par Content Manager | 8 Juin 2026 | compétences, Formation Entreprise, Management & Leadership, Non classé, Ressources Humaines
À quelle vitesse les compétences de vos équipes évoluent-elles ? À quelle vitesse votre organisation est-elle capable de les faire évoluer ?
La question n’est plus théorique. Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, les employeurs anticipent que 39 % des compétences clés des collaborateurs évolueront d’ici 2030. Ce chiffre ne signifie pas que toutes les compétences actuelles vont disparaître. Il rappelle surtout une réalité plus exigeante : les métiers changent plus vite que les dispositifs de formation traditionnels.
En Suisse, les entreprises ne partent pourtant pas de zéro. La culture de la formation continue existe déjà : selon l’Office fédéral de la statistique (OFS), 44,8 % de la population de 25 à 74 ans a suivi une formation continue en 2021. L’enjeu n’est donc pas seulement d’inciter les collaborateurs à apprendre. Il est de mieux relier les efforts de formation aux besoins réels des métiers, des équipes et de la stratégie d’entreprise.
Autrement dit : le problème n’est pas toujours de former davantage. C’est souvent de former plus juste.
Cet article présente cinq stratégies complémentaires : upskilling, reskilling, cross-skilling, reverse mentoring, le modèle 70-20-10 et la manière de les choisir selon les situations.
À retenir
- L’upskilling permet de renforcer les compétences dans un rôle existant.
- Le reskilling prépare un collaborateur à exercer un nouveau métier ou une nouvelle fonction.
- Le cross-skilling développe la polyvalence et la compréhension transversale de l’entreprise.
- Le reverse mentoring facilite la transmission intergénérationnelle, notamment sur les usages numériques.
- Le modèle 70-20-10 rappelle que l’apprentissage ne se limite pas aux formations formelles : il se construit aussi dans le travail quotidien, les échanges entre pairs et les projets concrets.
Former plus ne suffit plus : il faut choisir la bonne stratégie
Pendant longtemps, la formation en entreprise a surtout été pensée comme une réponse ponctuelle : un besoin identifié, une formation planifiée, une compétence supposée acquise.
Ce modèle montre aujourd’hui ses limites. Les compétences deviennent plus dynamiques, plus hybrides, plus rapidement obsolètes. Une équipe peut avoir besoin d’approfondir son expertise actuelle, de se repositionner vers de nouveaux rôles, de mieux collaborer entre fonctions ou encore de transmettre des pratiques entre générations.
Ces situations ne relèvent pas de la même réponse. C’est pourquoi une politique efficace de développement des compétences doit commencer par une question simple : Quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?
Quelle stratégie choisir selon votre situation ?
| Situation observée dans l’entreprise |
Stratégie prioritaire |
| Les outils, méthodes ou exigences du métier évoluent, mais le rôle reste le même |
Upskilling |
| Un poste est transformé en profondeur ou risque d’évoluer significativement |
Reskilling |
| Une équipe manque de flexibilité ou dépend trop de quelques personnes clés |
Cross-skilling |
| Les écarts numériques ou culturels entre générations freinent la collaboration |
Reverse mentoring |
| Les collaborateurs apprennent déjà sur le terrain, mais sans cadre ni reconnaissance |
Modèle 70-20-10 |
Cette grille évite une erreur fréquente : traiter tous les besoins de compétences avec le même format de formation. Un atelier ponctuel peut suffire pour une montée en compétence ciblée. Il sera insuffisant pour accompagner une reconversion interne. À l’inverse, un programme structuré de reskilling n’est pas toujours nécessaire lorsqu’un collaborateur a surtout besoin d’élargir son périmètre ou de pratiquer davantage en situation réelle.
1. Upskilling : renforcer les compétences dans le métier actuel
L’upskilling consiste à développer de nouvelles compétences pour rester performant dans son rôle actuel. Le collaborateur ne change pas de métier. En revanche, son métier évolue : nouveaux outils, nouvelles attentes, nouveaux standards, nouveaux usages numériques.
L’upskilling est souvent la stratégie la plus rapide à activer. Elle permet d’éviter le décrochage progressif entre les compétences disponibles et les exigences réelles du poste. Mais elle ne doit pas être réduite à une logique d’outils : former une équipe à un nouveau logiciel ne suffit pas toujours. Il faut aussi travailler les usages, les réflexes et la capacité à intégrer ces nouvelles pratiques dans le quotidien.
2. Reskilling : préparer un collaborateur à un nouveau rôle
Le reskilling est une démarche plus profonde. Il s’agit de former un collaborateur pour lui permettre d’exercer un autre rôle, souvent parce que son poste actuel se transforme fortement. Ce n’est pas une reconversion subie, c’est un investissement dans la continuité.
Dans un marché du travail tendu, notamment pour certains profils qualifiés, le reskilling peut être plus pertinent qu’un recrutement externe. L’entreprise conserve l’expérience, la connaissance de la culture interne et l’engagement d’un collaborateur déjà intégré.
