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Manager avec l’intelligence émotionnelle

par Nhu Pagliara | 16 Mai 2018 | Manager

Nous avons tous des souvenirs d’un chef ou d’une cheffe qui nous a vraiment touchés par sa façon d’être. Nous n’avons pas forcément des souvenirs de ce qu’ils nous ont dit, mais plutôt des émotions qu’ils ont suscitées en nous.

Un bon leadership peut être difficile à cerner et à comprendre. Vous connaissez un bon leader quand vous travaillez pour lui. Mais même ces leaders-là peuvent avoir du mal à expliquer les spécificités de ce qu’ils font et qui rend leur leadership si efficace. Un grand leadership est dynamique, il combine une variété de compétences uniques dans un ensemble intégré.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle

Selon la définition de Daniel Goleman (1995) qui est la plus répandue dans le monde de l’organisation : « L’intelligence émotionnelle est une métacapacité à dialoguer avec ses émotions et celles des autres pour renforcer la qualité et la puissance de ses relations. »

Nous sommes confrontés à l’intelligence émotionnelle quotidiennement, car c’est un ensemble de savoir-faire et de savoir-être comportementaux et cognitifs qui nous permettent d’accroître la gestion de nos propres émotions et celles d’autrui.

Elle se mesure par le quotient émotionnel (QE) et elle peut se développer à tout âge. La maîtrise de ses émotions et celles de ses collaborateurs est liée au processus qui conduit à la connaissance de soi et des autres.

Pourquoi mettre l’intelligence émotionnelle (IE) dans son management ?

Souvent, nous jugeons l’intelligence et le leadership en nous basant sur le QI, les compétences techniques et l’expérience, mais en négligeant la composante essentielle de l’intelligence émotionnelle.

Les études de Gallup montrent que 70% de la motivation d’un employé est influencée par son manager. Il n’est pas étonnant que les employés ne quittent pas leurs emplois, mais leurs managers.

Mettre l’intelligence émotionnelle (IE) dans son management, c’est s’adapter à un environnement professionnel changeant, complexe et plutôt violent. Cette violence n’est pas physique, mais économique, psychologique et sociale.

Il est primordial pour les managers d’aujourd’hui de comprendre l’impact de l’IE sur la réussite et la motivation de l’équipe, car elle est la compétence indispensable.

Selon Daniel Goleman, qui a auditionné des centaines d’entreprises, étudié des milliers de cas et en a tiré les conclusions suivantes : les personnes qui réussissent, les managers qui sont les plus efficaces, les chefs d’entreprise qui prospèrent ne sont pas ceux qui ont le meilleur QI, mais bien ceux qui disposent d’un bon QE.

L’étude du Dr Travis Bradberry sur l’intelligence émotionnelle des personnalités sur le lieu de travail a découvert que l’intelligence émotionnelle était le meilleur indicateur de la haute performance dans tous les types d’emplois. Le QE d’un dirigeant augmente au fur et à mesure qu’il gravit les échelons de la hiérarchie. Il augmente et culmine au niveau du manager et tombe de manière significative au poste de CEO.

Comment utiliser l’intelligence émotionnelle dans son management ?

Tout d’abord, le manager doit prendre conscience de ses propres émotions.

Lorsqu’il comprend le processus déclencheur de ses réactions émotionnelles : ses peurs, ses colères, ses tristesses et ses joies. Il pourra alors apprendre comment les exprimer, les maîtriser et les contrôler.

Cette connaissance lui permet de mieux analyser ses comportements face à des situations managériales délicates (conflits, pressions…) afin de mieux réussir à piloter ses émotions, et à prendre de la distance pour mieux assumer ses responsabilités.

Ensuite, il est essentiel de savoir gérer les émotions de ses collaborateurs.

La manager doit apprendre à développer son empathie qui est une qualité nécessaire pour motiver et faire adhérer ses collaborateurs. L’écoute active et la disponibilité permettent de mieux repérer leurs émotions.

Le manager doit faciliter l’expression de chaque collaborateur individuellement et en équipe cela l’aide à faire le diagnostic de leurs points forts, leurs axes de progrès, leurs besoins et résistances.

