Je détecte, je sélectionne et je garde les talents.

Le talent, faut-il prendre son temps pour le recruter ? La réponse est oui, car la sélection du talent peut déterminer l’efficacité et la rentabilité du futur employé, par rapport aux besoins de l’entreprise. Selon les cas, la bonne gestion du talent peut aussi déterminer le succès économique de l’employeur et de l’entreprise.

Avant toute chose, définissons ce qu’est un talent ? C’est une personne ayant d’une part, une expérience professionnelle solide, et d’autre part, de très bonnes connaissances du secteur choisi.

Le choix du talent est en effet crucial pour l’entreprise, car celle-ci investit du temps et de l’argent lors du processus de recrutement. Il faut être sûr que la personne détectée, puis recrutée ait les capacités et les connaissances pour s’orienter sur un horizon plus grand. En effet, il se peut que la personne choisie soit amenée à évoluer au sein de l’entreprise, soit en raison d’un nouveau poste, soit suite à la détection de compétences cachées.[/vc_column_text][vc_column_text]

Le recrutement d’un talent se déroule en trois étapes :

La détection du talent

L’étape de détection des futurs talents est la plus importante dans la mesure où celle-ci permet d’évaluer le potentiel et les capacités du futur employé. Avant les autres étapes, elle permet de se positionner et de « détecter » si la personne peut rejoindre ou non la compagnie.

La sélection du talent

La sélection permet de réellement s’assurer que les compétences du talent correspondent au poste en question, mais également de savoir si ce dernier pourrait s’intégrer de manière durable la compagnie.

La rétention du talent

La dernière étape du processus de recrutement consiste à tout mettre en œuvre afin de garder le talent choisi aussi longtemps que possible.

Je détecte un talent

Lors du processus de détection, l’entreprise doit commencer par faire deux choses :

Premièrement, elle doit évaluer ses propres besoins. En effet, il faut savoir ce que l’entreprise recherche comme « talent », afin de détecter une personne avec les capacités et les compétences en adéquation avec le poste recherché. Les capacités d’adaptation et la polyvalence du potentiel talent sont donc un plus pour l’entreprise.

Secondement, elle doit mettre en place différentes façons d’attirer les futurs talents. Afin de représenter un certain attrait auprès des futurs employés, l’entreprise doit mettre en place une communication claire et précise. Lors de cette étape, elle doit trouver un juste équilibre dans les informations qu’elle divulgue (ni trop ni trop peu !), de manière à expliquer les tâches clés.

Pour mieux attirer les futurs talents, il est nécessaire de se focaliser sur la communication de l’entreprise, par exemple montrer ses objectifs très clairement, avoir un slogan accrocheur, ou mettre une introduction sur la spécialité de l’entreprise sur son site web.

Ensuite, elle doit montrer plus visiblement ce que le poste proposé peut apporter en matière de carrière (pour les activités, comme pour les formations).

Finalement donner de petits bonus dans l’offre d’emploi permet de mieux attirer le talent, comme par exemple évoquer la possibilité de promotion, d’un bon de réduction pour une marque quelconque ou la possibilité de formation.

Une fois ces deux étapes définies et mises en place, l’entreprise peut commencer à se lancer dans la sélection de la personne adéquate.

Je sélectionne

Lors de la phase de sélection, plusieurs éléments sont à prendre en compte.

Il s’agit d’analyser le comportement des talents sélectionnés et de les évaluer pour voir s’ils pourraient s’adapter au travail de l’entreprise. En évaluant les compétences clés de chaque postulant, il est plus aisé de choisir lequel représente la meilleure option pour l’entreprise et le poste en question ainsi que celui qui apportera une réelle plus-value à l’entreprise.

Une fois le talent sélectionné, il ne tient qu’à l’entreprise qui l’engage de s’assurer que ce nouvel employé prospère et reste dans l’entreprise. Il s’agit en d’autres termes de garder ce talent.

Je garde les talents

Lorsque l’entreprise a décidé d’engager le talent, cela ne veut pas dire que le travail est terminé.

Il faut investir du temps dans le développement des employés et regarder plus précisément le rôle qu’ils occupent actuellement et ce qu’ils pourront faire dans le futur. Il faut prendre en compte le fait que chacun a des motivations différentes et faire en sorte que les employés soient les plus satisfaits possible pour les garder à long terme. Cela signifie qu’il faut considérer les employés comme des personnes distinctes et uniques qui constituent la force motrice de la compagnie, et non comme une « valeur marchande ».

