Formation en entreprise : pourquoi l’intelligence artificielle oblige à repenser l’apprentissage, l’évaluation et l’expertise métier.
Pendant longtemps, le résultat nous renseignait assez bien sur l’apprentissage.
Un rapport bien construit, une analyse pertinente ou une présentation convaincante permettaient de supposer qu’une personne avait acquis les connaissances et les compétences nécessaires pour les produire.
L’intelligence artificielle générative vient brouiller cette équation.
Un collaborateur peut aujourd’hui produire en quelques minutes un document qu’il lui aurait fallu plusieurs heures pour construire auparavant. Le résultat peut être excellent.
Mais qu’a-t-il appris en le produisant ?
La question n’est pas anodine. Formation en entreprise et IA sont désormais étroitement liées : les organisations doivent à la fois développer les compétences et repenser la manière dont elles évaluent leur acquisition.
À l’ère de l’IA, le lien entre performance et apprentissage devient moins évident.
L’IA est déjà entrée dans les pratiques
En Suisse, l’intelligence artificielle n’est plus un usage marginal.
Selon l’IGEM-Digimonitor 2026, quatre personnes sur cinq utilisent désormais des outils d’IA au moins occasionnellement. En deux ans, cet usage a doublé. L’IA s’installe donc rapidement dans les pratiques quotidiennes, notamment pour rechercher de l’information, produire du contenu ou soutenir certaines tâches professionnelles.
Du côté des entreprises, la dynamique est similaire. Le European AI Barometer 2025 d’EY montre que de nombreux salariés suisses se forment déjà à ces outils.
Mais un décalage apparaît entre l’adoption de l’IA et la qualité perçue de l’accompagnement : seuls 28 % des salariés se disent satisfaits des possibilités de formation proposées.
Autrement dit, l’IA entre rapidement dans les usages, parfois plus vite que les dispositifs de formation ne s’adaptent.
La question n’est donc plus seulement de savoir si les collaborateurs doivent apprendre à utiliser l’IA.
Il faut aussi se demander comment ils continuent à apprendre leur métier lorsqu’ils l’utilisent.
Quand produire ne suffit plus à démontrer que l’on sait
L’IA générative rend particulièrement visible une distinction connue depuis longtemps dans la recherche sur l’apprentissage : réussir une tâche n’est pas nécessairement la même chose qu’apprendre.
Robert et Elizabeth Bjork, chercheurs en psychologie cognitive à l’Université de Californie à Los Angeles, travaillent depuis plusieurs décennies sur ce qu’ils appellent les « difficultés désirables ».
Leurs travaux montrent que les méthodes qui donnent rapidement une impression de maîtrise ne sont pas toujours celles qui favorisent le mieux la mémorisation et le transfert à long terme. À l’inverse, certaines activités plus exigeantes (chercher une information dans sa mémoire, espacer les révisions, confronter plusieurs problèmes, se tromper puis corriger son raisonnement) peuvent ralentir la progression immédiate tout en renforçant l’apprentissage. Cette idée est notamment développée dans leurs travaux sur l’apprentissage à long terme.
Autrement dit, la facilité avec laquelle une tâche est réalisée peut donner une impression de maîtrise sans garantir que l’apprentissage soit réellement consolidé.
Avec l’IA générative, cette question prend une dimension nouvelle.
Un texte bien écrit, une analyse structurée ou une présentation convaincante peuvent désormais être produits très rapidement. Leur qualité ne permet pourtant plus, à elle seule, de savoir ce que la personne comprend réellement du sujet.
Pour la formation en entreprise, cela rend l’évaluation de la compétence plus complexe: l’IA peut désormais contribuer à des étapes du travail qui, auparavant, permettaient d’inférer plus directement ce que la personne savait faire.
Un livrable de qualité reste un indicateur utile, mais il renseigne moins directement qu’auparavant sur le raisonnement, les choix ou les connaissances mobilisés pour y parvenir.
Avec l’IA, l’évaluation gagne donc à prendre aussi en compte la manière dont le résultat a été construit, vérifié et adapté au contexte.
L’IA ne supprime pas forcément la réflexion. Elle la déplace.
Cela ne signifie pas que travailler avec l’IA revient à ne plus réfléchir.
Les chercheurs ont interrogé 319 travailleurs du savoir, qui ont décrit 936 situations réelles dans lesquelles ils avaient utilisé l’IA générative dans le cadre de leur activité professionnelle.
Leurs observations suggèrent que la pensée critique ne disparaît pas nécessairement lorsque l’IA intervient. Elle change en partie de nature.
Les participants décrivent davantage d’efforts consacrés à la vérification des informations, à l’intégration des réponses obtenues et au pilotage de la tâche.
Autrement dit, une partie du travail cognitif se déplace.
Il ne s’agit plus seulement de produire une réponse, mais aussi de déterminer si celle proposée par l’IA est correcte, pertinente et adaptée à la situation.
Un autre résultat est particulièrement intéressant pour la formation professionnelle.
Dans cette étude, une confiance élevée dans l’IA est associée à une mobilisation moindre de la pensée critique. À l’inverse, les participants qui ont davantage confiance dans leur propre expertise déclarent examiner plus attentivement les résultats produits par l’outil.
Cela soulève une question essentielle.
Comment vérifier une réponse lorsque l’on ne maîtrise pas suffisamment le domaine pour savoir qu’elle est discutable ?
L’IA augmente peut-être la valeur de l’expertise au moment même où elle donne l’impression de pouvoir s’en passer
L’accès immédiat à une réponse peut donner l’impression que certaines connaissances deviennent moins importantes.
Pourquoi mémoriser une information que l’on peut retrouver en quelques secondes ? Pourquoi construire une première analyse si l’IA peut en proposer une immédiatement ?
Mais utiliser efficacement un outil ne consiste pas seulement à obtenir une réponse.
Il faut pouvoir l’évaluer.
Cela suppose de reconnaître une incohérence, de repérer une information improbable, d’identifier ce qui manque, de comprendre le contexte et parfois de décider de ne pas suivre la proposition de l’outil.
Ces capacités reposent en grande partie sur des connaissances et une expérience préalables.
Le paradoxe est donc intéressant :
plus l’IA devient capable de produire, plus la capacité humaine à juger ce qu’elle produit devient stratégique.
Pour les entreprises, formation métier et formation à l’IA ne devraient donc pas être pensées séparément. Nous avions déjà abordé cette question dans notre article sur les compétences techniques et l’intelligence artificielle, notamment autour du rôle de l’expertise dans la vérification des réponses produites par les outils.
Apprendre à utiliser un outil sans renforcer les connaissances qui permettent d’en évaluer les réponses risque de créer une compétence superficielle : savoir obtenir un résultat sans toujours être capable d’en apprécier la qualité.
Formation en entreprise et IA : ce que cela change pour les concepteurs
L’enjeu n’est pas de supprimer l’IA des dispositifs de formation.
Il serait d’ailleurs paradoxal de préparer des collaborateurs à un environnement professionnel transformé par l’IA en leur interdisant systématiquement de l’utiliser.
La question est plutôt de savoir à quel moment l’introduire et dans quel but pédagogique.
Quelques principes permettent déjà de structurer cette réflexion.
1. Faire émerger une première réflexion avant de solliciter l’IA
Demander immédiatement une réponse à l’IA peut court-circuiter une étape utile : formuler une première hypothèse.
Avant de consulter l’outil, le participant peut être invité à préciser ce qu’il sait déjà, la solution qu’il envisagerait ou les informations qui lui manquent.
