ou la gestion des tensions. Les participants peuvent tester différentes approches, observer leurs effets et ajuster leur manière de faire. Les échanges entre pairs apportent aussi de nouvelles perspectives, à partir des expériences vécues par d’autres managers.
L’enjeu n’est pas de proposer une manière unique de manager ses anciens collègues. Il s’agit plutôt de permettre à chacun de développer ses compétences et de trouver progressivement sa place dans ce nouveau rôle.
Pour les RH et les responsables formation : accompagner une promotion interne
Une promotion interne ne concerne pas seulement la personne qui devient manager. Elle fait aussi évoluer les relations au sein de l’équipe.
L’organisation peut faciliter cette transition dès l’annonce du nouveau rôle, en clarifiant les responsabilités de chacun. Un échange avec les candidats non retenus permet également de reconnaître leur démarche et de discuter de leurs perspectives d’évolution.
Les premières semaines sont une période importante pour prendre ses marques. Des points réguliers avec la hiérarchie peuvent aider le nouveau manager à prendre du recul sur les situations rencontrées. Un accompagnement proposé au bon moment permet aussi de relier les apprentissages aux réalités de sa prise de fonction.
Pour les équipes RH et formation, une question mérite alors d’être posée : à quel moment, et à partir de quelles situations, accompagne-t-on les collaborateurs qui prennent pour la première fois des responsabilités managériales ?
Une confiance qui évolue
Une promotion interne change les relations, mais elle n’efface pas la confiance construite auparavant. Cette histoire commune peut même devenir un atout, à mesure que chacun trouve ses nouveaux repères.
Le manager n’a pas à construire seul cette nouvelle relation. Ses collègues y participent aussi, tout comme l’organisation, à travers la manière dont elle prépare et accompagne cette transition.
Et si trouver sa place consistait moins à prendre ses distances qu’à faire évoluer la confiance qui existe déjà ? Source image: @Nadezda
Passer d’expert à manager ne revient pas à ajouter quelques responsabilités à un poste existant. C’est apprendre un nouveau métier. Ce que l’expert sait déjà garde toute sa valeur. Ce qui change, c’est la manière de s’en servir.
Vous maîtrisez votre métier. Face à un problème complexe, vous connaissez le processus pour trouver la solution rapidement. Un collaborateur aurait besoin de plus de temps que vous pour y arriver. Depuis votre nomination comme responsable d’équipe, la question revient chaque semaine. Faut-il régler le problème vous-même, ou le laisser chercher ?
Les deux réponses se défendent. Intervenir garantit la qualité et le délai. Laisser chercher prend plus de temps, mais votre collaborateur saura faire la fois suivante. C’est dans ces choix quotidiens que se joue une bonne part du métier de manager.
Pourquoi être un bon expert ne suffit-il pas pour devenir manager ?
Les deux rôles ne demandent pas les mêmes compétences. L’expert obtient des résultats par son propre travail. Le manager les obtient surtout grâce au travail de son équipe. Donner un cap ou accompagner chacun dans sa progression fait désormais partie de son rôle.
Deschercheurs du MIT, de Yale et de l’Université du Minnesota ont étudié la question de près. Ils ont suivi près de 39 000 commerciaux dans 131 entreprises aux États-Unis. Les meilleurs vendeurs avaient plus de chances d’être promus managers. Une fois promus, ils ne faisaient pourtant pas de meilleurs managers que les autres. Leurs équipes vendaient même, en moyenne, un peu moins.
Ces résultats rejoignent une idée formulée en 1969 par le pédagogue canadien Laurence J. Peter. Selon ce « principe de Peter », chacun est promu tant qu’il réussit dans son poste. Il finit par occuper une fonction qui demande d’autres compétences. Énoncée à l’origine sur un ton ironique, l’idée se vérifie ici dans des données réelles.
L’étude apporte un autre enseignement. Les vendeurs habitués à travailler avec leurs collègues devenaient de meilleurs managers. Les chercheurs ont mesuré cette habitude au nombre de collègues avec qui chacun partageait ses ventes. Les entreprises n’en tenaient pourtant guère compte au moment de promouvoir.
Autrement dit, le chiffre d’affaires individuel, très visible, renseigne mal sur la capacité à faire réussir les autres. Bien que l’étude porte sur un seul métier, dans un seul pays. Elle invite néanmoins toute entreprise à regarder au-delà des résultats individuels au moment d’une promotion.
Quand connaître la réponse ne signifie plus devoir la donner
Pendant des années, l’expert a été reconnu pour sa capacité à trouver vite la bonne solution. Cette compétence garde toute sa valeur. Devenu manager, il découvre pourtant un paradoxe. Donner tout de suite la réponse peut empêcher un collaborateur de progresser.
Une question bien posée ouvre souvent davantage de pistes. « Comment vois-tu le problème ? » « De quoi aurais-tu besoin pour décider ? » Le collaborateur construit alors son propre raisonnement, et le manager vérifie qu’il tient la route.
Il ne s’agit pas de cacher ce que l’on sait. Il s’agit de choisir le moment où on le partage. L’expertise ne sert alors plus seulement à résoudre les problèmes. Elle sert aussi à aider les autres à les résoudre. Le leadership d’un nouveau manager se construit en grande partie de cette manière.