Garder un employé, c’est avant tout lui donner envie de rester dans l’entreprise. Cela comprend de créer un environnement positif et stable, mais cela peut aussi consister en de petites attentions (sorties de boîte, récompense des objectifs, repas avec son supérieur de temps en temps) ou en des gestes plus importants (bonus à la fin de l’année, possibilité de promotion et/ou d’épanouissement dans son poste).
Pour cela, l’entreprise doit être claire sur ses propres objectifs, ses propres besoins et sa propre possibilité d’expansion. En identifiant mieux ces trois points, l’employeur pourra alors également les appliquer à l’employé.

Finalement, il est clair que recruter des talents ne doit pas se concevoir dans l’immédiateté, mais dans la durée.
Lors de la sélection du candidat, il faut donc avoir conscience du but de l’entreprise. Le talent est-il compétent ou peut-il développer les compétences nécessaires ? Est-il polyvalent ? L’imagine-t-on évoluer vers un autre poste si nécessaire ? En cas de changements internes à l’entreprise, ce candidat saura-t-il s’adapter ?

Une fois ces questions posées, la satisfaction et l’épanouissement de l’employé devront régulièrement être évalués. Lui donner la possibilité d’avancer, de s’épanouir et d’avoir un intérêt concret dans l’infrastructure même de l’entreprise est un élément à ne surtout pas sous-estimer. De manière générale, recruter un talent signifie donc s’assurer de son épanouissement et de celui de l’entreprise.

Sources : Les Echos / Serendi / Atmanco

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Auteur : Nicolas Jolliet

Enjeux et objectifs d’une individualisation de l’approche RH.

De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste à manager le potentiel des employés capables d’apporter une plus-value déterminante à la performance de l’entreprise. Pour en attester, il suffit de faire le tour des pages web « carrières » des 20 entreprises du SMI (Six Swiss Exchange). En effet, nombre de ces pages communiquent activement sur la capacité de développer son talent ou son potentiel au sein de l’organisation.

Ainsi, d’un côté, obligées constamment d’innover et d’inventer le monde de demain, les entreprises mettent en place des stratégies de « Marketing » pour dénicher des hauts potentiels / talents capables de performances élevées au sein de l’organisation.

D’un côté, ces employés constituent le véritable avantage concurrentiel au sein des organisations (voir le livre : The War for Talent, Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod).

De l’autre côté, il existe un bassin de talents, issues d’une nouvelle génération et empreinte de nouvelles attentes (plus d’infos).

Au carrefour des différentes parties prenantes de l’entreprise, la GRH doit trouver la stratégie idoine pour concilier toutes ces aspirations.

DE LA GRH de PAPA A LA GRH DES MILLENIALS

Contrairement à la génération de leurs parents, les talents de la génération Y appelés « Millenials » (voir : Millenials, la génération sans pareille) ne considèrent plus le travail comme une finalité en soi. Ils sont plus soucieux de détenir un pouvoir d’agir sur leur vie tant sociale que professionnelle.

Ils redéfinissent l’articulation entre vie privée et vie professionnelle comme faisant partie d’un tout et non plus comme des antagonismes. Enfin, ils sont convaincus d’être singuliers dans ce qu’ils ont à offrir et la manière dont ils l’offrent. Par conséquent, leurs premières motivations dans la vie privée comme dans la vie professionnelle sont la création de sens, le bien-être et la personnification.

Dès lors, la GRH qui est appelée à détecter, évaluer, coacher, développer et protéger le capital humain de l’organisation (voir « The war for talent ») doit revoir son approche. Elle doit concevoir et promouvoir des initiatives mettant en avant la capacité de l’organisation à pouvoir satisfaire les attentes de ces talents. De cette manière, la GRH communique dorénavant un message mettant en avant : « l’entreprise, le lieu de tous les possibles ! ».

GRH PERSONNALISÉE OU LA RECHERCHE DU SENS DANS LE TRAVAIL

Dans cette logique, et comme pour le marketing de Nespresso, la GRH doit personnifier et individualiser son produit phare : le travail ! Le travail doit devenir un « art de vivre » qui doit reposer sur une conception ‘’win-win’’. Le talent bénéficie d’un cadre unique pour développer son potentiel et de l’autre, l’employeur bénéficie d’un avantage concurrentiel.