L’IA intervient ensuite comme point de comparaison, plutôt que comme point de départ.
2. Utiliser l’IA comme contradicteur
L’IA ne doit pas nécessairement servir à fournir une réponse.
Elle peut aussi être utilisée pour tester une analyse, chercher des contre-arguments, identifier des angles morts ou proposer une interprétation différente.
Le travail consiste alors à examiner ces propositions : lesquelles sont pertinentes ? Lesquelles doivent être écartées ? Sur quels critères ?
Dans ce rôle, l’IA devient un outil de confrontation plutôt qu’un raccourci.
3. Faire expliciter les choix
Avec l’IA, le résultat final dit moins directement comment il a été construit.
Il devient donc utile de faire apparaître certains choix : pourquoi retenir une solution plutôt qu’une autre, quelle information a été vérifiée, quelle proposition de l’IA a été modifiée ou écartée.
L’objectif n’est pas de retracer chaque étape, mais de rendre visible ce qui relève du raisonnement et de la prise de décision.
4. Évaluer le jugement professionnel
Dans de nombreux métiers, la valeur ne réside pas seulement dans la capacité à produire une première réponse, mais aussi dans la capacité à l’évaluer, l’adapter et décider si elle convient à la situation.
Une formation peut donc intégrer des situations dans lesquelles le participant doit :
repérer une erreur ou une faiblesse dans une production générée par l’IA ;
comparer plusieurs options ;
justifier un choix ;
expliquer pourquoi une réponse plausible n’est pas adaptée au contexte ;
améliorer une proposition générée.
L’évaluation se rapproche alors du travail réel : non seulement produire, mais savoir juger ce qui mérite d’être retenu, modifié ou écarté.
Formation à l’IA en entreprise : maîtriser l’outil ne suffit pas
Pour les responsables RH, Learning & Development et les managers, penser la formation en entreprise avec l’IA dépasse largement le choix d’un outil ou d’une formation technique.
Cette évolution invite à revoir plusieurs dimensions de la politique de développement des compétences.
Former à l’outil ne suffit pas.
La maîtrise de l’IA doit progresser avec l’expertise métier qui permet d’en apprécier les résultats.
Les modalités d’évaluation doivent évoluer.
Lorsque l’IA participe à la production, le livrable final renseigne moins qu’auparavant sur le niveau réel de maîtrise. L’explication des choix, la capacité à vérifier et la prise de décision deviennent plus importantes.
Certaines compétences doivent rester disponibles sans assistance.
Non par nostalgie d’un monde sans IA, mais parce qu’elles constituent précisément les ressources nécessaires pour contrôler et challenger l’outil.
L’introduction de l’IA dans une formation doit devenir un choix pédagogique.
L’utiliser avant une première réflexion, après celle-ci ou au moment de confronter plusieurs solutions ne produit pas le même apprentissage.
La question n’est donc pas : « faut-il utiliser l’IA en formation ? »
Elle est plutôt :
À quel moment l’IA améliore-t-elle l’apprentissage, et à quel moment risque-t-elle de supprimer une étape dont l’apprenant a encore besoin ? »
IA et apprentissage : garder ce qui fait compétence
L’IA nous permet déjà d’aller plus vite. Dans de nombreuses situations professionnelles, ce gain est précieux et il serait absurde de vouloir y renoncer.
Mais la vitesse de production ne peut pas devenir le seul critère.
Certains efforts ne sont probablement plus nécessaires. D’autres jouent encore un rôle essentiel dans la construction d’une compétence : chercher, hésiter, confronter des hypothèses, corriger une erreur, argumenter un choix.
Le défi n’est donc pas d’empêcher l’IA de raccourcir le chemin.
Il est de savoir quelles parties du chemin nous pouvons raccourcir sans supprimer celles qui construisent la capacité à décider.
Pour les entreprises, l’IA transforme profondément la manière de penser la formation. Il ne s’agit plus seulement de transmettre des connaissances ou d’apprendre à utiliser un nouvel outil. Il faut aussi créer des situations dans lesquelles les collaborateurs continuent à raisonner, à vérifier, à décider et à développer leur jugement.
À l’ère de l’IA, former ne consiste donc peut-être plus seulement à aider quelqu’un à mieux faire.
Il faut aussi préserver sa capacité à comprendre, à choisir et à décider pourquoi il le fait.
En Suisse, 93 % des actifs qui suivent une formation continue à des fins professionnelles bénéficient d’un soutien de leur employeur, selon l’OFS. Ce niveau élevé montre la place que les entreprises occupent dans le développement des compétences. Mais à l’heure de préparer les plans de formation 2027, le défi change : il ne s’agit plus seulement de former, mais d’anticiper les compétences dont les organisations auront réellement besoin.
Le marché du travail ralentit. L’intelligence artificielle transforme déjà certaines tâches. Les besoins en compétences évoluent rapidement.
Cette évolution intervient alors que les entreprises doivent composer avec des budgets, du temps et des ressources limités.
Pour les responsables RH et formation, une question devient centrale : comment passer d’un catalogue de formations à une véritable stratégie de compétences ?
Des employeurs très engagés dans la formation
La Suisse peut s’appuyer sur un atout important : les entreprises participent largement à la formation continue de leurs équipes.
Selon l’Office fédéral de la statistique, 49,4 % des actifs occupés de 25 à 64 ans ont suivi au moins une formation continue à des fins professionnelles en 2021.
Parmi eux, 93 % ont bénéficié du soutien de leur employeur, sous forme de temps de travail, de financement ou des deux.
Ce chiffre mérite toutefois d’être nuancé. Comme le relève Travail.Suisse, les employeurs ne financent pas toujours entièrement les formations. Les collaborateurs ne les suivent pas non plus systématiquement sur leur temps de travail.
L’accès à la formation reste également inégal.
L’OFS constate notamment des différences liées au taux d’occupation, à la fonction exercée et à la taille de l’entreprise. Les collaborateurs à temps partiel ou moins qualifiés reçoivent généralement moins de soutien.
La taille de l’organisation joue aussi un rôle. Les grandes entreprises disposent plus souvent de structures RH ou L&D. Celles-ci peuvent identifier les besoins, construire des parcours et suivre les résultats.
Pour les petites structures, l’exercice se révèle souvent plus complexe.
C’est précisément là que se situe l’un des enjeux des plans de formation 2027 : faire des choix dans un environnement où les compétences nécessaires évoluent plus vite que les cycles traditionnels de planification.
Anticiper les compétences, un défi particulier pour les PME
La Suisse est un pays de PME. Les petites entreprises constituent l’immense majorité du tissu économique et une part importante de l’emploi.
Elles ne sont pas indifférentes à la formation, bien au contraire.
Le problème se situe ailleurs : anticiper les compétences dont elles auront besoin reste difficile.
Une analyse de la FSEA souligne que certaines PME ne parviennent pas à former autant qu’elles le souhaiteraient, notamment par manque de temps, de ressources ou d’offres adaptées.
Près de la moitié des entreprises interrogées dans une étude de la fédération indiquaient également avoir besoin de mieux identifier les compétences nécessaires à l’avenir.
Cette difficulté crée un paradoxe.
Avec des ressources limitées, il est logique de privilégier une formation lorsqu’un besoin concret apparaît : un nouvel outil, une évolution réglementaire, un changement de poste ou une difficulté opérationnelle.
Mais une stratégie de formation ne peut pas seulement répondre aux urgences.