Le reskilling demande plus qu’une formation courte. Il nécessite un parcours structuré : diagnostic des compétences existantes, objectifs clairs, accompagnement managérial, temps d’expérimentation et reconnaissance du nouveau rôle. C’est aussi un signal fort envoyé aux équipes : l’entreprise investit dans leur évolution.
3. Cross-skilling : développer la polyvalence sans diluer les expertises
Le cross-skilling consiste à développer des compétences en dehors du rôle principal d’un collaborateur. L’objectif n’est pas de transformer tout le monde en généraliste, mais de créer plus de souplesse, de compréhension mutuelle et de capacité d’entraide entre fonctions.
Dans les PME et les organisations à taille humaine, cette réalité existe souvent déjà de manière informelle. Le risque, lorsque ces apprentissages restent invisibles, est double : l’entreprise dépend de compétences non documentées, et les collaborateurs ne voient pas leur polyvalence reconnue. Le cross-skilling améliore la collaboration, réduit les silos et renforce l’employabilité, À condition d’être cadré pour éviter toute surcharge ou confusion des responsabilités.
4. Reverse mentoring : organiser la transmission dans les deux sens
Dans le mentoring classique, un collaborateur expérimenté accompagne un profil plus junior. Le reverse mentoring inverse cette logique : un collaborateur plus jeune ou plus à l’aise avec certains usages (souvent numériques) partage ses compétences avec un profil senior ou dirigeant. En retour, le senior transmet son expérience, sa connaissance de l’organisation, ses réflexes stratégiques et sa lecture des enjeux métier.
L’intérêt n’est donc pas seulement technique. Il est aussi culturel. Une étude menée par l’Institut CSA montre que les relations intergénérationnelles sont largement perçues comme une source d’échanges et de connaissances pour 87 % des actifs interrogés, toutes générations confondues. Les jeunes actifs ne se contentent pas de recevoir passivement : 90 % d’entre eux sont en demande active de transmission lorsqu’elle ne leur est pas spontanément offerte.
Pour fonctionner, le reverse mentoring doit éviter deux pièges : réduire les jeunes collaborateurs à des « experts du digital », ou mettre les seniors dans une posture d’apprenants passifs. Le dispositif fonctionne lorsqu’il est réellement réciproque.
5. Le modèle 70-20-10 : apprendre là où le travail se passe
Le modèle 70-20-10 est un cadre de référence en développement des compétences, issu des recherches de Morgan McCall, Michael Lombardo et Robert Eichinger au Center for Creative Leadership dans les années 1980. Il suggère que les collaborateurs développent leurs compétences principalement par les missions concrètes et les responsabilités nouvelles (70 %), par les échanges avec les pairs, les managers ou les mentors (20 %), et par la formation formelle: cours, ateliers, e-learning (10 %).
Il faut toutefois l’utiliser avec nuance : le 70-20-10 n’est pas une formule mathématique universelle, mais un cadre de conception. Son intérêt reste majeur : il oblige les organisations à sortir d’une vision trop étroite de la formation. Former, ce n’est pas seulement inscrire un collaborateur à un module. C’est aussi lui confier une mission qui développe une compétence cible, organiser un binôme avec un collègue expérimenté, prévoir un retour d’expérience après un projet, ou créer une communauté de pratique interne.
Ce que ces cinq approches ont en commun
Ces stratégies ne sont pas concurrentes, elles se complètent. Une entreprise qui mise uniquement sur des formations formelles risque de passer à côté de l’apprentissage réel. Une entreprise qui compte uniquement sur l’apprentissage informel risque de laisser les compétences se développer de manière inégale et invisible.
Une politique efficace de développement des compétences combine plusieurs leviers : des parcours structurés pour les rôles critiques, des formations ciblées, des situations de travail apprenantes, des échanges entre pairs, de la transmission intergénérationnelle et des indicateurs de progression.
La compétence n’est pas un stock que l’on constitue une fois pour toutes. C’est un capital vivant, qui doit être entretenu, actualisé et partagé.
Comment mesurer l’efficacité d’une stratégie de développement des compétences ?
Beaucoup d’entreprises mesurent encore ce qui est facile à suivre : nombre de participants, taux de complétion, satisfaction à chaud. Ces indicateurs sont utiles, mais insuffisants. Pour savoir si une stratégie fonctionne, il faut combiner quatre niveaux de mesure.
1. L’acquisition
Le collaborateur a-t-il réellement acquis la compétence visée ? Indicateurs possibles : évaluation avant/après, test pratique, certification, autoévaluation croisée avec le manager.
2. L’usage
La compétence est-elle utilisée dans le travail réel ? Indicateurs possibles : observation en situation, fréquence d’utilisation d’un nouvel outil, qualité des livrables, autonomie sur une nouvelle tâche.
3. L’impact opérationnel
Le développement des compétences améliore-t-il la performance de l’équipe ? Indicateurs possibles : réduction du temps de traitement, diminution des erreurs, meilleure satisfaction client, accélération des projets.