De sorte, selon la revue scientifique Management et Avenir (no 28 2009/8), on peut établir 4 types d’approches personnalisées en GRH :

• La ‘’personnalisation collaborative’’ quand l’entreprise aide ses salariés à exprimer leurs besoins, par exemple dans l’élaboration du plan individuel de formation ;
• La ‘’personnalisation adaptative’’ qui remet l’autonomie des salariés au cœur des pratiques GRH. Dans cette approche, les pratiques GRH sont adaptées aux besoins spécifiques de chaque collaborateur avec par exemple des horaires à la carte ;
• La ‘’personnalisation cosmétique’’ qui consiste à présenter aux collaborateurs de manière différente les mêmes services ;
• La ‘’personnalisation transparente’’ qui ne fait pas intervenir directement les collaborateurs dans le processus de décision, mais leur offre des avantages spécifiques selon leurs préférences.

Il revient à la cellule de gestion des talents de choisir ou construire un mix de ces différentes stratégies pour se démarquer.

FAVORISER LA LOYAUTÉ ET LA FIDÉLITÉ DES TALENTS

Les talents souhaitent dépasser la logique routinière pour une logique tournée vers l’adaptation à chaque personnalité. Il s’agit ici d’appréhender le travail comme on vit dans son habitat : créer du sens au travail !

L’approche individuelle permet à la GRH de mettre en place des conditions de travail qui répondent aux aspirations des talents. En fonction de la stratégie de personnalisation, la GRH développe des outils comme les services complémentaires d’aide aux collaborateurs (par exemple, un service juridique gratuit pour les collaborateurs), les initiatives sociales, entre autres.

L’objectif clairement affiché est de créer un nouveau lien entre l’entreprise et ses collaborateurs. Pour fidéliser ces derniers, un contrat social basé sur la confiance, l’autonomie et l’engagement sont nécessaires pour être en adéquation avec les nouvelles attentes de la conciliation entre vie privée et vie professionnelle. En ayant cette approche, la GRH considère le collaborateur comme un élément unique à même de développer son potentiel pour contribuer à la créativité, à l’innovation et à la performance de l’entreprise.

« Le talent doit pouvoir personnaliser son action afin de l’adapter à ses spécificités et d’y inscrire une trace de sa personnalité. Il doit pouvoir prendre des initiatives, réaliser des choix et participer à la détermination des moyens et des objectifs, pour se sentir responsable et véritable auteur de sa tâche. » selon la revue scientifique Management et Avenir (no 28 2009/8).

Avec ce sentiment de pouvoir agir sur les choses et non pas les subir, de créer du sens à ce que l’on fait et enfin valoriser chaque action, les collaborateurs développent une forte confiance en eux-mêmes et envers leur entreprise. Ce contrat gagnant-gagnant permet à l’entreprise de pouvoir compter sur des employés avec un fort degré de loyauté. Selon la revue scientifique Management et Avenir (no 28 2009/8), « Ces résultats sont associés à une diminution de l’absentéisme, ainsi qu’à une augmentation du bien-être psychologique ».

À vouloir trop se conformer aux attentes, attention à ne pas basculer dans la discrimination.

Rester attractif devient un enjeu crucial de compétitivité, de performance et d’innovation pour des entreprises en perpétuelle concurrence. Toutefois, si le besoin de transformation de la GRH est nécessaire, attention cependant à poser des garde-fous pour encadrer cette approche individuelle. En effet, les talents sont différents et viennent d’horizons divers. À vouloir concocter un régime individuel à chaque collaborateur, la GRH ne doit pas glisser vers des terrains emprunts de discrimination, d’inégalité, d’iniquité, ou encore de risques psychosociaux.

Auteur : Jean Gafan

Sources :

• Arnaud Stéphanie, Frimousse Soufyane, Peretti Jean-Marie, « Gestion personnalisée des ressources humaines : implications et enjeux », Management & Avenir, 8/2009 (n° 28), p. 294-314.
• Ou https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-8-page-294.htm
• https://hbswk.hbs.edu/archive/2587.html
• https://www.decitre.fr/media/pdf/feuilletage/9/7/8/2/3/1/1/0/9782311012323.pdf
• https://www.rhinfo.com/thematiques/gestion-administrative/grh-individuelle-ou-collective