Quand faut-il intervenir, et quand vaut-il mieux laisser faire ?
Quand on vient de passer d’expert à manager, ce choix revient sans cesse. Si une échéance approche ou si une erreur coûterait cher, intervenir peut être la bonne décision. Dans d’autres cas, laisser chercher est un investissement. Déléguer ne consiste donc pas seulement à confier une tâche. C’est décider ce que l’on confie, et avec quel soutien.
Avant de reprendre un dossier, quatre questions aident à trancher.
Est-ce urgent ? Le délai laisse-t-il le temps d’apprendre ?
Que coûterait une erreur ? Une marge d’essai est-elle acceptable ?
Qu’est-ce que le collaborateur peut apprendre ? Cette situation lui servira-t-elle demain ?
De quel soutien a-t-il besoin ? Faut-il travailler ensemble, prévoir un point d’étape ou le laisser avancer seul ?
Ces questions ne forment pas une méthode. Elles aident simplement à garder les dossiers les plus sensibles et à confier peu à peu les autres.
Pourquoi l’autonomie d’une équipe ne se décrète-t-elle pas ?
Un nouveau manager veut souvent rendre son équipe plus autonome. Les collaborateurs continuent pourtant parfois à demander leur avis pour des décisions courantes, même quand les rôles sont clairs. Dire « désormais, vous décidez » ne suffit pas. L’équipe a besoin que la décision soit réellement possible.
Trois conditions y contribuent.
Savoir ce que l’on peut décider. Chacun sait quelles décisions il prend seul, lesquelles se discutent et lesquelles reviennent au manager.
Avoir de quoi décider. Les informations utiles ne restent pas dans la tête du responsable. Chacun dispose aussi du temps nécessaire.
Pouvoir se tromper sans crainte. Quand l’enjeu le permet, une décision qui tourne mal sert à comprendre ce qui s’est passé. Elle ne devient pas un reproche.
Prenons une équipe qui répond aux demandes des clients. Le manager peut préciser jusqu’à quel montant un collaborateur accorde seul un geste commercial. Au-delà, on en parle ensemble. L’équipe sait alors où s’arrête son espace de décision, sans réinventer la règle à chaque fois. L’autonomie repose donc sur la confiance, mais aussi sur l’organisation du travail.
Dans de nombreuses PME, le responsable garde en plus une part importante de travail technique. Ce double rôle n’est pas une étape provisoire. Il n’existe donc pas une seule manière de passer d’expert à manager. Chacun construit son propre équilibre.
Comment trouver sa place auprès de ses anciens collègues ?
Lorsqu’on est promu au sein de sa propre équipe, la relation avec les anciens collègues change. Hier, on partageait les mêmes dossiers, et parfois les mêmes critiques sur la hiérarchie. Aujourd’hui, on donne une direction et on accompagne chacun. Certains moments deviennent alors plus délicats, pour l’un comme pour l’autre. Donner un avis sur son travail à un collègue dont on était proche en fait partie. Refuser une demande à quelqu’un qui était hier un égal aussi. Un échange ouvert sur ce qui change, et sur ce qui reste, aide souvent chacun à retrouver ses repères. Comment préparer cet échange, et jusqu’où rester proche de ses anciens collègues ? Ce sera d’ailleurs le sujet du prochain article de notre blog.
Comment transformer l’expérience en compétence ?
Les premiers mois d’un nouveau manager sont riches en situations nouvelles. Les vivre ne suffit pourtant pas toujours pour en tirer une leçon. Un manager peut traverser dix moments difficiles et réagir dix fois de la même manière.
Prenons un premier entretien délicat avec un collaborateur. Le manager peut passer directement au dossier suivant. Il peut aussi prendre dix minutes pour revenir sur ce qui s’est passé. Qu’est-ce qu’il voulait obtenir ? À quel moment la discussion a-t-elle tourné ? Que ferait-il autrement la prochaine fois ? Ces dix minutes transforment un moment difficile en apprentissage.
Ce recul est plus facile à plusieurs. Les retours de l’équipe y contribuent, à condition de les demander ouvertement. Les échanges avec d’autres managers montrent aussi qu’un même problème se règle de plusieurs façons.
L’entreprise joue également un rôle. Un manager débordé n’a pas le temps de prendre ce recul. Selon ledernier rapport mondial de Gallup, 45 % des managers vivent un stress important au quotidien. C’est le cas de 39 % des autres salariés. Ces chiffres ne mesurent pas l’effet d’une promotion. Ils rappellent toutefois que les conditions de travail des managers comptent autant que leurs compétences.
Côté entreprise, deux mesures simples aident. La première consiste à préciser par écrit ce qui change dans le poste. La seconde consiste à alléger la charge technique du nouveau manager pendant ses premiers mois. Aider un collaborateur à passer d’expert à manager engage donc aussi sa hiérarchie et les RH.
Pour le responsable formation : l’expérience ne suffit pas toujours
Une prise de fonction confronte vite le nouveau manager à des situations inédites, comme arbitrer ou gérer un désaccord. Ces moments sont une matière précieuse pour apprendre, à condition de pouvoir prendre du recul. Un échange entre pairs, un retour d’expérience organisé ou un accompagnement individuel aident à transformer une situation vécue en compétence. Une formation en management prend alors tout son sens, car elle s’appuie sur ce que le manager vit réellement. L’enjeu ne porte donc pas seulement sur le programme à proposer. Il porte aussi sur ce qui se passe, dans votre organisation, après la première situation difficile d’un nouveau manager.