4. L’impact RH
La stratégie renforce-t-elle l’engagement et l’employabilité ? Indicateurs possibles : mobilité interne, rétention des talents, engagement collaborateur, perception des opportunités d’évolution.
L’essentiel est de définir ces indicateurs avant le déploiement, pas après.
Par où commencer ?
Il n’est pas nécessaire de lancer immédiatement un grand programme de transformation des compétences. Trois questions permettent de prioriser.
Quels rôles vont évoluer fortement dans les 18 prochains mois ? Ces rôles sont les premiers candidats à l’upskilling ou au reskilling. Il peut s’agir de fonctions exposées à de nouvelles exigences réglementaires, à des changements d’outils ou à une transformation du modèle d’affaires.
Quels apprentissages existent déjà, mais restent informels ? Dans beaucoup d’équipes, les collaborateurs apprennent déjà les uns des autres. Le premier levier consiste souvent à rendre ces apprentissages visibles, puis à leur donner un cadre.
Où les écarts de compétences créent-ils des tensions ? Ces écarts peuvent être numériques, générationnels, managériaux ou organisationnels. Bien identifiés, ils peuvent devenir des opportunités de transmission.
Conclusion : la formation continue doit devenir un outil stratégique
Les entreprises suisses disposent d’un environnement favorable à la formation continue. Mais l’accès à la formation ne garantit pas, à lui seul, le développement des bonnes compétences au bon moment. Le véritable enjeu est l’alignement : entre les compétences développées et les priorités stratégiques, entre les besoins des métiers et les dispositifs proposés, entre apprentissage formel, expérience terrain et transmission interne.
Upskilling, reskilling, cross-skilling, reverse mentoring et modèle 70-20-10 ne sont pas des mots à la mode. Ce sont des leviers complémentaires pour construire une organisation capable d’apprendre plus vite qu’elle ne se transforme.
La vraie question n’est donc pas : « Combien de formations avons-nous proposées cette année ? »
C’est : Nos collaborateurs développent-ils aujourd’hui les compétences dont notre organisation aura réellement besoin demain ?
Vous souhaitez structurer votre stratégie de formation continue ?
Commencez par identifier les rôles critiques, les compétences à risque et les apprentissages déjà présents dans vos équipes. Un diagnostic ciblé permet souvent de transformer un plan de formation dispersé en véritable stratégie de développement des compétences.
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FAQ
Quelle est la différence entre upskilling, reskilling et cross-skilling ?
L’upskilling consiste à renforcer les compétences dans le métier actuel. Le reskilling prépare un collaborateur à exercer un nouveau rôle. Le cross-skilling développe des compétences complémentaires en dehors du rôle principal afin d’améliorer la polyvalence et la collaboration.
Qu’est-ce que le reverse mentoring en entreprise ?
Le reverse mentoring est un dispositif dans lequel un collaborateur plus jeune ou plus à l’aise avec certains usages partage ses compétences avec un profil senior. En retour, le senior transmet son expérience, sa connaissance de l’organisation et sa vision stratégique.
Le modèle 70-20-10 est-il encore pertinent ?
Oui, à condition de ne pas l’utiliser comme une formule rigide. Le modèle 70-20-10 est surtout utile pour rappeler que l’apprentissage professionnel ne se limite pas aux formations formelles. Il doit aussi s’appuyer sur l’expérience de travail, les projets, les échanges entre pairs et le feedback.
Ces stratégies sont-elles accessibles aux PME ?
Oui. Une PME peut commencer simplement : un binôme de reverse mentoring, une communauté de pratique, un parcours court d’upskilling. La taille de l’entreprise n’est pas le principal facteur limitant — la clarté de l’intention l’est davantage.
Comment mesurer l’efficacité d’un programme de développement des compétences ?
Il faut combiner des indicateurs d’acquisition, d’usage, d’impact opérationnel et d’impact RH : progression avant/après, utilisation réelle des compétences, mobilité interne, réduction des erreurs, satisfaction des managers et engagement des collaborateurs.
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par Content Manager | 28 Juil 2025 | Apprendre, compétences, Formation, Non classé, Ressources Humaines
Oublier ce qu’on a appris la veille d’une formation : une expérience familière pour nombre de collaborateurs et de responsables RH. Pourtant, les avancées en neurosciences montrent qu’il est possible d’apprendre mieux, durablement, et avec plaisir. En Suisse, ces apports scientifiques s’invitent peu à peu dans les dispositifs de formation – jusqu’à transformer l’accompagnement des apprentis.
L’apprentissage, une compétence à (ré)apprendre
La formation continue n’est plus un luxe, mais une nécessité stratégique pour les entreprises suisses. Pourtant, une question persiste : pourquoi certains retiennent et appliquent facilement ce qu’ils apprennent… tandis que d’autres oublient dès le lendemain ? À cette interrogation, les neurosciences commencent à apporter des réponses précieuses.
Depuis une quinzaine d’années, les recherches en cognition ont mis en évidence des mécanismes précis qui favorisent (ou freinent) la mémorisation, la concentration et la compréhension en contexte professionnel. Or, ces leviers sont encore trop peu exploités dans la conception des formations en entreprise.