Une fois que ce travail est fait, il est beaucoup plus facile de transformer les désaccords en opportunités de coopération et de partenariat et de ramener l’équilibre dans le climat émotionnel de l’entreprise.

Les personnes ayant un QE élevé équilibrent les bonnes manières, l’empathie et la gentillesse avec la capacité de s’affirmer et d’établir des limites. Cette combinaison délicate est idéale pour gérer les conflits. Lorsque la plupart des gens se croisent, ils adoptent par défaut un comportement passif ou agressif. Les personnes émotionnellement intelligentes restent équilibrées et autoritaires en s’éloignant des réactions émotionnelles non filtrées. Cela leur permet de neutraliser les personnes difficiles et toxiques sans créer d’ennemis.

Le contexte économique moderne nécessite donc une adaptation des méthodes de management. En effet, il s’agit de manager des êtres humains qui sont par définition complexes, car lorsqu’ils sont affectés par des émotions positives ou négatives cela représente respectivement des facteurs bénéfiques ou défavorables en terme : d’engagement, de motivation, de qualité de vie au travail, d’efficacité, d’épanouissement et de risques psychosociaux.

L’intelligence émotionnelle permet un management plus efficace et plus agile dans la motivation des équipes, afin d’aborder les changements avec des collaborateurs acteurs et non spectateurs.

Texte par Nhu Pagliara

Sources :

Manager avec l’intelligence émotionnelle chez Manager Humain

Comment émouvoir le travail avec l’intelligence émotionnelle par le Blog L’entreprise

Différents articles de Talent Smart dont « Les 11 signes qui montrent que vous manquez d’intelligence émotionnelle. »

Photo credit : John Lester via flickr.com (Creative Commons)

Manager avec humour

par Régis Gobe | 7 Fév 2017 | Blog, communication, Manager

L’humour a-t-il sa place en entreprise ?

L’humour a-t-il sa place dans l’entreprise et dans l’exercice du management en particulier ? La compétence « avoir le sens de l’humour » doit-elle faire partie de la panoplie des responsables et chefs d’équipe ? Peut-on apprendre l’humour ? Dans un contexte professionnel où pression, stress et incertitude prennent une place prépondérante, la question semble légitime. L’humour ne serait-il pas devenu un enjeu, car il permettrait de créer un climat positif et de faciliter les processus de changement ?

Plusieurs études sont concordantes sur le sujet : l’humour est aussi un moyen de communication et ses origines remontent pratiquement à la nuit des temps. On trouve des traces de blagues en 1600 av. J.-C.. Souvent, les personnes dotées d’humour ont cette capacité à prendre de la distance par rapport à un évènement et à choisir des chemins inhabituels pour résoudre des problèmes. C’est aussi une manière différente d’être en lien avec l’autre. Certains argueront à juste titre que l’humour, mal maîtrisé, peut s’avérer contre-productif, et ils n’auront pas tout à fait tort. Le fait est que l’on confond souvent humour avec moquerie ou sarcasme. On constate que des personnes faisant preuve d’humour sont souvent dotées de vivacité d’esprit voire d’une grande sensibilité ; ces caractéristiques peuvent être des qualités majeures dans l’exercice du management.

Un art difficile

Comme on le constate, l’humour est un art difficile. Utilisé à l’excès il sert souvent à masquer les carences du manager qui « déguise » ses critiques voire son incompétence en les cachant derrière l’humour. Sous-utilisé, il laisse la place à la pression et ne joue pas son rôle d’indispensable sas de décompression. Utilisé avec parcimonie et au moment opportun, l’humour permet de dédramatiser des situations tendues, de donner un visage humain au management et de nourrir la motivation des collaborateurs.

Référence :

L’un des référentiels majeurs en matière de compétences managériales est l’ouvrage FYI (For Your Improvement) de de Lombardo, Michael M. et Eichinger, Robert W. Les auteurs y font figurer la compétence « Avoir le sens de l’humour« . Comme toutes compétences figurant dans l’ouvrage, elle est présentée selon trois items : compétence non maîtrisée, compétence maîtrisée, compétence utilisée à l’excès.