Devenir manager sans cesser d’être expert
Devenir manager ne signifie pas tourner le dos à ce que l’on sait. Le nouveau manager apprend à s’en servir autrement, au fil des semaines et des situations. Passer d’expert à manager change surtout la façon de mesurer son utilité. Elle ne tient plus seulement à ce que l’on fait soi-même. Elle tient aussi à ce que l’on aide les autres à réussir. C’est souvent là que naît le leadership.
En Suisse, 93 % des actifs qui suivent une formation continue à des fins professionnelles bénéficient d’un soutien de leur employeur, selon l’OFS. Ce niveau élevé montre la place que les entreprises occupent dans le développement des compétences. Mais à l’heure de préparer les plans de formation 2027, le défi change : il ne s’agit plus seulement de former, mais d’anticiper les compétences dont les organisations auront réellement besoin.
Le marché du travail ralentit. L’intelligence artificielle transforme déjà certaines tâches. Les besoins en compétences évoluent rapidement.
Cette évolution intervient alors que les entreprises doivent composer avec des budgets, du temps et des ressources limités.
Pour les responsables RH et formation, une question devient centrale : comment passer d’un catalogue de formations à une véritable stratégie de compétences ?
Des employeurs très engagés dans la formation
La Suisse peut s’appuyer sur un atout important : les entreprises participent largement à la formation continue de leurs équipes.
Selon l’Office fédéral de la statistique, 49,4 % des actifs occupés de 25 à 64 ans ont suivi au moins une formation continue à des fins professionnelles en 2021.
Parmi eux, 93 % ont bénéficié du soutien de leur employeur, sous forme de temps de travail, de financement ou des deux.
Ce chiffre mérite toutefois d’être nuancé. Comme le relève Travail.Suisse, les employeurs ne financent pas toujours entièrement les formations. Les collaborateurs ne les suivent pas non plus systématiquement sur leur temps de travail.
L’accès à la formation reste également inégal.
L’OFS constate notamment des différences liées au taux d’occupation, à la fonction exercée et à la taille de l’entreprise. Les collaborateurs à temps partiel ou moins qualifiés reçoivent généralement moins de soutien.
La taille de l’organisation joue aussi un rôle. Les grandes entreprises disposent plus souvent de structures RH ou L&D. Celles-ci peuvent identifier les besoins, construire des parcours et suivre les résultats.
Pour les petites structures, l’exercice se révèle souvent plus complexe.
C’est précisément là que se situe l’un des enjeux des plans de formation 2027 : faire des choix dans un environnement où les compétences nécessaires évoluent plus vite que les cycles traditionnels de planification.
Anticiper les compétences, un défi particulier pour les PME
La Suisse est un pays de PME. Les petites entreprises constituent l’immense majorité du tissu économique et une part importante de l’emploi.
Elles ne sont pas indifférentes à la formation, bien au contraire.
Le problème se situe ailleurs : anticiper les compétences dont elles auront besoin reste difficile.
Une analyse de la FSEA souligne que certaines PME ne parviennent pas à former autant qu’elles le souhaiteraient, notamment par manque de temps, de ressources ou d’offres adaptées.
Près de la moitié des entreprises interrogées dans une étude de la fédération indiquaient également avoir besoin de mieux identifier les compétences nécessaires à l’avenir.
Cette difficulté crée un paradoxe.
Avec des ressources limitées, il est logique de privilégier une formation lorsqu’un besoin concret apparaît : un nouvel outil, une évolution réglementaire, un changement de poste ou une difficulté opérationnelle.
Mais une stratégie de formation ne peut pas seulement répondre aux urgences.
Les compétences qui seront nécessaires dans deux ou trois ans doivent être identifiées avant qu’elles ne deviennent critiques.
L’IA n’attend pas les plans de formation
L’intelligence artificielle illustre parfaitement cette difficulté. Elle fait déjà partie du quotidien de nombreuses entreprises suisses.
Selon une enquête UBS publiée en mai 2026, menée auprès d’environ 2 500 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, six entreprises suisses sur dix utilisent aujourd’hui l’IA.
L’adoption est donc largement engagée, même si l’on constate que peu d’entreprises l’utilisent encore de manière systématique.
Du côté des collaborateurs, l’utilisation semble parfois progresser plus vite que son encadrement.
Une étude internationale menée par KPMG et l’Université de Melbourne, relayée en Suisse par ICTjournal, indiquait que 77 % des répondants suisses utilisaient déjà l’IA dans un contexte professionnel.
Moins d’un sur deux avait reçu une formation dédiée, tandis que plus de la moitié reconnaissait avoir utilisé ces outils d’une manière contraire aux règles de leur organisation.
Former à l’IA ne consiste donc plus seulement à faire découvrir un outil : les collaborateurs l’utilisent déjà.
L’enjeu est désormais de leur apprendre à l’utiliser avec discernement.
Quelles données peut-on lui confier ? Comment vérifier un résultat ? Dans quelles situations faut-il conserver une validation humaine ? Quelles tâches peuvent être automatisées et lesquelles nécessitent une expertise professionnelle ?