Ce que les neurosciences nous apprennent sur l’apprentissage
Selon le Centre interfacultaire en sciences affectives de l’Université de Genève, l’apprentissage est fortement influencé par l’émotion, la motivation et l’attention soutenue – trois éléments activement modifiables en formation. La plasticité cérébrale, par exemple, montre que le cerveau est capable de réorganiser ses connexions tout au long de la vie, à condition d’y être stimulé de façon adaptée.
Des méthodes issues des recherches en neurosciences éducatives permettent aujourd’hui :
- de faciliter la mémorisation par l’ancrage multisensoriel ;
- d’encourager une pédagogie active et participative ;
- de limiter la surcharge cognitive grâce à des séquences d’apprentissage mieux structurées ;
- de renforcer la consolidation des connaissances via le rappel actif.
Ces approches s’éloignent des formations magistrales pour proposer des expériences plus engageantes, souvent ludiques, mais scientifiquement fondées.
En Suisse, les neurosciences s’invitent dans les pratiques de formation
En Suisse, l’intérêt croissant pour les sciences cognitives se traduit par une évolution progressive des pratiques pédagogiques en entreprise. Plusieurs responsables formation explorent des approches fondées sur la stimulation cognitive active, inspirées des travaux en neurosciences sur la mémorisation, l’attention et l’engagement.
Des outils comme les jeux cognitifs, les cartes mentales, ou encore les techniques de rappel actif sont de plus en plus utilisés pour favoriser l’ancrage des apprentissages. Ces méthodes s’appuient sur des principes validés scientifiquement, notamment ceux décrits par Stanislas Dehaene ou John Sweller sur la charge cognitive.
Les retours d’expérience collectés dans divers secteurs – horlogerie, services publics, PME technologiques – indiquent un impact positif sur la motivation, la participation active et la rétention des connaissances, mais aussi sur la cohésion des équipes apprenantes.
Les apprentis, terrain d’innovation pédagogique en Suisse
En Suisse, la formation duale concerne près de deux tiers des jeunes au sortir de la scolarité obligatoire, selon les chiffres de l’Office fédéral de la statistique (OFS, 2023). Ce modèle, fondé sur l’alternance entre école professionnelle et entreprise, offre un terrain propice à l’innovation pédagogique – en particulier pour répondre à une difficulté souvent sous-estimée : apprendre efficacement.
Plusieurs études montrent que les jeunes en apprentissage peinent à structurer leurs révisions, à gérer leur charge cognitive ou à mobiliser des méthodes de mémorisation adaptées. Une enquête menée par l’Institut fédéral des hautes études en formation professionnelle (IFFP) indique que près de 40 % des apprentis estiment ne pas savoir “comment bien apprendre”, malgré de bons niveaux de motivation.
Face à ce constat, certains programmes testent des approches basées sur les sciences cognitives. Ces ateliers proposent aux jeunes des outils concrets : cartes heuristiques, jeux d’évocation mentale, méthodes d’espacement des révisions, techniques de rappel actif ou de gestion de l’attention.
Ces pratiques s’appuient sur des travaux reconnus, notamment ceux de Stanislas Dehaene, qui identifie quatre conditions essentielles à un apprentissage durable : l’attention dirigée, l’engagement actif, le retour sur erreur et la consolidation par répétition.
Ce cadre théorique, validé par l’imagerie cérébrale et de nombreuses méta-analyses (OCDE, 2020), permet d’enrichir les dispositifs de formation sans allonger les contenus. L’objectif n’est pas d’ajouter, mais d’organiser l’apprentissage différemment, en respectant les capacités du cerveau humain.
À terme, ce type de démarche pourrait aider à réduire les écarts de réussite aux examens de fin d’apprentissage, mais aussi à renforcer la capacité des jeunes à s’adapter à de nouveaux contextes professionnels – une compétence attendue par 84 % des employeurs selon le baromètre Adecco–HR Swiss (2022).
Un changement de posture pour les responsables formation
Intégrer les apports des neurosciences ne signifie pas rendre toutes les formations “ludiques” ou gadget. Il s’agit d’un changement de paradigme : passer d’un modèle descendant à une architecture plus souple, itérative, alignée avec les capacités réelles du cerveau humain.
Les directions L&D en Suisse commencent à s’approprier ces données pour concevoir des parcours plus efficaces :
- en adaptant les formats aux rythmes d’apprentissage,
- en favorisant l’engagement émotionnel,
- en misant sur des répétitions espacées et des mises en pratique régulières.
En somme, former en s’inspirant du cerveau, c’est former mieux, pas plus.
Un cerveau bien entraîné vaut mieux qu’un agenda bien rempli
Face à l’accélération des transformations professionnelles, le réflexe naturel serait de multiplier les formations. Mais la quantité ne fait pas la qualité. Les neurosciences nous rappellent que l’apprentissage durable repose sur des mécanismes précis : attention ciblée, répétition espacée, implication active.