Compétences :

Non maîtrisée :
•   Se prend peut-être trop au sérieux et craint de se dévaloriser
•   Semble manquer de doigté
•   Peut se montrer caustique et faire de « l’humour noir »
•   Peut faire un usage déplacé ou intempestif de l’humour

Utilisée à l’excès :
•   Peut faire preuve d’un humour déplacé ou inopportun
•   Semble utiliser l’humour pour se détourner des questions et des problèmes véritables
•   Utilise l’humour pour déguiser une attaque
•   Semble être une personne immature ou manquant de sérieux

Maîtrisée :
•   Possède un humour positif et constructif
•   Est capable de rire aussi bien de lui-même qu’avec les autres
•   Sait se montrer drôle au moment opportun
•   Utilise l’humour pour réduire les tensions.

Certaines entreprises s’y adonnent !

Certaines entreprises l’ont bien compris en organisant chaque année par exemple une « revue » dans laquelle les collaborateurs se livrent à une caricature des différents services avec l’aval de la Direction, procurant ainsi des bénéfices à plusieurs niveaux et permettant un rapprochement bienveillant entre les collaborateurs et la hiérarchie. D’autres font appel à des coachs « en humour » voire à des troupes spécialisées dans le théâtre en entreprise visant à chaque fois les mêmes objectifs : prendre du recul, penser autrement et donner un visage humain au management.

Attention à l’éthique

Évidemment, utiliser l’humour en entreprise doit répondre à des règles et une éthique afin d’éviter tout débordement. La règle absolue est que l’humour ne devrait pas faire de victime, voire condamner quelqu’un. On peut rire « avec un collaborateur » mais en aucun cas « rire de lui ». Se moquer des passions, des particularités physiques ou culturelles ainsi que des hobbies et à proscrire absolument.

Je me souviens d’une grande entreprise dans laquelle j’avais dû intervenir pour gérer en urgence une situation conflictuelle suite à un trait d’humour déplacé d’une équipe envers un collaborateur, le tout sous la bienveillance complice du manager. Les collaborateurs, pensant faire de l’humour, s’étaient moqués de la religion de leur nouveau collègue en placardant face à son bureau un poster du pape en ayant pris soin au préalable de remplacer le visage du Saint-Père par celui dudit collaborateur ! Ce dernier s’était rendu immédiatement à la Direction Générale pour présenter sa démission sur le champ.

Différent en fonction de nos cultures

Notre forme humour est souvent lié à notre histoire personnelle, notre culture, notre éducation, etc. Nous ne sommes donc pas tous égaux devant l’humour. Certains seront des moteurs alors que d’autres sauront apprécier celui de leurs collègues. Mais peut-il s’apprendre ? C’est une vaste question à laquelle aucune réponse toute faite n’existe. Toutefois, il ne fait pas de mal de lire ou relire « les classiques » qu’il s’agisse de Pierre Desproges, Pierre Dac ou encore Woody Allen afin d’utiliser la citation appropriée au bon moment.

Un trait d’humour bien placé dans une présentation PowerPoint peut aisément contribuer à détendre l’atmosphère voire favoriser la mémorisation d’un message important par l’émotion qu’il procure.

Des bienfaits à accompagner

Dans l’exercice du management, le responsable pourra laisser la place à l’humour au sein de son équipe tout en veillant à ce que personne ne se sente blessé ou menacé. Il veillera à entretenir cette forme de vivacité d’esprit qui souvent s’accompagne d’une grande créativité.

Mais force est de constater que dans un environnement de plus en plus soumis aux règles, aux contrôles, aux normes et dans un monde économique global plutôt anxiogène, l’humour a encore du mal à s’imposer comme une compétence à part entière alors que ses bienfaits pour l’entreprise sont multiples. En voici quelques-uns :
•   Antidote au stress
•   Réduction de l’anxiété
•   Réduction de la tension
•   Accroissement de la confiance en soi
•   Développement des relations interpersonnelles

Un manager devrait dans le cadre de ses missions aider ses équipes à relativiser, à prendre de la distance, à ne pas subir et à prendre des initiatives. Le rire maîtrisé et encadré peut contribuer à la performance individuelle et collective. Le bon manager saura doser et choisir les situations et les moments opportuns.