Une autre question se pose : comment éviter qu’un gain de temps immédiat n’entraîne progressivement une perte de compétences ?
La formation à l’IA devient ainsi autant une question de jugement professionnel et de pratiques métier qu’une question de maîtrise technique.
Un cadre qui évolue également
Les entreprises doivent également suivre l’évolution du cadre réglementaire.
La Suisse ne dispose pas aujourd’hui d’une législation transversale spécifique à l’intelligence artificielle.
Cela ne signifie pas pour autant que son utilisation se déroule dans un vide juridique : les entreprises doivent déjà respecter les lois existantes, notamment en matière de protection des données.
Le calendrier réglementaire suisse vient par ailleurs d’évoluer.
Selon une communication de la Confédération du 23 septembre 2026, un projet destiné à la consultation doit désormais être élaboré au printemps 2027.
Le texte abordera notamment les questions de transparence, de protection des données, de non-discrimination et de surveillance.
Certaines entreprises suisses peuvent aussi entrer dans le champ d’application du règlement européen sur l’IA. C’est notamment le cas lorsqu’elles commercialisent des systèmes ou modèles d’IA dans l’Union européenne, ou lorsque les résultats de ces systèmes y sont utilisés.
Pour la formation en entreprise, la conséquence est concrète : les collaborateurs doivent comprendre non seulement comment utiliser l’IA, mais également dans quelles limites.
Quand les tâches changent, comment apprend-on encore un métier ?
Une autre évolution mérite l’attention des responsables formation.
Le rapport IA 2026 de jobs.ch s’appuie sur l’analyse de 7,3 millions d’offres d’emploi publiées sur jobs.ch, jobup.ch et JobScout24.ch. Il observe notamment qu’en 2025, la part des postes d’entrée a reculé de 32 % par rapport à la moyenne 2019-2022.
Le phénomène est particulièrement visible dans certains métiers exposés à l’IA, notamment l’IT, le marketing, la finance, l’administration, les achats ou la vente.
Ces chiffres ne permettent pas d’attribuer cette évolution à l’IA seule. Ils soulèvent néanmoins une question importante pour les entreprises.
L’IA peut désormais assister certaines tâches autrefois confiées aux profils juniors. Cela concerne par exemple la recherche, la première analyse, la production de documents simples, certaines tâches administratives ou la préparation de contenus.
Si certaines tâches qui permettaient autrefois d’apprendre un métier disparaissent ou se transforment, comment construit-on l’expertise de demain ?
La transmission des savoirs, le tutorat et l’apprentissage en situation de travail pourraient ainsi prendre davantage de place. La progression des profils juniors devient, elle aussi, un enjeu de formation.
Faire évoluer les compétences face aux transformations du marché
Dans un contexte économique plus incertain, les entreprises suisses doivent composer avec plusieurs transformations simultanées : évolution des métiers, diffusion de l’IA, nouvelles attentes des clients et tensions sur certaines compétences.
Le recrutement, la mobilité interne et la formation répondent chacun à une partie de ces besoins.
Leur articulation devient d’autant plus importante que certaines compétences évoluent rapidement et que les profils recherchés ne sont pas toujours immédiatement disponibles sur le marché.
Pour les plans de formation, l’enjeu se situe donc moins dans le volume d’actions proposées que dans leur lien avec les compétences dont l’organisation aura besoin à moyen terme.
Quelles compétences sont déjà présentes dans les équipes ? Lesquelles devront être renforcées ? Lesquelles devront être acquises ou intégrées par de nouveaux profils ?
Dans cette perspective, la formation s’inscrit dans une stratégie plus large de développement des compétences, aux côtés du recrutement et de la mobilité professionnelle.
Quatre leviers pour rendre la formation plus stratégique
1. Partir des besoins, pas du catalogue
Lorsque les besoins évoluent rapidement, le point de départ ne peut pas être l’offre de cours disponible.
Il faut d’abord identifier les transformations du travail : évolution des métiers, nouvelles technologies, changements réglementaires, besoins des clients ou difficultés de recrutement.
Les nouvelles responsabilités confiées aux équipes entrent également en ligne de compte.
Relier chaque action de formation à une compétence attendue permet ensuite de clarifier son objectif. Relier cette compétence à un enjeu concret de l’entreprise permet d’aller plus loin.
La formation quitte alors une logique de consommation de cours pour s’inscrire dans une stratégie de développement des compétences.
La FSEA rappelle d’ailleurs que la qualité du diagnostic initial joue un rôle important dans l’efficacité d’une action de formation.
2. Ne pas former uniquement ceux qui se forment déjà
Les données de l’OFS montrent que tous les collaborateurs ne bénéficient pas du même accès à la formation continue.
Les personnes moins qualifiées, les collaborateurs à temps partiel ou certains profils opérationnels peuvent plus facilement rester en dehors des dispositifs.
Dans une logique de compétences, leur qualification actuelle ne constitue pourtant qu’une partie de l’équation. Leur potentiel de développement compte aussi.
Identifier les personnes qui peuvent évoluer permet d’élargir le vivier de compétences internes. Encore faut-il leur donner du temps pour apprendre et proposer des formats compatibles avec les contraintes du poste.
3. Former à partir du travail réel
L’IA en donne un bon exemple : une formation centrée sur un outil générique ne suffit pas toujours.