Les pratiques pédagogiques qui en tiennent compte montrent déjà des effets concrets : meilleure rétention, plus grande motivation, et un rapport à la formation qui gagne en sens. Il ne s’agit plus simplement de transmettre du savoir, mais de créer les conditions optimales pour qu’il soit compris, mémorisé… et réutilisé.
Dès lors, une question s’impose : dans vos dispositifs de formation actuels, quel espace est réellement laissé au cerveau pour apprendre ? Et si, plutôt que de remplir des calendriers, on formait des esprits capables d’apprendre plus intelligemment, tout au long de la vie ?
👉 Pour aller plus loin, une formation Swissnova permet d’explorer ces leviers en profondeur.
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par Content Manager | 7 Juil 2025 | compétences, Formation Entreprise, Ressources Humaines
Comment évaluer ce qui ne se voit pas ? Cette question, en apparence philosophique, est devenue l’une des plus concrètes que se posent les professionnels RH aujourd’hui. Face à des parcours de plus en plus discontinus, à la disparition progressive des repères traditionnels (diplômes, années d’expérience, entreprises de référence), et à la montée en puissance des compétences dites « comportementales », le recrutement devient un exercice d’observation, de projection, et parfois d’intuition méthodique.
Ce que l’on attend d’un collaborateur ne tient plus seulement dans un descriptif de poste. On cherche des qualités comme l’agilité relationnelle, la capacité à collaborer dans l’incertitude, le discernement dans les prises de décision ou la capacité à apprendre en continu. Autant de compétences dites « invisibles », parce qu’elles ne s’affichent pas en haut d’un CV et ne se prouvent pas par un simple entretien.
Alors, comment les détecter ? Comment s’assurer que le processus de recrutement permet de révéler ces éléments essentiels, sans tomber dans la subjectivité pure ? Et quel rôle pour les RH, les managers, ou les formateurs dans cette redéfinition des pratiques ?
Ce sont ces questions — à la fois stratégiques, éthiques et très opérationnelles — que nous explorons ici.
La fin des parcours standards ?
Pendant longtemps, le recrutement s’appuyait sur un réflexe rassurant : diplômes, années d’expérience, postes précédents dans des entreprises reconnues. Ce modèle reste encore très présent dans les grilles de lecture des recruteurs en Suisse, notamment dans les grandes organisations publiques ou les secteurs réglementés. Mais dans les PME, les start-ups, les ONG, les milieux culturels ou les métiers de l’innovation, la réalité est différente.
Les parcours sont fragmentés, hybrides, souvent à cheval entre différents secteurs. Certains candidats ont fait plusieurs reconversions, ont appris à coder sur YouTube ou à manager sans titre officiel. Ces profils ne rentrent pas dans les cases, mais ils sont souvent porteurs de valeur. Encore faut-il savoir les lire. Par exemple, un candidat ayant passé dix ans dans le monde associatif, avec des fonctions transversales, peut développer une adaptabilité, une résolution de problèmes ou une intelligence contextuelle hors norme — autant de compétences que ne dévoile pas un intitulé de poste.
Les compétences comportementales, nouveau standard RH
Les soft skills, longtemps considérées comme un « bonus », deviennent aujourd’hui un critère de sélection majeur. Selon le World Economic Forum, les compétences les plus recherchées en 2025 seront la pensée critique, la résolution de problèmes complexes, l’intelligence émotionnelle ou encore l’agilité cognitive. Or, ces qualités sont difficilement mesurables dans un entretien classique.
Du point de vue RH, l’enjeu est double : d’une part, identifier ces compétences sans outils standardisés — car peu d’entreprises disposent d’évaluations prédictives internes —, et d’autre part, définir ce que l’on cherche réellement. Une entreprise en transformation culturelle n‘aura pas besoin des mêmes soft skills qu’une organisation en pleine croissance commerciale. Or, peu de grilles RH prennent en compte cet alignement dynamique entre culture interne et compétences humaines.
Prenons un exemple typique observé dans plusieurs entreprises suisses romandes du secteur technologique et financier : après une phase de croissance rapide post-COVID, nombre d’entre elles ont dû revoir en profondeur leurs critères de recrutement. Si les hard skills restaient indispensables, ce sont les profils capables de s’adapter aux itérations rapides, de communiquer efficacement à distance, et de gérer leur charge émotionnelle qui ont véritablement fait la différence. Dans ces contextes, les services RH ont souvent élaboré, en collaboration avec les managers, des grilles d’entretien spécifiques intégrant ces nouveaux critères comportementaux.
Recruter, un art ou une compétence ?
Beaucoup de managers pensent encore que recruter est une affaire d’intuition. « Je le sens bien » ou « j’ai un bon feeling » sont des phrases courantes… et risquées. Les neurosciences comme les sciences sociales ont largement montré que nos décisions de recrutement sont très souvent biaisées : effet de halo, biais de similarité, préférence pour des profils qui nous ressemblent.