Pour aller plus loin sur la thématique, je vous conseille la lecture de l’ouvrage Manager avec Humour de Delphine Barrais (Edition ESF). Et je terminerai sur une citation de Woody Allen : « L’avantage d’être intelligent, c’est qu’on peut toujours faire l’imbécile, alors que l’inverse est totalement impossible. »

Régis Gobe

Sechzig ist das neue Vierzig !

par Laura Fleming | 22 Nov 2016 | Blog, Manager, Ressources Humaines

Das aktuelle Renteneintrittsalter in der Schweiz liegt für Männer bei 65 Jahren und für Frauen bei 64 Jahren. Zurzeit gibt es ungefähr 30 000 Arbeitsuchende, die zwischen 55 und 65 sind. Ein Großteil der Unternehmen sieht kein Nutzen darin ältere Mitarbeiter anzuwerben, speziell davon betroffen ist die Gruppe der Arbeitnehmer über sechzig. Grund dafür ist, dass viele Arbeitgeber der Meinung sind, dass ältere Angestellte unflexibel, weniger anpassungsfähig und zu teuer sind. Zusätzlich stehen sie im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern dem Unternehmen nur eine kurze Dauer zur Verfügung. Jedoch bieten ältere Mitarbeiter viele Vorteile, die nicht auf dem ersten Blick ersichtlich sind. Dazu gehören unter anderem langjährige Arbeitserfahrung, Unternehmenstreue, sowie im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern niedrigere Kosten .

Die langjährige Arbeitserfahrung bietet den wohl größten Nutzen für einen potenziellen Arbeitgeber. Während eines ganzen Berufslebens entwickeln Männer und Frauen professionelle und soziale Kompetenzen, die in jedem Unternehmen verwertbar sind.

Das Wissen um mit Erfolg und Misserfolg umgehen zu können, über die eigenen Stärken und Schwächen im Klarem zu sein sind Beispiele für soziale Kompetenzen.

Langjährige Produkt- und Marktkenntnisse, Verhandlungsgeschick sind Beispiele für professionelle Kompetenzen.

Diese Kompetenzen sind nicht nur ein Vorteil um erfolgreich in der Arbeit selbst zu sein, sondern haben auch einen positiven Einfluss auf die meist jüngeren Kollegen, indem die ältere Generation deeskalierend und schlichtend auf die jungen Mitarbeiter einwirken kann und dabei gleichzeitig Kenntnisse vermitteln kann.

Im Vergleich zur jüngeren Kollegen, die tendenziell eher bereit sind ein Unternehmen zu wechseln, um beruflichen Herausforderungen und Erfahrung zu suchen, möchte ein Sechzigjähriger meist im gleichen Unternehmen bleiben. Nicht nur weil er eine geringere Chance hat eine neue Stelle zu finden, sondern auch weil er nach Stabilität sucht.

Als dritten Vorteil sind die nicht auf den ersten Blick erkennbaren, niedrigeren Kosten eines älteren Arbeitnehmers zu nennen. Die Ausbildung eines jungen und unerfahrenen Mitarbeiters ist sehr zeitaufwendig und kostspielig. Nicht nur die geringere Arbeitsleistung des unerfahrenen Kollegen ist ein kosten Faktor für das Unternehmen, sondern auch die geringere Produktivität des Ausbildes. Bei älteren Arbeitnehmern fällt diese kostspielige Ausbildung meist weg, weil zum schon vorhandenem Fachwissen nur Arbeitsablaeufe erlernt werden müssen.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die auf den ersten Blick ersichtlichen Nachteile eines älteren Mitarbeiters durch die zuvor angeführten Vorteile mehr als ausgeglichen werden. Jedoch um diese Vorzüge der älteren Mitarbeiter nutzen zu können ist ein Umdenken der Unternehmen nötig. Gerade der demographische Wandel wird diese Altersgruppe eine immer stärkere Stellung am Arbeitsmarkt zu Teil werden lassen. Auch eine immer länger werdende Lebensarbeitszeit wird zwangsläufig dazu führen, dass das Potenzial ältere Mitarbeiter nicht ungenutzt bleiben kann. Folglich ist zu sagen, dass Sechzig auf dem Arbeitsmarkt das neue Vierzig sein wird.

Artikel von : Laura Fleming.