Elle devient plus pertinente lorsqu’elle part des situations que les collaborateurs rencontrent réellement.
Rédiger un rapport. Analyser une donnée. Préparer une présentation. Répondre à un client. Organiser un projet. Prendre une décision.
Cette approche permet aussi de travailler sur les limites de l’outil. Elle ouvre la discussion sur la protection des données, la vérification des résultats et le rôle du jugement humain.
Elle rapproche ainsi la formation du travail réel.
4. Mesurer ce qui change après la formation
Un questionnaire de satisfaction permet de savoir si les participants ont apprécié une formation.
Il ne permet pas de savoir si elle a changé leur manière de travailler.
Qu’est-ce que les collaborateurs font différemment trois semaines, trois mois ou six mois après la formation ?
Selon les objectifs, plusieurs indicateurs peuvent apporter une réponse : davantage d’autonomie, moins d’erreurs, un gain de temps ou une évolution des pratiques managériales.
On peut aussi observer une utilisation plus sûre de l’IA ou une meilleure capacité à résoudre certaines situations.
Ces éléments rendent également la valeur de la formation plus visible auprès de la direction.
De la formation à une stratégie de compétences
Le modèle suisse possède une force réelle : les entreprises investissent largement dans la formation continue de leurs collaborateurs.
Le défi des prochaines années ne sera probablement pas simplement de former davantage.
Il sera de former au bon moment, les bonnes personnes et sur les compétences qui auront réellement un impact sur le travail.
À l’heure de préparer les plans de formation 2027, quatre questions peuvent donc servir de point de départ :
Quelles compétences notre entreprise devra-t-elle maîtriser dans trois ans ?
Quels collaborateurs pourraient être davantage accompagnés pour les développer ?
Quels sont aujourd’hui les usages réels de l’IA dans nos équipes ?
Et comment saurons-nous qu’une formation a réellement changé quelque chose sur le terrain ?
Les réponses à ces questions dessinent bien plus qu’un catalogue de cours.
Elles commencent à dessiner une stratégie de compétences.
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Chaque organisation aborde ces questions à partir de réalités différentes.
Le burn-out donne rarement lieu à un signal d’alarme unique. Avant l’arrêt de travail ou l’épuisement manifeste, quelque chose change souvent progressivement : le rapport au travail, le rythme, la concentration, les interactions avec l’équipe ou la capacité à récupérer.
Ces évolutions peuvent avoir de nombreuses causes et ne constituent pas un diagnostic. Mais lorsqu’elles s’installent ou se cumulent, elles méritent l’attention.
Pour un manager, la prévention du burn-out en entreprise ne consiste donc pas à apprendre à poser un diagnostic. Elle commence par la capacité à repérer un changement, ouvrir une conversation et agir sur ce qui relève de l’organisation du travail.
Le burn-out ne surgit pas, il s’installe
L’Organisation mondiale de la santé décrit le burn-out comme un phénomène lié au travail, résultant d’un stress chronique qui n’a pas été géré. Elle le caractérise par trois dimensions : un sentiment d’épuisement, une distance mentale accrue vis-à-vis de son travail, et une efficacité professionnelle réduite.
Le mot important est « chronique ».
Le burn-out résulte généralement d’un processus qui s’installe dans la durée.
Il apparaît lorsque les exigences professionnelles et les ressources permettant d’y faire face restent durablement déséquilibrées. C’est précisément ce déséquilibre que mesure, en Suisse, le Job-Stress-Index de Promotion Santé Suisse.
Le Job-Stress-Index
L’indicateur ne mesure pas le burn-out. Il met en regard les contraintes du travail et les ressources disponibles pour y faire face.
Parmi les contraintes figurent notamment la pression temporelle, les problèmes d’organisation, l’incertitude ou les tensions sociales. Les ressources comprennent, entre autres, la marge de manœuvre, le soutien du supérieur et la reconnaissance.
Pour les entreprises, cette approche est particulièrement intéressante. Elle déplace le regard de la seule fragilité individuelle vers les conditions dans lesquelles le travail est réalisé.
Repérer un changement, sans poser un diagnostic
Un manager n’est ni médecin ni psychologue. Il n’a pas à poser de diagnostic. En revanche, il est la personne la mieux placée pour remarquer un changement. Car le signal faible n’est jamais un comportement en soi. C’est un écart par rapport à ce que la personne faisait avant.
En pratique, les changements observables se regroupent en quatre familles.
Le fonctionnement au travail: Organisation, concentration, difficulté à prioriser, erreurs inhabituelles, baisse de capacité à terminer les tâches.
Le rythme et la récupération: Allongement des journées, difficultés à déconnecter, disparition des pauses, retards ou absences inhabituels.
Les relations et l’engagement: Retrait, moindre participation, irritabilité, perte d’initiative, détachement ou cynisme inhabituel.
Le discours et la perception du travail: Sentiment de ne plus y arriver, perte de sens, discours très négatif sur son efficacité ou son travail.
Ces manifestations ne sont ni spécifiques au burn-out ni suffisantes pour conclure à un problème de santé. C’est leur évolution, leur répétition et leur contraste avec le fonctionnement habituel de la personne qui doivent attirer l’attention.