En tant que spécialiste RH, cette intuition ne peut suffire. Le recrutement engage l’organisation sur le long terme, en particulier lorsqu’on parle de postes à responsabilité, de profils rares ou de contextes sensibles (transformation, fusion, crise). Or, les coûts d’un mauvais recrutement ne sont pas anecdotiques : on parle souvent de 1 à 1,5 année de salaire total perdu (selon les données du Harvard Business Review) si l’on intègre les coûts directs (temps RH, intégration, formation) et indirects (perte de productivité, impact d’équipe, image employeur).
D’un point de vue opérationnel, une compétence de recrutement bien développée repose sur plusieurs éléments :
- Une définition claire des critères comportementaux attendus
- Une grille d’observation partagée entre RH et managers
- Une capacité à poser des questions ouvertes, ciblées, non suggestives
- Un entraînement à repérer les biais cognitifs
- Et surtout, un espace de retour critique sur sa propre pratique
Un formateur RH expérimenté le dira : la qualité d’un recrutement repose moins sur la sélection finale que sur la clarté du besoin, la cohérence du processus, et la capacité à structurer l’observation. Dans les formations professionnelles, il n’est pas rare de proposer aux recruteurs des jeux de rôle filmés: le·la recruteur·se mène un entretien simulé, puis analyse sa posture — interruptions, type de questions, non-verbal. Cette étape décentre la perception subjective : on prend conscience, par exemple, qu’un même profil n’est pas questionné de la même façon selon son genre ou son origine — un biais fréquent corroboré par les études.
Cette posture réflexive transforme l’intuition en compétence observable : mieux comprise, contextualisée, enseignable. L’intuition n’est plus aléatoire, elle devient outil, calibré par la méthode.
Loin d’être une formalité administrative, l’entretien devrait être un espace de co-évaluation : un moment où le recruteur explore, observe, fait émerger des compétences invisibles, tout en permettant au candidat de se projeter. Cela suppose une vraie préparation : poser les bonnes questions, écouter activement, capter les signaux faibles.
De plus en plus de recherches en psychologie du travail et en sciences de la gestion recommandent de recourir à des méthodes qualitatives structurées pour accéder à ces compétences comportementales. Par exemple, la Harvard Business Review (2021) recommande l’usage d’entretiens semi-structurés intégrant des situations inattendues ou ambigües pour observer les mécanismes de raisonnement, d’adaptation ou de gestion du stress chez un candidat.
Dans cette perspective, certaines entreprises — notamment dans les secteurs de la tech ou de la santé — intègrent des « questions de rupture » ou des mises en situation volontairement déroutantes pour observer la capacité à garder le cap face à l’imprévu. L’intérêt n’est pas la « bonne réponse », mais la manière dont le candidat structure sa pensée, communique son raisonnement ou rebondit en temps réel.
Ce type d’approche, documenté dans les travaux de Levashina et al. (2014, Journal of Applied Psychology), renforce la validité prédictive de l’entretien tout en conservant une forte dimension humaine. Il transforme le recruteur en analyste de posture et d’interaction, bien au-delà de la simple vérification de parcours ou de compétences déclarées.
Former les managers recruteurs : un levier sous-exploité
De nombreux entretiens en entreprise sont aujourd’hui conduits non par des professionnels RH formés, mais par des managers opérationnels, parfois seuls, souvent sans formation spécifique. Or, ce sont eux qui prennent les décisions finales. Cette réalité soulève un point critique : à la croisée de l’évaluation technique et humaine, le manager joue un rôle central dans le processus de recrutement, sans toujours disposer des outils nécessaires pour en garantir la qualité.
Selon une enquête menée par SocialTalent (2022), les managers non formés constituent le principal facteur de risque dans le processus de sélection. Ils ont tendance à s’appuyer sur leur ressenti, posent parfois des questions inappropriées (voire discriminantes), et créent des expériences candidats inégales. SHRM (Society for Human Resource Management) confirme ce constat : l’inconsistance des évaluations entre managers est l’un des points faibles majeurs dans les dispositifs RH.
Les conséquences sont multiples : décisions biaisées, difficulté à comparer les profils objectivement, confusion entre affinité personnelle et potentiel professionnel. À cela s’ajoutent les risques juridiques liés aux questions non conformes, et l’impact sur la marque employeur lorsque l’expérience candidat est perçue comme approximative ou injuste.
Former les managers à l’entretien de recrutement, ce n’est pas les transformer en spécialistes RH. C’est leur permettre de structurer leurs observations, de mieux comprendre leurs biais, de poser des questions adaptées, et de mieux collaborer avec les équipes RH. Des formats courts, très pratiques, basés sur des mises en situation, des jeux de rôle, ou des grilles d’analyse comportementale partagées, permettent une montée en compétence rapide.
Ce type d’approche, inspiré des meilleures pratiques internationales, professionnalise la posture du manager sans l’alourdir. Elle garantit un processus plus juste, plus aligné avec les besoins réels de l’organisation, et contribue à faire du recrutement un acte stratégique partagé, et non une simple délégation.