Photo credit : Rido via fotolia.com

https://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1160616-les-10-bonnes-raisons-de-recruter-un-senior/

https://www.myrhline.com/actualite-rh/seniors-5-bonnes-raisons-de-les-embaucher.html#

https://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/03/03/blank/data/01.html

La DRH agile, c’est quoi au juste?

par Loris Campanelli | 10 Nov 2016 | Blog, Manager, Ressources Humaines

C’est la tendance dont tout le monde parle depuis quelques mois… Auparavant limitées à la sphère informatique, les méthodes agiles influencent désormais toutes les fonctions de l’entreprise, y compris les ressources humaines (RH), qui voient dans cette approche l’opportunité de favoriser l’innovation. Mais concrètement, qu’est-ce qu’une DRH (Direction des ressources humaines) agile ? Nous allons vous donner les réponses issues du livre blanc « En 2016, la RH sera agile !« , rédigé par Textkernel et Talentsoft.

Cantonnée aux méthodes de développement informatique depuis les années 1980, l’approche agile s’étend à tous les fonctionnements de l’entreprise, et les ressources humaines n’y échappent pas. Elle répond parfaitement aux enjeux de la nouvelle économie, mondialisée, accélérée et digitalisée. Cette approche va placer la DRH au cœur de l’entreprise.

Etre agile, kesako ?

La transformation digitale, l’affirmation de l’humain et de ses envies au sein de l’entreprise, et l’arrivée à maturité d’outils managériaux et technologiques adéquats sont autant de facteurs qui feront des ressources humaines la pierre angulaire de l’entreprise de demain. La DRH sera le reflet des changements profonds qui attendent les entreprises. Mieux, elle en sera le porte-drapeau.

Etre agile, c’est prendre à bras le corps la transformation digitale, saisir les opportunités du numérique pour l’entreprise! En effet, le sujet a beau ne pas être nouveau, il est loin d’avoir trouvé ses meneurs. Puisque les collaborateurs sont au cœur de cette révolution, la DRH a évidemment ses cartes à jouer. On attend d’elle qu’elle revisite la notion même d’une entreprise. Comment ? En réinventant les dispositifs managériaux, en reconsidérant le rapport des collaborateurs à leur travail, en acceptant les nouvelles formes d’interactions et en affrontant les disruptions (une disruption est une manière de bousculer les principes) provoquées par les jeunes générations.

A l’image de la transformation digitale et numérique, l’agilité, concept tiré des méthodes de développement informatique des années 1980, répond à un but principal : miser sur l’adaptabilité et privilégier “l’empowerment”. “L’empowerment est l’octroi de davantage de pouvoir aux individus ou aux groupes pour agir sur les conditions sociales, économiques, politiques ou écologiques qu’ils subissent. Le concept est né au début du XX^ème siècle aux États-Unis dans un contexte de lutte”. En ce sens, l’agilité est l’organisation d’avenir des entreprises.

Les Ressources Humaines ont donc deux défis à relever : devenir elles-mêmes agiles et accompagner la transformation de l’entreprise dans son ensemble.

L’individu au cœur de l’entreprise

A l’image des startups, qui incarnent aux yeux des individus, une manière de travailler plus libre et plus flexible, les entreprises doivent remettre l’engagement et le plaisir au cœur de leur activité pour susciter un engagement fort, ce qui est un vrai challenge pour les professionnels des RH. Il faut donner au collaborateur le sentiment de participer à un projet ayant du sens et pour lequel chaque contribution a une valeur, permettre à chacun de faire ce qui doit être fait ou ce qu’il a envie de faire, au-delà de tout aspect hiérarchique.

Pour favoriser le bonheur au travail, l’une des solutions consiste à intégrer au modèle de recherche de candidat, les résultats des tests d’aptitude ou de motivation des salariés ainsi que les enseignements glanés au fil des entretiens professionnels, en y ajoutant des informations présentes à l’extérieur du SIRH (Système d’Information Ressources Humaines) sur l’ambiance de travail, le style managérial, les valeurs de l’entreprise et le style de l’équipe.