Le SECO a publié un dépliant consacré à la détection précoce de l’épuisement, à l’intention des employeurs. Sa logique rejoint ce qui précède : plus le signal est repéré tôt, plus la réponse peut rester simple.
Deux pièges guettent le manager à ce stade. Le premier consiste à minimiser : « c’est une période, ça va passer ». Le second consiste à sur-interpréter et à coller une étiquette. Entre les deux, il existe une posture plus juste : nommer ce qui a été observé, factuellement, et poser une question ouverte.
À éviter : minimiser ou diagnostiquer. À faire : observer, nommer, questionner.
Que peut réellement faire un manager ?
Le cadre légal suisse est clair. L’article 6 de la Loi sur le travail oblige l’employeur à prendre toutes les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et psychique des travailleurs. Le manager de proximité est, dans les faits, le premier relais de cette obligation. Trois leviers relèvent directement de lui.
1. Ouvrir la conversation
La première intervention du manager peut être très simple : créer un moment en tête-à-tête et nommer ce qu’il a observé : « J’ai remarqué que tu envoies des e-mails tard le soir depuis trois semaines. » Puis il demande : « Comment ça se passe pour toi en ce moment ? » Il n’affirme rien sur l’état de la personne. Il ne propose pas de solution avant d’avoir écouté. Cette conversation est difficile à mener. Elle demande d’accepter le silence, de ne pas se justifier, et de résister à l’envie de rassurer trop vite.
2. Agir sur le travail
Le Job-Stress-Index identifie parmi les principales contraintes la pression temporelle et les problèmes d’organisation. Parmi les principales ressources : la marge de manœuvre et la reconnaissance. Un manager agit sur ces quatre variables chaque semaine, souvent sans s’en rendre compte.
i.Clarifier les priorités quand tout semble urgent.
ii.Retirer une tâche plutôt que d’en ajouter une.
iii. Dire ce qui a été bien fait.
Ces gestes ne sont pas des « mesures bien-être ». Ce sont des décisions d’organisation du travail.
3. Passer de relais
Le manager repère et ouvre la discussion. Il n’accompagne pas seul. Selon la situation, le relais peut être les ressources humaines, le médecin du personnel, un service de conseil externe ou le médecin traitant de la personne. Savoir à qui transmettre, et le dire clairement au collaborateur, fait partie du rôle.
En quoi la formation aide-t-elle ?
Le rôle attendu du manager est exigeant : observer sans diagnostiquer, ouvrir une conversation sensible, puis décider quand agir sur l’organisation et quand passer le relais. Ces compétences peuvent s’apprendre et surtout s’entraîner.
Le communiqué de Gallup accompagnant son rapport 2025 relève que la plupart des managers déclarent n’avoir reçu aucune formation à leur rôle. Chez ceux qui en ont reçu une, le désengagement actif est réduit de moitié. Les participants à des formations centrées sur les pratiques managériales affichent jusqu’à 22 % d’engagement supplémentaire, et leurs équipes en bénéficient.
En Suisse, le projet SWiNG de Promotion Santé Suisse a évalué des mesures de prévention du stress dans huit entreprises pilotes. Les résultats montrent une amélioration significative de la santé et de la performance chez en moyenne 25 % des collaborateurs, avec un retour sur investissement au plus tard cinq ans après le début du projet.
Ce que la formation apporte concrètement à un manager tient en trois points. D’abord, un cadre pour distinguer une baisse de forme passagère d’un signal qui mérite attention. Ensuite, un entraînement à la conversation difficile, en situation, avec du feedback : c’est là que se joue la différence entre savoir et savoir faire. Enfin, la clarté sur les limites de son rôle, pour ne pas porter seul ce qui relève d’autres acteurs.
Ce qu’il faut retenir ?
La prévention du burn-out ne repose pas uniquement sur des dispositifs RH ou des programmes de bien-être. Elle se joue aussi dans le travail quotidien : la manière dont la charge est distribuée, dont les priorités sont arbitrées et dont les changements sont repérés.
Le rôle du manager n’est pas de diagnostiquer. Il est de voir qu’une situation change, d’ouvrir la discussion et d’agir sur ce qui relève de son champ de responsabilité.
Reste une question que les entreprises ne peuvent pas éviter. Si les managers sont le premier maillon de la prévention, et s’ils sont eux-mêmes les plus touchés par le désengagement, qui veille sur ceux qui veillent ?
Expérience, mise en pratique, feedback : ce que la recherche nous apprend sur la formation des adultes au travail
☀️ L’été pour apprendre autrement, dernier épisode 4/4
Formation en entreprise : comment apprend-on vraiment ? La réponse ne tient ni dans une méthode miracle, ni dans une opposition entre salle de formation et apprentissage sur le terrain. Un adulte arrive en formation avec une expérience, des habitudes, des connaissances et une manière déjà construite de faire son travail.
Pour qu’une formation en entreprise produise réellement de l’apprentissage, transmettre du contenu ne suffit donc pas. Il faut aussi permettre aux participants de relier les apports à leur expérience, d’en comprendre l’utilité, d’essayer, d’échanger, de recevoir du feedback et, ensuite, d’utiliser ces acquis dans leur travail.
L’expérience : le point de départ de l’apprentissage
Un adulte n’arrive jamais en formation avec une page blanche. Prenons un manager qui participe à une formation sur le feedback. Il arrive avec plusieurs années de conversations difficiles, de réussites, d’erreurs et quelques habitudes bien installées.