Recruter avec justesse : une responsabilité éthique et stratégique
Recruter, c’est aussi projeter une image de l’entreprise. C’est dire à quel point on valorise la diversité des profils, l’évolution des compétences, l’attention au facteur humain. Dans un marché du travail où les candidats peuvent évaluer les recruteurs aussi facilement que l’inverse, chaque entretien devient un moment-clé.
Pour les RH, cela pose une véritable question de posture : voulons-nous être les garants de la conformité administrative, ou les facilitateurs de la rencontre juste ? Cette responsabilité est éthique, car elle touche à l’accès au travail. Mais elle est aussi stratégique : un recrutement réussi, ce n’est pas juste un bon profil, c’est un collaborateur qui s’inscrit durablement et fait évoluer son environnement.
Les compétences invisibles ne sont pas des mystères impalpables. Elles demandent simplement une posture différente, une rigueur d’observation, et parfois un pas de côté. Recruter avec justesse, c’est accepter de ne pas tout contrôler, mais de savoir mieux discerner.
C’est dans cet espace que la fonction RH retrouve toute sa pertinence : entre l’analyse et l’intuition, entre la méthode et l’écoute, entre ce qui se voit et ce qui se révèle.
par Content Manager | 3 Juil 2025 | assessment rh, compétences, Compétences numériques, digitalisation rh, Formation, Formation Entreprise, formation rh, fribourg, generation z, geneve, Neuchâtel, recrutement, Ressources Humaines, soft skills, zurich
Recrutement, formation, évolution des générations, soft skills, digitalisation… Les défis s’accumulent, mais les Ressources Humaines ont aujourd’hui l’opportunité de réinventer leur rôle stratégique. En Suisse, cette transformation est déjà en cours — et elle commence souvent par une remise en question constructive. Une fonction RH plus outillée, plus consciente, peut devenir un levier décisif pour faire grandir l’organisation.
Une fonction RH en pleine redéfinition
Pendant longtemps, la fonction RH a été perçue comme un service support, garant des process administratifs et du respect du droit du travail. Aujourd’hui, ce modèle montre ses limites. Les enjeux actuels dépassent largement la simple conformité : il s’agit de construire une culture, d’accompagner les transformations, de faire vivre une vision à travers les talents.
En Suisse, dans un contexte marqué par la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, la transformation digitale et l’évolution des attentes sociétales, les RH doivent devenir des partenaires stratégiques. Cela suppose une nouvelle posture : plus proactive, plus influente, plus connectée aux réalités humaines.
Recruter à l’ère des compétences invisibles
Recruter aujourd’hui, c’est naviguer dans l’incertitude. Les parcours ne sont plus linéaires, les expériences ne se résument pas à un CV, et les compétences comportementales prennent souvent le pas sur les savoir-faire techniques.
Mais comment détecter l’intelligence relationnelle, la capacité d’adaptation ou la résilience à travers un entretien ? Comment éviter les biais de confirmation ? Beaucoup de recruteurs se retrouvent seuls face à ces enjeux.
Une approche structurée — fondée sur l’observation, les mises en situation, les bonnes questions — permet de sécuriser les recrutements tout en respectant la singularité des candidats. Ce savoir-faire ne s’improvise pas : il se développe à travers des formations concrètes, directement applicables.
Transmettre ne s’improvise plus
Le savoir technique ne suffit plus. Dans un monde en constante évolution, transmettre efficacement devient un enjeu stratégique : pour intégrer rapidement de nouveaux collaborateurs, pour maintenir les compétences critiques dans l’entreprise, pour accompagner les changements internes.
Pourtant, nombreux sont les experts métier propulsés formateurs du jour au lendemain, sans outils pédagogiques ni accompagnement. Résultat : des formations peu dynamiques, où l’attention retombe vite, et où l’impact réel est difficile à mesurer.
Se former au rôle de formateur, c’est acquérir des méthodes concrètes pour structurer un module, captiver son public, évaluer les acquis. C’est aussi adopter une posture différente : plus centrée sur l’apprenant, plus orientée vers l’impact. Dans une logique de learning culture, c’est un levier décisif pour les RH suisses.
Générations Y et Z : contrainte ou richesse ?
Dans les entreprises, le dialogue intergénérationnel est parfois complexe. Les plus jeunes attendent flexibilité, feedback, autonomie et sens. Les plus expérimentés valorisent la stabilité, l’expertise, et la loyauté à long terme. Chacun pense parfois que l’autre « ne comprend pas le monde du travail ».
Plutôt que d’opposer ces visions, il est possible de construire une culture inclusive, qui valorise les complémentarités. Mais cela demande une vraie lecture des comportements, des besoins et des ressorts motivationnels propres à chaque génération.
Des formations dédiées permettent de décoder ces différences, d’ajuster les styles managériaux et de créer un climat de confiance. Car au fond, chaque génération aspire à la reconnaissance et à l’utilité — simplement, pas de la même façon.
Et si les outils digitaux servaient l’humain ?
L’automatisation des tâches RH progresse à vive allure : sourcing via IA, onboarding numérique, gestion des performances par plateforme, LMS pour la formation… Ces outils ne sont pas neutres. Mal utilisés, ils déshumanisent ; bien intégrés, ils libèrent du temps pour l’essentiel.