Les compétences qui seront nécessaires dans deux ou trois ans doivent être identifiées avant qu’elles ne deviennent critiques.
L’IA n’attend pas les plans de formation
L’intelligence artificielle illustre parfaitement cette difficulté. Elle fait déjà partie du quotidien de nombreuses entreprises suisses.
Selon une enquête UBS publiée en mai 2026, menée auprès d’environ 2 500 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, six entreprises suisses sur dix utilisent aujourd’hui l’IA.
L’adoption est donc largement engagée, même si l’on constate que peu d’entreprises l’utilisent encore de manière systématique.
Du côté des collaborateurs, l’utilisation semble parfois progresser plus vite que son encadrement.
Une étude internationale menée par KPMG et l’Université de Melbourne, relayée en Suisse par ICTjournal, indiquait que 77 % des répondants suisses utilisaient déjà l’IA dans un contexte professionnel.
Moins d’un sur deux avait reçu une formation dédiée, tandis que plus de la moitié reconnaissait avoir utilisé ces outils d’une manière contraire aux règles de leur organisation.
Former à l’IA ne consiste donc plus seulement à faire découvrir un outil : les collaborateurs l’utilisent déjà.
L’enjeu est désormais de leur apprendre à l’utiliser avec discernement.
Quelles données peut-on lui confier ? Comment vérifier un résultat ? Dans quelles situations faut-il conserver une validation humaine ? Quelles tâches peuvent être automatisées et lesquelles nécessitent une expertise professionnelle ?
Une autre question se pose : comment éviter qu’un gain de temps immédiat n’entraîne progressivement une perte de compétences ?
La formation à l’IA devient ainsi autant une question de jugement professionnel et de pratiques métier qu’une question de maîtrise technique.
Un cadre qui évolue également
Les entreprises doivent également suivre l’évolution du cadre réglementaire.
La Suisse ne dispose pas aujourd’hui d’une législation transversale spécifique à l’intelligence artificielle.
Cela ne signifie pas pour autant que son utilisation se déroule dans un vide juridique : les entreprises doivent déjà respecter les lois existantes, notamment en matière de protection des données.
Le calendrier réglementaire suisse vient par ailleurs d’évoluer.
Selon une communication de la Confédération du 23 septembre 2026, un projet destiné à la consultation doit désormais être élaboré au printemps 2027.
Le texte abordera notamment les questions de transparence, de protection des données, de non-discrimination et de surveillance.
Certaines entreprises suisses peuvent aussi entrer dans le champ d’application du règlement européen sur l’IA. C’est notamment le cas lorsqu’elles commercialisent des systèmes ou modèles d’IA dans l’Union européenne, ou lorsque les résultats de ces systèmes y sont utilisés.
Pour la formation en entreprise, la conséquence est concrète : les collaborateurs doivent comprendre non seulement comment utiliser l’IA, mais également dans quelles limites.
Quand les tâches changent, comment apprend-on encore un métier ?
Une autre évolution mérite l’attention des responsables formation.
Le rapport IA 2026 de jobs.ch s’appuie sur l’analyse de 7,3 millions d’offres d’emploi publiées sur jobs.ch, jobup.ch et JobScout24.ch. Il observe notamment qu’en 2025, la part des postes d’entrée a reculé de 32 % par rapport à la moyenne 2019-2022.
Le phénomène est particulièrement visible dans certains métiers exposés à l’IA, notamment l’IT, le marketing, la finance, l’administration, les achats ou la vente.
Ces chiffres ne permettent pas d’attribuer cette évolution à l’IA seule. Ils soulèvent néanmoins une question importante pour les entreprises.
L’IA peut désormais assister certaines tâches autrefois confiées aux profils juniors. Cela concerne par exemple la recherche, la première analyse, la production de documents simples, certaines tâches administratives ou la préparation de contenus.
Si certaines tâches qui permettaient autrefois d’apprendre un métier disparaissent ou se transforment, comment construit-on l’expertise de demain ?
La transmission des savoirs, le tutorat et l’apprentissage en situation de travail pourraient ainsi prendre davantage de place. La progression des profils juniors devient, elle aussi, un enjeu de formation.
Faire évoluer les compétences face aux transformations du marché
Dans un contexte économique plus incertain, les entreprises suisses doivent composer avec plusieurs transformations simultanées : évolution des métiers, diffusion de l’IA, nouvelles attentes des clients et tensions sur certaines compétences.
Le recrutement, la mobilité interne et la formation répondent chacun à une partie de ces besoins.
Leur articulation devient d’autant plus importante que certaines compétences évoluent rapidement et que les profils recherchés ne sont pas toujours immédiatement disponibles sur le marché.
Pour les plans de formation, l’enjeu se situe donc moins dans le volume d’actions proposées que dans leur lien avec les compétences dont l’organisation aura besoin à moyen terme.
Quelles compétences sont déjà présentes dans les équipes ? Lesquelles devront être renforcées ? Lesquelles devront être acquises ou intégrées par de nouveaux profils ?
Dans cette perspective, la formation s’inscrit dans une stratégie plus large de développement des compétences, aux côtés du recrutement et de la mobilité professionnelle.
Quatre leviers pour rendre la formation plus stratégique
1. Partir des besoins, pas du catalogue
Lorsque les besoins évoluent rapidement, le point de départ ne peut pas être l’offre de cours disponible.
Il faut d’abord identifier les transformations du travail : évolution des métiers, nouvelles technologies, changements réglementaires, besoins des clients ou difficultés de recrutement.
Les nouvelles responsabilités confiées aux équipes entrent également en ligne de compte.
Relier chaque action de formation à une compétence attendue permet ensuite de clarifier son objectif. Relier cette compétence à un enjeu concret de l’entreprise permet d’aller plus loin.
La formation quitte alors une logique de consommation de cours pour s’inscrire dans une stratégie de développement des compétences.
La FSEA rappelle d’ailleurs que la qualité du diagnostic initial joue un rôle important dans l’efficacité d’une action de formation.
2. Ne pas former uniquement ceux qui se forment déjà
Les données de l’OFS montrent que tous les collaborateurs ne bénéficient pas du même accès à la formation continue.
Les personnes moins qualifiées, les collaborateurs à temps partiel ou certains profils opérationnels peuvent plus facilement rester en dehors des dispositifs.
Dans une logique de compétences, leur qualification actuelle ne constitue pourtant qu’une partie de l’équation. Leur potentiel de développement compte aussi.
Identifier les personnes qui peuvent évoluer permet d’élargir le vivier de compétences internes. Encore faut-il leur donner du temps pour apprendre et proposer des formats compatibles avec les contraintes du poste.
3. Former à partir du travail réel
L’IA en donne un bon exemple : une formation centrée sur un outil générique ne suffit pas toujours.
Elle devient plus pertinente lorsqu’elle part des situations que les collaborateurs rencontrent réellement.
Rédiger un rapport. Analyser une donnée. Préparer une présentation. Répondre à un client. Organiser un projet. Prendre une décision.
Cette approche permet aussi de travailler sur les limites de l’outil. Elle ouvre la discussion sur la protection des données, la vérification des résultats et le rôle du jugement humain.
Elle rapproche ainsi la formation du travail réel.
4. Mesurer ce qui change après la formation
Un questionnaire de satisfaction permet de savoir si les participants ont apprécié une formation.
Il ne permet pas de savoir si elle a changé leur manière de travailler.
Qu’est-ce que les collaborateurs font différemment trois semaines, trois mois ou six mois après la formation ?