Ce qu’il découvre ne vient donc pas simplement s’ajouter à ce qu’il sait déjà. Il va comparer, interpréter et parfois remettre en question ce qui lui est proposé.
L’expérience peut aider à apprendre, mais elle peut aussi résister au changement. Un collaborateur expérimenté dispose de nombreux repères, mais aussi d’automatismes qui ont parfois fonctionné pendant des années. Apprendre peut alors demander d’acquérir quelque chose de nouveau, mais aussi de revoir une manière de faire devenue familière.
Dans Apprendre au travail, ouvrage dirigé par Étienne Bourgeois et Marc Durand, plusieurs chercheurs montrent que l’activité professionnelle peut devenir une source d’apprentissage à condition de pouvoir faire des liens avec des situations vécues, essayer, échanger, recevoir du feedback et prendre du recul sur son expérience.
Autrement dit, l’expérience seule ne suffit pas. Ce qui compte, c’est ce que la personne peut en faire.
Pour apprendre, il faut comprendre à quoi cela va servir
Dans un contexte professionnel, une question revient souvent :
« À quoi cela va me servir dans mon travail ? »
Les chiffres suisses confirment que cette question n’est pas anecdotique. Interrogés par l’Office fédéral de la statistique sur les raisons de suivre une formation continue professionnelle, les participants citent avant tout le fait d’être plus efficaces dans leur travail. Viennent ensuite l’intérêt personnel pour le sujet, puis les adaptations organisationnelles ou technologiques, et la participation obligatoire. L’amélioration des perspectives de carrière n’arrive qu’en cinquième position.
Autrement dit, les adultes qui se forment cherchent d’abord un effet sur leur activité quotidienne, pas un titre ni une promotion.
Cela ne signifie pas que chaque apprentissage doit produire un résultat dès le lendemain. Apprendre à mieux manager, conduire un changement ou gérer un conflit demande du temps.
En revanche, le participant doit pouvoir comprendre le lien entre ce qui lui est proposé et les situations auxquelles il est réellement confronté.
On apprend aussi en faisant
Une grande partie des apprentissages professionnels se construit dans l’activité. Mais le travail n’est pas formateur par nature.
Le chercheur Stephen Billett montre que l’apprentissage au travail dépend de deux éléments qui fonctionnent ensemble : les possibilités d’apprendre offertes par l’environnement professionnel et la manière dont la personne s’en saisit.
Une entreprise peut offrir une nouvelle mission, la possibilité d’observer un collègue ou de recevoir du feedback. De son côté, le collaborateur doit pouvoir et vouloir s’engager dans ces occasions.
Confier une mission difficile peut donc faire progresser. À l’inverse, cela peut simplement mettre quelqu’un en difficulté.
Ce qui fait la différence ? La possibilité d’obtenir de l’aide, de poser des questions, d’observer et de revenir sur ce qui s’est passé.
70-20-10 : utile comme repère, pas comme règle
Le modèle 70-20-10 rappelle une idée simple : on n’apprend pas seulement en salle. On apprend aussi en travaillant et en échangeant avec les autres.
En revanche, rien ne permet d’affirmer avec certitude que 70 % de l’apprentissage vient de l’expérience, 20 % des échanges et 10 % de la formation formelle.
Alan Clardy, dans une analyse publiée dans Human Resource Development Review, montre que les recherches disponibles ne suffisent pas à confirmer solidement ces proportions.
La vraie question n’est donc pas de chercher la bonne répartition, mais de comprendre comment formation, expérience, échanges et mise en pratique se complètent.
Apprendre suppose de pouvoir essayer… et parfois se tromper
Apprendre signifie faire quelque chose que l’on ne maîtrise pas encore parfaitement. Il faut donc essayer. Et parfois se tromper.
Or l’entreprise demande en même temps efficacité, fiabilité et performance. Cette tension est particulièrement visible dans les formations comportementales.
Un manager peut comprendre comment conduire une conversation difficile pendant une formation. La première fois qu’il changera sa manière de faire, tout ne se déroulera pourtant pas forcément comme prévu. Pour progresser, il devra pouvoir tester, observer, ajuster et recommencer.
C’est ici qu’intervient la sécurité psychologique.
Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, a montré dans une étude devenue une référence qu’elle est liée aux comportements favorables à l’apprentissage dans les équipes.
Concrètement, il s’agit de pouvoir poser une question, demander de l’aide, signaler une erreur ou proposer une autre manière de faire sans craindre d’être immédiatement dévalorisé.
La sécurité psychologique ne signifie ni absence d’exigence, ni droit de tout faire sans conséquence. Elle reconnaît simplement une réalité :
Pour apprendre, il faut parfois pouvoir montrer que l’on ne sait pas encore.
Cecilia Mornata, chercheuse et chargée d’enseignement à l’Université de Genève, applique cette question directement à l’apprentissage au travail. Elle souligne une contradiction très concrète : apprendre implique des tâtonnements et des erreurs, alors que le travail exige en même temps efficacité et fiabilité.
Une organisation peut donc investir dans le leadership ou la communication. Mais si les collaborateurs n’osent pas tester une nouvelle pratique ou reconnaître une difficulté, une partie de l’apprentissage risque de rester théorique.