Or, beaucoup de professionnels RH sont encore peu accompagnés dans la prise en main de ces solutions. Ou bien, ils les subissent dans une logique descendante, technocentrée.
Se former à la digitalisation RH, ce n’est pas devenir technicien. C’est comprendre les enjeux derrière les outils, choisir ceux qui ont du sens, et les intégrer à une vision stratégique centrée sur les personnes. En Suisse, où la culture managériale reste attachée à la relation humaine, cette hybridation est cruciale.
Outiller les RH, c’est outiller l’entreprise
Loin d’être une fin en soi, la formation RH est un levier de transformation. Elle donne aux professionnels les clés pour naviguer dans un monde incertain, pour mieux comprendre les humains qu’ils accompagnent, et pour contribuer activement à la stratégie de l’entreprise.
En Suisse, les entreprises qui investissent dans la montée en compétences de leurs RH investissent aussi dans la durabilité de leur culture, la qualité de leur recrutement, et la fluidité de leurs transitions internes.
par swissnova | 2 Avr 2025 | compétences, connaissances, transfert
Avec le vieillissement de la population active, le monde du travail connaît une transition sans précédent. En Suisse — comme dans l’ensemble de l’Europe — cette réalité prend une ampleur particulière : d’ici 2030, plus d’un quart des travailleurs auront plus de 55 ans (OCDE, 2022).
Les départs à la retraite des baby-boomers — ces générations nées entre 1946 et 1964 — laissent entrevoir une perte massive de savoir-faire, d’expertise métier et de mémoire organisationnelle. Selon l’Office fédéral de la statistique (OFS), cette vague démographique pourrait conduire à la sortie conjointe de centaines de milliers de salariés expérimentés.
Dans la majorité des entreprises, il existe toutefois peu — voire aucun — dispositif structuré pour assurer une transmission efficace des savoirs critiques. C’est un constat préoccupant pour tout acteur RH en charge de la gestion des compétences stratégiques.
Pourquoi cette transition est un défi critique ?
La plupart des savoirs mobilisés au quotidien dans l’entreprise sont dits tacites : ils échappent aux manuels, aux fiches de poste, aux procédures. Il s’agit de gestes, de subtilités pratiques, de réflexes acquis par l’expérience, de signaux faibles perçus par les experts métiers.
Selon Nonaka & Takeuchi (1995), ces savoirs tacites peuvent représenter jusqu’à 90 % des connaissances effectives utilisées sur le terrain. La disparition non préparée de ces « piliers silencieux » met directement en péril la continuité opérationnelle et la transmission des savoirs professionnels essentiels.
Le départ des seniors, sans dispositif anticipé, constitue une perte difficilement récupérable à l’échelle d’un service ou d’une organisation. Il devient donc indispensable de mettre en place un véritable plan de transmission des compétences pour anticiper cette transition dans une logique prévoyante.
Mettre en place des dispositifs de capitalisation
Pour répondre à cet enjeu, plusieurs leviers peuvent être actionnés : mentoring inversé, accompagnement intergénérationnel, entretiens de passation, création de binômes juniors-seniors, documentation structurée. Ces pratiques participent à la capitalisation des connaissances et à la sécurisation du savoir métier dans la durée.
Mais cette construction ne peut réussir que si elle est pensée globalement, comme un pilier actif de la gestion des compétences durable — et non juste comme un projet ponctuel de passation. Cela implique une collaboration étroite entre RH, managers opérationnels et collaborateurs clé.
La formation comme catalyseur de transmission
La mise en œuvre d’un plan de transmission des compétences repose aussi sur l’accompagnement pédagogique des acteurs concernés. Les formations ciblées permettent :
- d’identifier les savoirs critiques à transmettre ;
- de structurer leur documentation ;
- et surtout, de former les experts à la transmission elle-même.
Car transmettre, ce n’est pas simplement « raconter ce qu’on sait » : c’est savoir adapter son discours, rendre son expérience accessible, et créer les conditions d’un apprentissage mutuel.
Travailler le transfert de savoir-faire à travers une démarche de formation dédiée, c’est rendre l’implicite visible, et pérenniser la compétence dans le collectif.
Et maintenant… Quelle responsabilité collective dans la transmission du savoir ?
Alors que les départs à la retraite s’accélèrent et que les métiers gagnent en complexité, la question du transfert des savoirs devient incontournable.
Mais comment savoir ce qui doit – ou ne peut pas – être transmis ?
Peut-on tout formaliser ? Jusqu’à quel niveau ?
Et surtout : qui, dans l’organisation, porte cette responsabilité ?
RH, managers, salariés expérimentés ? Ou une gouvernance collective du savoir à construire ?
Le débat est ouvert. Et si c’était le bon moment pour revaloriser votre patrimoine immatériel d’entreprise ?
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📚 Références :
OCDE (2022), A Silver Economy to Drive Future Growth – www.oecd.org
Office fédéral de la statistique – Démographie et marché du travail
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press