Selon les objectifs, plusieurs indicateurs peuvent apporter une réponse : davantage d’autonomie, moins d’erreurs, un gain de temps ou une évolution des pratiques managériales.
On peut aussi observer une utilisation plus sûre de l’IA ou une meilleure capacité à résoudre certaines situations.
Ces éléments rendent également la valeur de la formation plus visible auprès de la direction.
De la formation à une stratégie de compétences
Le modèle suisse possède une force réelle : les entreprises investissent largement dans la formation continue de leurs collaborateurs.
Le défi des prochaines années ne sera probablement pas simplement de former davantage.
Il sera de former au bon moment, les bonnes personnes et sur les compétences qui auront réellement un impact sur le travail.
À l’heure de préparer les plans de formation 2027, quatre questions peuvent donc servir de point de départ :
Quelles compétences notre entreprise devra-t-elle maîtriser dans trois ans ?
Quels collaborateurs pourraient être davantage accompagnés pour les développer ?
Quels sont aujourd’hui les usages réels de l’IA dans nos équipes ?
Et comment saurons-nous qu’une formation a réellement changé quelque chose sur le terrain ?
Les réponses à ces questions dessinent bien plus qu’un catalogue de cours.
Elles commencent à dessiner une stratégie de compétences.
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Chaque organisation aborde ces questions à partir de réalités différentes.
Expérience, mise en pratique, feedback : ce que la recherche nous apprend sur la formation des adultes au travail
☀️ L’été pour apprendre autrement, dernier épisode 4/4
Formation en entreprise : comment apprend-on vraiment ? La réponse ne tient ni dans une méthode miracle, ni dans une opposition entre salle de formation et apprentissage sur le terrain. Un adulte arrive en formation avec une expérience, des habitudes, des connaissances et une manière déjà construite de faire son travail.
Pour qu’une formation en entreprise produise réellement de l’apprentissage, transmettre du contenu ne suffit donc pas. Il faut aussi permettre aux participants de relier les apports à leur expérience, d’en comprendre l’utilité, d’essayer, d’échanger, de recevoir du feedback et, ensuite, d’utiliser ces acquis dans leur travail.
L’expérience : le point de départ de l’apprentissage
Un adulte n’arrive jamais en formation avec une page blanche. Prenons un manager qui participe à une formation sur le feedback. Il arrive avec plusieurs années de conversations difficiles, de réussites, d’erreurs et quelques habitudes bien installées.
Ce qu’il découvre ne vient donc pas simplement s’ajouter à ce qu’il sait déjà. Il va comparer, interpréter et parfois remettre en question ce qui lui est proposé.
L’expérience peut aider à apprendre, mais elle peut aussi résister au changement. Un collaborateur expérimenté dispose de nombreux repères, mais aussi d’automatismes qui ont parfois fonctionné pendant des années. Apprendre peut alors demander d’acquérir quelque chose de nouveau, mais aussi de revoir une manière de faire devenue familière.
Dans Apprendre au travail, ouvrage dirigé par Étienne Bourgeois et Marc Durand, plusieurs chercheurs montrent que l’activité professionnelle peut devenir une source d’apprentissage à condition de pouvoir faire des liens avec des situations vécues, essayer, échanger, recevoir du feedback et prendre du recul sur son expérience.
Autrement dit, l’expérience seule ne suffit pas. Ce qui compte, c’est ce que la personne peut en faire.
Pour apprendre, il faut comprendre à quoi cela va servir
Dans un contexte professionnel, une question revient souvent :
« À quoi cela va me servir dans mon travail ? »
Les chiffres suisses confirment que cette question n’est pas anecdotique. Interrogés par l’Office fédéral de la statistique sur les raisons de suivre une formation continue professionnelle, les participants citent avant tout le fait d’être plus efficaces dans leur travail. Viennent ensuite l’intérêt personnel pour le sujet, puis les adaptations organisationnelles ou technologiques, et la participation obligatoire. L’amélioration des perspectives de carrière n’arrive qu’en cinquième position.
Autrement dit, les adultes qui se forment cherchent d’abord un effet sur leur activité quotidienne, pas un titre ni une promotion.
Cela ne signifie pas que chaque apprentissage doit produire un résultat dès le lendemain. Apprendre à mieux manager, conduire un changement ou gérer un conflit demande du temps.
En revanche, le participant doit pouvoir comprendre le lien entre ce qui lui est proposé et les situations auxquelles il est réellement confronté.
On apprend aussi en faisant
Une grande partie des apprentissages professionnels se construit dans l’activité. Mais le travail n’est pas formateur par nature.
Le chercheur Stephen Billett montre que l’apprentissage au travail dépend de deux éléments qui fonctionnent ensemble : les possibilités d’apprendre offertes par l’environnement professionnel et la manière dont la personne s’en saisit.
Une entreprise peut offrir une nouvelle mission, la possibilité d’observer un collègue ou de recevoir du feedback. De son côté, le collaborateur doit pouvoir et vouloir s’engager dans ces occasions.
Confier une mission difficile peut donc faire progresser. À l’inverse, cela peut simplement mettre quelqu’un en difficulté.
Ce qui fait la différence ? La possibilité d’obtenir de l’aide, de poser des questions, d’observer et de revenir sur ce qui s’est passé.
70-20-10 : utile comme repère, pas comme règle
Le modèle 70-20-10 rappelle une idée simple : on n’apprend pas seulement en salle. On apprend aussi en travaillant et en échangeant avec les autres.
En revanche, rien ne permet d’affirmer avec certitude que 70 % de l’apprentissage vient de l’expérience, 20 % des échanges et 10 % de la formation formelle.
Alan Clardy, dans une analyse publiée dans Human Resource Development Review, montre que les recherches disponibles ne suffisent pas à confirmer solidement ces proportions.
La vraie question n’est donc pas de chercher la bonne répartition, mais de comprendre comment formation, expérience, échanges et mise en pratique se complètent.
Apprendre suppose de pouvoir essayer… et parfois se tromper
Apprendre signifie faire quelque chose que l’on ne maîtrise pas encore parfaitement. Il faut donc essayer. Et parfois se tromper.
Or l’entreprise demande en même temps efficacité, fiabilité et performance. Cette tension est particulièrement visible dans les formations comportementales.
Un manager peut comprendre comment conduire une conversation difficile pendant une formation. La première fois qu’il changera sa manière de faire, tout ne se déroulera pourtant pas forcément comme prévu. Pour progresser, il devra pouvoir tester, observer, ajuster et recommencer.
C’est ici qu’intervient la sécurité psychologique.
Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, a montré dans une étude devenue une référence qu’elle est liée aux comportements favorables à l’apprentissage dans les équipes.
Concrètement, il s’agit de pouvoir poser une question, demander de l’aide, signaler une erreur ou proposer une autre manière de faire sans craindre d’être immédiatement dévalorisé.
La sécurité psychologique ne signifie ni absence d’exigence, ni droit de tout faire sans conséquence. Elle reconnaît simplement une réalité :
Pour apprendre, il faut parfois pouvoir montrer que l’on ne sait pas encore.
Cecilia Mornata, chercheuse et chargée d’enseignement à l’Université de Genève, applique cette question directement à l’apprentissage au travail. Elle souligne une contradiction très concrète : apprendre implique des tâtonnements et des erreurs, alors que le travail exige en même temps efficacité et fiabilité.