On apprend rarement seul
L’apprentissage professionnel est aussi une affaire d’interactions.
Un collègue expérimenté peut montrer comment il s’y prend. Un formateur peut apporter une méthode et aider à prendre du recul. Un manager peut créer une occasion d’essayer quelque chose de nouveau puis revenir sur l’expérience.
Son rôle n’est pas de devenir formateur. Il peut simplement demander : qu’as-tu retenu ? Qu’aimerais-tu essayer ? Dans quelle situation ? Qu’est-ce qui s’est passé lorsque tu l’as testé ?
Apprendre à utiliser une nouvelle fonction informatique n’est pas la même chose qu’apprendre à conduire un entretien difficile.
Dans le premier cas, on peut souvent suivre une procédure assez précise. Dans le second, il faut écouter, interpréter, choisir ses mots, observer la réaction de l’autre et s’adapter.
Brian Blume, J. Kevin Ford, Timothy Baldwin et Jason Huang ont regroupé les résultats de 89 études sur le transfert des apprentissages dans une analyse publiée dans le Journal of Management.
Leurs travaux montrent que plusieurs éléments comptent : ce qui se passe pendant la formation, bien sûr, mais aussi la motivation de la personne, le soutien de son environnement de travail et la nature de la compétence.
Certaines compétences sont assez cadrées. D’autres, comme le leadership, la communication ou la négociation, demandent davantage d’adaptation.
Pour ces compétences, connaître une méthode ne suffit donc pas. Il faut pouvoir l’essayer, observer ce qui se passe, recevoir du feedback et ajuster sa pratique.
Plus une compétence dépend du contexte, plus l’apprentissage doit rester connecté au travail réel.
Avoir l’occasion de mettre en pratique
Prenons un participant qui vient de suivre une formation à la conduite d’entretien. Il repart motivé, avec de nouveaux repères. Mais si aucun entretien n’est prévu pendant plusieurs mois, la nouvelle compétence risque de rester théorique.
Une question simple peut donc être posée avant même la fin de la formation :
« Quand pourrez-vous utiliser cela pour la première fois ? »
L’enjeu n’est pas de tout réussir immédiatement. Il est de créer une première occasion d’essayer, puis de revenir sur l’expérience : qu’est-ce qui a fonctionné ? Qu’est-ce qui doit être ajusté ?
La formation ne s’arrête donc pas à la dernière heure du programme. Elle se prolonge dans les situations où la personne peut tester et consolider ce qu’elle a appris.
Cinq questions avant de choisir un programme de formation
Pour les responsables RH et formation, cinq questions permettent déjà de regarder un dispositif autrement.
1. À quelle situation de travail la formation répond-elle ?
Un besoin comme « améliorer le leadership » devient plus utile lorsqu’il est relié à une situation précise : mieux déléguer, donner du feedback ou accompagner un changement.
2. Que savent et font déjà les participants ?
Leur expérience est une ressource, mais elle peut aussi contenir des automatismes à questionner.
3. Que pourront-ils essayer pendant la formation ?
Une mise en situation ou un cas réel permet de confronter immédiatement les nouveaux repères à la réalité.
4. Où pourront-ils l’appliquer ensuite ?
Une compétence a besoin d’occasions pour s’installer dans la pratique.
5. Quel feedback pourront-ils recevoir ?
Le retour d’un formateur, d’un pair ou d’un manager aide à comprendre ce qui fonctionne et ce qui doit être ajusté.
En Suisse, les entreprises ont un rôle central
Cette réflexion prend une importance particulière en Suisse, où les employeurs jouent déjà un rôle majeur dans la formation continue.
Selon l’Office fédéral de la statistique, en 2021, 54,4 % des personnes en emploi âgées de 25 à 64 ans avaient participé à au moins une formation continue. Parmi celles ayant suivi une formation dans un but professionnel, 93 % avaient bénéficié du soutien de leur employeur. Les entreprises soutenaient également près de 80 % du volume total d’heures consacrées à ces formations.
Ces données datent de 2021 et doivent être replacées dans le contexte particulier de cette période (Covid19). Elles montrent néanmoins que le rôle de l’entreprise dépasse le financement d’un programme ou le choix d’un prestataire.
L’entreprise crée aussi une partie des conditions dans lesquelles l’apprentissage pourra, ou non, continuer.
Alors, comment apprend-on vraiment en entreprise ?
Pas uniquement en écoutant un formateur, ni simplement en accumulant de l’expérience.
L’apprentissage se construit lorsque de nouvelles idées rencontrent ce que l’on sait déjà, lorsqu’on comprend leur utilité, que l’on peut les tester, échanger, recevoir du feedback et revenir sur sa manière de faire.
Pour les responsables RH et formation, cela change la perspective : concevoir une formation ne consiste pas seulement à choisir ce que l’on va transmettre. Il s’agit aussi de créer les conditions pour que les personnes puissent réellement apprendre, puis faire évoluer leur pratique.
Vous voulez développer ces compétences dans votre équipe?
Chez Swissnova, les formations partent de l’expérience des participants et de situations professionnelles concrètes. Le programme Les Fondamentaux du Management se déroule sur quatre journées réparties sur quatre mois, et chaque journée se termine par un engagement de transfert dans le quotidien de l’équipe.