Une organisation peut donc investir dans le leadership ou la communication. Mais si les collaborateurs n’osent pas tester une nouvelle pratique ou reconnaître une difficulté, une partie de l’apprentissage risque de rester théorique.
On apprend rarement seul
L’apprentissage professionnel est aussi une affaire d’interactions.
Un collègue expérimenté peut montrer comment il s’y prend. Un formateur peut apporter une méthode et aider à prendre du recul. Un manager peut créer une occasion d’essayer quelque chose de nouveau puis revenir sur l’expérience.
Son rôle n’est pas de devenir formateur. Il peut simplement demander : qu’as-tu retenu ? Qu’aimerais-tu essayer ? Dans quelle situation ? Qu’est-ce qui s’est passé lorsque tu l’as testé ?
Apprendre à utiliser une nouvelle fonction informatique n’est pas la même chose qu’apprendre à conduire un entretien difficile.
Dans le premier cas, on peut souvent suivre une procédure assez précise. Dans le second, il faut écouter, interpréter, choisir ses mots, observer la réaction de l’autre et s’adapter.
Brian Blume, J. Kevin Ford, Timothy Baldwin et Jason Huang ont regroupé les résultats de 89 études sur le transfert des apprentissages dans une analyse publiée dans le Journal of Management.
Leurs travaux montrent que plusieurs éléments comptent : ce qui se passe pendant la formation, bien sûr, mais aussi la motivation de la personne, le soutien de son environnement de travail et la nature de la compétence.
Certaines compétences sont assez cadrées. D’autres, comme le leadership, la communication ou la négociation, demandent davantage d’adaptation.
Pour ces compétences, connaître une méthode ne suffit donc pas. Il faut pouvoir l’essayer, observer ce qui se passe, recevoir du feedback et ajuster sa pratique.
Plus une compétence dépend du contexte, plus l’apprentissage doit rester connecté au travail réel.
Avoir l’occasion de mettre en pratique
Prenons un participant qui vient de suivre une formation à la conduite d’entretien. Il repart motivé, avec de nouveaux repères. Mais si aucun entretien n’est prévu pendant plusieurs mois, la nouvelle compétence risque de rester théorique.
Une question simple peut donc être posée avant même la fin de la formation :
« Quand pourrez-vous utiliser cela pour la première fois ? »
L’enjeu n’est pas de tout réussir immédiatement. Il est de créer une première occasion d’essayer, puis de revenir sur l’expérience : qu’est-ce qui a fonctionné ? Qu’est-ce qui doit être ajusté ?
La formation ne s’arrête donc pas à la dernière heure du programme. Elle se prolonge dans les situations où la personne peut tester et consolider ce qu’elle a appris.
Cinq questions avant de choisir un programme de formation
Pour les responsables RH et formation, cinq questions permettent déjà de regarder un dispositif autrement.
1. À quelle situation de travail la formation répond-elle ?
Un besoin comme « améliorer le leadership » devient plus utile lorsqu’il est relié à une situation précise : mieux déléguer, donner du feedback ou accompagner un changement.
2. Que savent et font déjà les participants ?
Leur expérience est une ressource, mais elle peut aussi contenir des automatismes à questionner.
3. Que pourront-ils essayer pendant la formation ?
Une mise en situation ou un cas réel permet de confronter immédiatement les nouveaux repères à la réalité.
4. Où pourront-ils l’appliquer ensuite ?
Une compétence a besoin d’occasions pour s’installer dans la pratique.
5. Quel feedback pourront-ils recevoir ?
Le retour d’un formateur, d’un pair ou d’un manager aide à comprendre ce qui fonctionne et ce qui doit être ajusté.
En Suisse, les entreprises ont un rôle central
Cette réflexion prend une importance particulière en Suisse, où les employeurs jouent déjà un rôle majeur dans la formation continue.
Selon l’Office fédéral de la statistique, en 2021, 54,4 % des personnes en emploi âgées de 25 à 64 ans avaient participé à au moins une formation continue. Parmi celles ayant suivi une formation dans un but professionnel, 93 % avaient bénéficié du soutien de leur employeur. Les entreprises soutenaient également près de 80 % du volume total d’heures consacrées à ces formations.
Ces données datent de 2021 et doivent être replacées dans le contexte particulier de cette période (Covid19). Elles montrent néanmoins que le rôle de l’entreprise dépasse le financement d’un programme ou le choix d’un prestataire.
L’entreprise crée aussi une partie des conditions dans lesquelles l’apprentissage pourra, ou non, continuer.
Alors, comment apprend-on vraiment en entreprise ?
Pas uniquement en écoutant un formateur, ni simplement en accumulant de l’expérience.
L’apprentissage se construit lorsque de nouvelles idées rencontrent ce que l’on sait déjà, lorsqu’on comprend leur utilité, que l’on peut les tester, échanger, recevoir du feedback et revenir sur sa manière de faire.
Pour les responsables RH et formation, cela change la perspective : concevoir une formation ne consiste pas seulement à choisir ce que l’on va transmettre. Il s’agit aussi de créer les conditions pour que les personnes puissent réellement apprendre, puis faire évoluer leur pratique.
Vous voulez développer ces compétences dans votre équipe?
Chez Swissnova, les formations partent de l’expérience des participants et de situations professionnelles concrètes. Le programme Les Fondamentaux du Management se déroule sur quatre journées réparties sur quatre mois, et chaque journée se termine par un engagement de transfert dans le quotidien de l’équipe.
À quelle vitesse les compétences de vos équipes évoluent-elles ? À quelle vitesse votre organisation est-elle capable de les faire évoluer ?
La question n’est plus théorique. Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, les employeurs anticipent que 39 % des compétences clés des collaborateurs évolueront d’ici 2030. Ce chiffre ne signifie pas que toutes les compétences actuelles vont disparaître. Il rappelle surtout une réalité plus exigeante : les métiers changent plus vite que les dispositifs de formation traditionnels.
En Suisse, les entreprises ne partent pourtant pas de zéro. La culture de la formation continue existe déjà : selon l’Office fédéral de la statistique (OFS), 44,8 % de la population de 25 à 74 ans a suivi une formation continue en 2021. L’enjeu n’est donc pas seulement d’inciter les collaborateurs à apprendre. Il est de mieux relier les efforts de formation aux besoins réels des métiers, des équipes et de la stratégie d’entreprise.
Autrement dit : le problème n’est pas toujours de former davantage. C’est souvent de former plus juste.
Cet article présente cinq stratégies complémentaires : upskilling, reskilling, cross-skilling, reverse mentoring, le modèle 70-20-10 et la manière de les choisir selon les situations.
À retenir
L’upskilling permet de renforcer les compétences dans un rôle existant.
Le reskilling prépare un collaborateur à exercer un nouveau métier ou une nouvelle fonction.
Le cross-skilling développe la polyvalence et la compréhension transversale de l’entreprise.
Le reverse mentoring facilite la transmission intergénérationnelle, notamment sur les usages numériques.
Le modèle 70-20-10 rappelle que l’apprentissage ne se limite pas aux formations formelles : il se construit aussi dans le travail quotidien, les échanges entre pairs et les projets concrets.
Former plus ne suffit plus : il faut choisir la bonne stratégie
Pendant longtemps, la formation en entreprise a surtout été pensée comme une réponse ponctuelle : un besoin identifié, une formation planifiée, une compétence supposée acquise.
Ce modèle montre aujourd’hui ses limites. Les compétences deviennent plus dynamiques, plus hybrides, plus rapidement obsolètes. Une équipe peut avoir besoin d’approfondir son expertise actuelle, de se repositionner vers de nouveaux rôles, de mieux collaborer entre fonctions ou encore de transmettre des pratiques entre générations.
Ces situations ne relèvent pas de la même réponse. C’est pourquoi une politique efficace de développement des compétences doit commencer par une question simple : Quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?
Quelle stratégie choisir selon votre situation ?
Situation observée dans l’entreprise
Stratégie prioritaire
Les outils, méthodes ou exigences du métier évoluent, mais le rôle reste le même
Upskilling
Un poste est transformé en profondeur ou risque d’évoluer significativement
Reskilling
Une équipe manque de flexibilité ou dépend trop de quelques personnes clés
Cross-skilling
Les écarts numériques ou culturels entre générations freinent la collaboration
Reverse mentoring
Les collaborateurs apprennent déjà sur le terrain, mais sans cadre ni reconnaissance
Modèle 70-20-10
Cette grille évite une erreur fréquente : traiter tous les besoins de compétences avec le même format de formation. Un atelier ponctuel peut suffire pour une montée en compétence ciblée. Il sera insuffisant pour accompagner une reconversion interne. À l’inverse, un programme structuré de reskilling n’est pas toujours nécessaire lorsqu’un collaborateur a surtout besoin d’élargir son périmètre ou de pratiquer davantage en situation réelle.
1. Upskilling : renforcer les compétences dans le métier actuel
L’upskilling consiste à développer de nouvelles compétences pour rester performant dans son rôle actuel. Le collaborateur ne change pas de métier. En revanche, son métier évolue : nouveaux outils, nouvelles attentes, nouveaux standards, nouveaux usages numériques.
L’upskilling est souvent la stratégie la plus rapide à activer. Elle permet d’éviter le décrochage progressif entre les compétences disponibles et les exigences réelles du poste. Mais elle ne doit pas être réduite à une logique d’outils : former une équipe à un nouveau logiciel ne suffit pas toujours. Il faut aussi travailler les usages, les réflexes et la capacité à intégrer ces nouvelles pratiques dans le quotidien.
2. Reskilling : préparer un collaborateur à un nouveau rôle
Le reskilling est une démarche plus profonde. Il s’agit de former un collaborateur pour lui permettre d’exercer un autre rôle, souvent parce que son poste actuel se transforme fortement. Ce n’est pas une reconversion subie, c’est un investissement dans la continuité.
Dans un marché du travail tendu, notamment pour certains profils qualifiés, le reskilling peut être plus pertinent qu’un recrutement externe. L’entreprise conserve l’expérience, la connaissance de la culture interne et l’engagement d’un collaborateur déjà intégré.
Le reskilling demande plus qu’une formation courte. Il nécessite un parcours structuré : diagnostic des compétences existantes, objectifs clairs, accompagnement managérial, temps d’expérimentation et reconnaissance du nouveau rôle. C’est aussi un signal fort envoyé aux équipes : l’entreprise investit dans leur évolution.
3. Cross-skilling : développer la polyvalence sans diluer les expertises
Le cross-skilling consiste à développer des compétences en dehors du rôle principal d’un collaborateur. L’objectif n’est pas de transformer tout le monde en généraliste, mais de créer plus de souplesse, de compréhension mutuelle et de capacité d’entraide entre fonctions.
Dans les PME et les organisations à taille humaine, cette réalité existe souvent déjà de manière informelle. Le risque, lorsque ces apprentissages restent invisibles, est double : l’entreprise dépend de compétences non documentées, et les collaborateurs ne voient pas leur polyvalence reconnue. Le cross-skilling améliore la collaboration, réduit les silos et renforce l’employabilité, À condition d’être cadré pour éviter toute surcharge ou confusion des responsabilités.
4. Reverse mentoring : organiser la transmission dans les deux sens
Dans le mentoring classique, un collaborateur expérimenté accompagne un profil plus junior. Le reverse mentoring inverse cette logique : un collaborateur plus jeune ou plus à l’aise avec certains usages (souvent numériques) partage ses compétences avec un profil senior ou dirigeant. En retour, le senior transmet son expérience, sa connaissance de l’organisation, ses réflexes stratégiques et sa lecture des enjeux métier.
L’intérêt n’est donc pas seulement technique. Il est aussi culturel. Une étude menée par l’Institut CSA montre que les relations intergénérationnelles sont largement perçues comme une source d’échanges et de connaissances pour 87 % des actifs interrogés, toutes générations confondues. Les jeunes actifs ne se contentent pas de recevoir passivement : 90 % d’entre eux sont en demande active de transmission lorsqu’elle ne leur est pas spontanément offerte.
Pour fonctionner, le reverse mentoring doit éviter deux pièges : réduire les jeunes collaborateurs à des « experts du digital », ou mettre les seniors dans une posture d’apprenants passifs. Le dispositif fonctionne lorsqu’il est réellement réciproque.
5. Le modèle 70-20-10 : apprendre là où le travail se passe
Le modèle 70-20-10 est un cadre de référence en développement des compétences, issu des recherches de Morgan McCall, Michael Lombardo et Robert Eichinger au Center for Creative Leadership dans les années 1980. Il suggère que les collaborateurs développent leurs compétences principalement par les missions concrètes et les responsabilités nouvelles (70 %), par les échanges avec les pairs, les managers ou les mentors (20 %), et par la formation formelle: cours, ateliers, e-learning (10 %).
Il faut toutefois l’utiliser avec nuance : le 70-20-10 n’est pas une formule mathématique universelle, mais un cadre de conception. Son intérêt reste majeur : il oblige les organisations à sortir d’une vision trop étroite de la formation. Former, ce n’est pas seulement inscrire un collaborateur à un module. C’est aussi lui confier une mission qui développe une compétence cible, organiser un binôme avec un collègue expérimenté, prévoir un retour d’expérience après un projet, ou créer une communauté de pratique interne.
Ce que ces cinq approches ont en commun
Ces stratégies ne sont pas concurrentes, elles se complètent. Une entreprise qui mise uniquement sur des formations formelles risque de passer à côté de l’apprentissage réel. Une entreprise qui compte uniquement sur l’apprentissage informel risque de laisser les compétences se développer de manière inégale et invisible.
Une politique efficace de développement des compétences combine plusieurs leviers : des parcours structurés pour les rôles critiques, des formations ciblées, des situations de travail apprenantes, des échanges entre pairs, de la transmission intergénérationnelle et des indicateurs de progression.
La compétence n’est pas un stock que l’on constitue une fois pour toutes. C’est un capital vivant, qui doit être entretenu, actualisé et partagé.
Comment mesurer l’efficacité d’une stratégie de développement des compétences ?
Beaucoup d’entreprises mesurent encore ce qui est facile à suivre : nombre de participants, taux de complétion, satisfaction à chaud. Ces indicateurs sont utiles, mais insuffisants. Pour savoir si une stratégie fonctionne, il faut combiner quatre niveaux de mesure.
1. L’acquisition
Le collaborateur a-t-il réellement acquis la compétence visée ? Indicateurs possibles : évaluation avant/après, test pratique, certification, autoévaluation croisée avec le manager.
2. L’usage
La compétence est-elle utilisée dans le travail réel ? Indicateurs possibles : observation en situation, fréquence d’utilisation d’un nouvel outil, qualité des livrables, autonomie sur une nouvelle tâche.
3. L’impact opérationnel
Le développement des compétences améliore-t-il la performance de l’équipe ? Indicateurs possibles : réduction du temps de traitement, diminution des erreurs, meilleure satisfaction client, accélération des projets.
4. L’impact RH
La stratégie renforce-t-elle l’engagement et l’employabilité ? Indicateurs possibles : mobilité interne, rétention des talents, engagement collaborateur, perception des opportunités d’évolution.
L’essentiel est de définir ces indicateurs avant le déploiement, pas après.
Par où commencer ?
Il n’est pas nécessaire de lancer immédiatement un grand programme de transformation des compétences. Trois questions permettent de prioriser.
Quels rôles vont évoluer fortement dans les 18 prochains mois ? Ces rôles sont les premiers candidats à l’upskilling ou au reskilling. Il peut s’agir de fonctions exposées à de nouvelles exigences réglementaires, à des changements d’outils ou à une transformation du modèle d’affaires.
Quels apprentissages existent déjà, mais restent informels ? Dans beaucoup d’équipes, les collaborateurs apprennent déjà les uns des autres. Le premier levier consiste souvent à rendre ces apprentissages visibles, puis à leur donner un cadre.
Où les écarts de compétences créent-ils des tensions ? Ces écarts peuvent être numériques, générationnels, managériaux ou organisationnels. Bien identifiés, ils peuvent devenir des opportunités de transmission.
Conclusion : la formation continue doit devenir un outil stratégique
Les entreprises suisses disposent d’un environnement favorable à la formation continue. Mais l’accès à la formation ne garantit pas, à lui seul, le développement des bonnes compétences au bon moment. Le véritable enjeu est l’alignement : entre les compétences développées et les priorités stratégiques, entre les besoins des métiers et les dispositifs proposés, entre apprentissage formel, expérience terrain et transmission interne.
Upskilling, reskilling, cross-skilling, reverse mentoring et modèle 70-20-10 ne sont pas des mots à la mode. Ce sont des leviers complémentaires pour construire une organisation capable d’apprendre plus vite qu’elle ne se transforme.
La vraie question n’est donc pas : « Combien de formations avons-nous proposées cette année ? »
C’est : Nos collaborateurs développent-ils aujourd’hui les compétences dont notre organisation aura réellement besoin demain ?
Vous souhaitez structurer votre stratégie de formation continue ?
Commencez par identifier les rôles critiques, les compétences à risque et les apprentissages déjà présents dans vos équipes. Un diagnostic ciblé permet souvent de transformer un plan de formation dispersé en véritable stratégie de développement des compétences.
Quelle est la différence entre upskilling, reskilling et cross-skilling ?
L’upskilling consiste à renforcer les compétences dans le métier actuel. Le reskilling prépare un collaborateur à exercer un nouveau rôle. Le cross-skilling développe des compétences complémentaires en dehors du rôle principal afin d’améliorer la polyvalence et la collaboration.
Qu’est-ce que le reverse mentoring en entreprise ?
Le reverse mentoring est un dispositif dans lequel un collaborateur plus jeune ou plus à l’aise avec certains usages partage ses compétences avec un profil senior. En retour, le senior transmet son expérience, sa connaissance de l’organisation et sa vision stratégique.
Le modèle 70-20-10 est-il encore pertinent ?
Oui, à condition de ne pas l’utiliser comme une formule rigide. Le modèle 70-20-10 est surtout utile pour rappeler que l’apprentissage professionnel ne se limite pas aux formations formelles. Il doit aussi s’appuyer sur l’expérience de travail, les projets, les échanges entre pairs et le feedback.
Ces stratégies sont-elles accessibles aux PME ?
Oui. Une PME peut commencer simplement : un binôme de reverse mentoring, une communauté de pratique, un parcours court d’upskilling. La taille de l’entreprise n’est pas le principal facteur limitant — la clarté de l’intention l’est davantage.
Comment mesurer l’efficacité d’un programme de développement des compétences ?
Il faut combiner des indicateurs d’acquisition, d’usage, d’impact opérationnel et d’impact RH : progression avant/après, utilisation réelle des compétences, mobilité interne, réduction des erreurs, satisfaction des managers et engagement des collaborateurs.
Quelles sont les nouvelles tendances formations professionnelles en 2026? Pour se former efficacement, il faut tenir compte de 3 évolutions importantes dans le monde du travail.
L’intelligence artificielle transforme l’apprentissage avec des parcours ultra-personnalisés qui s’adaptent en temps réel au niveau et aux besoins de chaque apprenant.
Les soft skills deviennent prioritaires. Face à l’automatisation, les compétences humaines comme l’intelligence émotionnelle, la résilience et l’adaptabilité sont désormais aussi cruciales que les compétences techniques.
Les formats hybrides se généralisent, combinant présentiel, distanciel et micro-learning pour s’adapter aux contraintes opérationnelles des entreprises.
La formation en entreprise en Suisse devient donc un investissement stratégique dont l’impact doit être mesurable, intégrant systématiquement les enjeux de RSE et de transition écologique, tout en privilégiant une approche basée sur les compétences concrètes plutôt que sur les diplômes.
Formation Gestion de projets ou comment piloter un projet sans sortie de route.
Chef de projet, un métier qui s’improvise ? Pas vraiment. Entre les délais qui se resserrent, les budgets qui fondent et les imprévus qui surgissent, piloter un projet relève parfois de l’acrobatie. Cette formation décode toutes les phases du projet : initiation, planification, exécution, contrôle, clôture. Mais surtout, elle donne les outils concrets pour ne pas se noyer dans la complexité.
Comment définir un périmètre réaliste ? Gérer les ressources sans se disperser ? Anticiper les risques avant qu’ils ne deviennent des catastrophes ? Au-delà des méthodologies, la formation aborde aussi l’humain : constituer une équipe performante, gérer les attentes des parties prenantes, et communiquer efficacement avec les sponsors. Des simulations sans les conséquences d’un vrai échec.
Pour qui ? Tout professionnel amené à piloter des projets, qu’il soit novice ou expérimenté cherchant à structurer sa pratique.
Team Building : quand l’équipe devient plus forte que la somme de ses talents.
Fini les teams buildings artificiels et les activités sans lendemain. Cette formation va au cœur du sujet : comment transformer un groupe d’individus en une équipe soudée autour d’une vision commune ?
A travers des ateliers immersifs, les participants découvrent leurs valeurs partagées, alignent leurs ambitions personnelles avec les objectifs collectifs et construisent cette culture collaborative tant recherchée. Le résultat ? Une communication fluidifiée, une confiance mutuelle renforcée, et surtout, des collaborateurs qui ne viennent plus simplement « faire leur job » mais qui s’engagent vraiment.
Idéal pour : les équipes nouvellement constituées, en pleine restructuration, ou qui sentent que « quelque chose manque » dans leur dynamique.
Communication difficile : transformer les tensions en dialogues constructifs.
« Il faut qu’on parle. » Quatre mots qui glacent le sang et font monter le stress. Recadrer un collaborateur, annoncer une mauvaise nouvelle, gérer un conflit ouvert… Personne n’aime ces moments mais tout le monde les vit.
Cette formation donne les clés pour aborder ces conversations redoutées avec plus de sérénité. Pas de recette magique, mais des techniques éprouvées : préparer son intervention, maîtriser ses émotions, pratiquer l’écoute active et utiliser la communication non-violente. Le gros plus ? Des mises en situation réalistes où l’on peut tester, se tromper, ajuster, sans risquer de ruiner une relation professionnelle. On apprend à dire ce qui doit être dit, tout en préservant la relation. Parce qu’en entreprise, on se recroise toujours.
Le déclic : comprendre que les conversations difficiles ne sont pas des échecs mais des opportunités de clarification et de progression.
Développement personnel : investir en soi pour performer durablement.
Et si le meilleur levier de votre performance professionnelle… c’était vous ? Cette formation part d’une conviction simple : on ne peut pas exceller dans son métier si on ne se connaît pas soi-même.
Le parcours explore plusieurs dimensions : découvrir ses vraies valeurs, identifier ses talents cachés, gérer son temps sans s’épuiser, et cultiver ce fameux « mindset de croissance » qui fait la différence. Pas de recettes toutes faites mais des outils concrets pour aligner ce qu’on fait avec ce qu’on est. Au programme : techniques de résilience pour rebondir après un échec, stratégies anti-procrastination, méthodes pour sortir de sa zone de confort (sans violence), et surtout, un regard lucide mais bienveillant sur soi-même.
Parce qu’un professionnel épanoui est un professionnel performant.
Gagner en confiance : oser prendre sa place
Le syndrome de l’imposteur vous dit quelque chose ? Cette petite voix qui murmure « tu n’es pas légitime », « ils vont découvrir que tu ne sais pas », « tu as eu de la chance, c’est tout ». Elle paralyse, elle freine, elle empêche de saisir des opportunités.
Cette formation s’attaque frontalement au manque de confiance. Pas avec des affirmations positives creuses mais en déconstruisant les mécanismes qui le nourrissent : d’où viennent ces croyances limitantes ? Pourquoi minimise-t-on systématiquement ses réussites ? Comment transformer l’échec en apprentissage plutôt qu’en confirmation de ses « incapacités » ?
À travers des exercices progressifs, on apprend à oser : exprimer son désaccord en réunion, défendre une idée face à la hiérarchie, accepter les compliments sans les dévier. Le tout dans un cadre bienveillant où chacun avance à son rythme. Le résultat ? Une confiance authentique, pas arrogante qui permet enfin de prendre sa place sans s’excuser d’exister.
L’objectif : arrêter de subir sa carrière et devenir acteur de son évolution.
Leadership : l’art d’inspirer plus que de diriger
On ne naît pas leader, on le devient. Et surtout, le leadership d’aujourd’hui n’a plus rien à voir avec le chef autoritaire qui donne des ordres du haut de sa tour d’ivoire. Cette formation explore le leadership moderne : celui qui inspire, mobilise, délègue intelligemment et crée les conditions de la réussite collective.
Au programme de cette formation management Suisse romande : découvrir les différents styles de leadership (parce qu’il n’y a pas qu’une seule façon de faire), apprendre à adapter sa posture selon les situations et les profils et développer cette présence qui fait qu’on vous écoute vraiment. Vision stratégique, exemplarité, prise de décision dans l’incertitude, intelligence collective… La formation aborde toutes ces dimensions avec un fil rouge : comment développer un leadership authentique qui vous ressemble ?
Le vrai plus ? Des feedbacks personnalisés pour identifier votre style naturel et le renforcer plutôt que d’essayer de copier un modèle qui ne vous correspond pas.
Conduite du changement : faire bouger les lignes sans tout casser.
Réorganisation, digitalisation, fusion, nouveau système… Le changement est partout. Et avec lui, son cortège de résistances, d’inquiétudes et de « on a toujours fait comme ça ». Cette formation donne les clés pour piloter une transformation sans laisser la moitié de l’équipe sur le carreau. De l’état des lieux à la célébration des premières victoires, en passant par la gestion des résistances et la communication de crise, tout le cycle du changement est décrypté.
Le cœur de la formation ? L’humain. Parce qu’un changement, aussi bien pensé soit-il sur le papier, échoue toujours si les personnes ne suivent pas. On apprend à identifier les alliés, comprendre les détracteurs, accompagner les inquiétudes et surtout maintenir l’élan dans la durée.
Les outils : méthodologies éprouvées (Kotter, ADKAR) appliquées à des cas réels, pour savoir réagir face aux situations concrètes du terrain.
Prise de parole en public : du trac au plaisir de convaincre.
Mains moites, gorge serrée, blanc total… La prise de parole en public terrorise même les plus expérimentés. Et pourtant, elle est incontournable : présentation à un client, pitch devant des investisseurs, intervention en conférence.
Cette formation transforme cette épreuve en atout. On y apprend tout : structurer un discours qui marque les esprits, gérer son stress (spoiler : il ne disparaît jamais complètement, mais on apprivoise), maîtriser sa voix et son langage corporel, et surtout, capter l’attention dès les premières secondes. Le secret ? Le storytelling. Raconter des histoires plutôt qu’aligner des faits. Créer de l’émotion plutôt que réciter des slides. Et s’entraîner encore et encore dans un cadre bienveillant où le droit à l’erreur est total.
La progression : on commence par de courtes interventions de 2 minutes et on termine par des présentations complètes, y compris face à un public « difficile » simulé.
Résultat garanti : vous ne verrez plus jamais un micro de la même façon.
Efficacité commerciale : vendre sans vendre son âme.
La vente a mauvaise réputation. Entre les techniques agressives et les closing forcés, beaucoup de commerciaux se sentent mal à l’aise. Et si on pouvait vendre autrement ?
Cette formation propose une approche commerciale basée sur la création de valeur, pas la manipulation. L’idée ? Comprendre vraiment les besoins du client (pas juste placer son produit), construire une relation de confiance (pas juste encaisser un chèque) et créer des solutions sur-mesure (pas réciter un argumentaire). De la prospection intelligente au closing naturel, en passant par le traitement des objections sans pression, toutes les étapes du cycle de vente sont couvertes. Avec un fil rouge : comment être performant commercialement tout en restant éthique ?
Le format : beaucoup de jeux de rôles, des situations réelles et des feedbacks personnalisés pour affiner sa technique. Parce qu’en vente, la théorie ne suffit pas. C’est sur le terrain qu’on progresse.
Négociation : l’art du gagnant-gagnant (non ce n’est pas un mythe).
Négocier, ce n’est pas écraser l’autre pour obtenir le maximum. C’est créer de la valeur pour tous. Facile à dire, moins évident à faire quand la pression monte et que les intérêts divergent.
Cette formation déconstruit les idées reçues sur la négociation. On y apprend à préparer (90% du succès se joue avant d’entrer dans la salle), à identifier la fameuse ZOPA (zone d’accord possible) et à gérer les rapports de force sans tomber dans l’affrontement. Mais au-delà des techniques, la formation explore la psychologie de la négociation : qu’est-ce qui motive vraiment mon interlocuteur ? Comment gérer mes émotions quand ça coince ? Comment détecter (et contrer) les tactiques de manipulation tout en restant intègre ?
Négociation salariale, commerciale, contractuelle ou gestion de conflit : les principes s’adaptent à tous les contextes. Et les simulations permettent de tester différentes stratégies sans risque réel.
📌 Pour aller plus loin, une formation Swissnova permet d’explorer ces leviers en profondeur, en professionnalisant la posture de formateur interne.
A travers des ateliers immersifs, les participants découvrent leurs valeurs partagées, alignent leurs ambitions personnelles avec les objectifs collectifs et construisent cette culture collaborative tant recherchée. Le résultat ? Une communication fluidifiée, une confiance mutuelle renforcée, et surtout, des collaborateurs qui ne viennent plus simplement « faire leur job » mais qui s’engagent vraiment.