En conclusion, nous nous retrouvons dans un monde où la DRH ne fait plus le tri parmi la multitude de candidatures, mais la « machine » SIRH le fait pour elle, grâce à l’exploitation de données. Les programmes développés permettent d’identifier le meilleur profil, les meilleures compétences, la personne qui conviendra le mieux au poste mais pas seulement… Elle permet également de repérer le candidat qui pourra le mieux s’adapter, aussi bien au poste, au groupe de travail qu’à la philosophie de l’entreprise. L’ère du numérique nous a envahi et intervient de plus en plus dans notre sphère de travail.

La méthode Scrum

Pour le devenir, les Ressources Humaines devront revoir complètement leur manière de fonctionner. Certaines sociétés ont déjà adopté la méthodologie « Scrum ». « Scrum est une méthode agile dédiée à la gestion de projet. Cette méthode de gestion a pour objectif d’améliorer la productivité de son équipe« .

Ce système permet de fractionner les diverses étapes d’un projet : les ressources, le temps, les besoins et les délais. Alors que la méthode dite traditionnelle prend uniquement en compte les besoins du projet et la réalisation du produit final présenté au client, avec la méthode Scrum l’équipe revient vers le client à chaque étape (appelés sprint), elle redéfinit les délais et les besoins. Des améliorations sont donc réalisées au fur et à mesure comme expliqué sur le schéma ci-contre et le projet évolue en permanence. Nous voyons concrètement l’évolution du projet, car après chaque itération, l’équipe peut visualiser un « bout » de projet qui fonctionne, ce qui n’est pas le cas avec des méthodes classiques qui livrent un produit finalisé.

Cette évolution nous permet de prioriser nos réels besoins et le projet s’enrichit selon nos demandes. Le surplus n’existe pas, nous ne développons pas de fonctionnalités qui ne nous serviront jamais, comme c’est régulièrement le cas en adoptant des méthodes classiques. Nous atteignons également un bénéfice utilisateur plus rapidement, mais aussi un gain financier non négligeable. Avec cette méthode, nous pouvons quantifier le temps de réalisation d’un projet, avoir une vision d’ensemble bien plus grande et plus claire dans différents domaines, tels que : l’acquisition de talents, l’employabilité, la diversité, la formation ou le bien-être au travail.

L’approche agile pour toute l’entreprise

Pour accompagner toute l’entreprise, la DRH devra travailler main dans la main avec la direction des systèmes d’information et les directions opérationnelles pour mettre en œuvre des principes d’évolution en continu. Les changements inhérents au RH toucheront principalement le recrutement de nouveaux types de talents, la volonté de miser sur des experts plutôt que sur des gestionnaires, et la promotion de la notion de rôle plutôt que de fonction. Dans un second temps, la DRH devra aussi gérer la perte de repères de certains collaborateurs, notamment les seniors, en créant de nouveaux espaces d’épanouissement individuel par exemple.

L’approche agile mise sur l’adaptabilité plutôt que sur la prédictibilité et privilégie l’empowerment plutôt que la mécanisation. Plus concrètement, elle met l’accent sur les résultats à court terme et l’évolution en continu. Dans la sphère du recrutement, cette approche peut se traduire par plusieurs réflexes : miser sur des experts plutôt que des gestionnaires, promouvoir la notion de rôle plutôt que de fonction, comme nous l’avons déjà mentionné plus haut, mais aussi encourager un management fondé sur le coaching, redéfinir les modes de récompense, mener une politique d’approvisionnement continu à l’interne comme à l’externe…

Ecrit par : Loris Campanelli

Photo credit : StockFinland via iStock.com (licence standard)

Sources :

https://www.talentsoft.fr/blog/tendances-rh/ebook-en-2016-la-rh-sera-agile

https://www.talentsoft.fr/blog/tendance-ressources-humaines-agiles

https://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(m%C3%A9thode)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Empowerment

https://innovationsrh.over-blog.com/2014/10/s-inspirer-des-methodes-agiles-pour-innover-en-rh.html

https://www.agiliste.fr/introduction-methodes-agiles/

https://www.thierry-pigot.fr/scrum-en-moins-de-10-minutes/

Time for a “Caring” Management

par Anna-Maria Guerrieri | 13 Oct 2016 | Apprendre, Blog, Manager

The relationship with our manager is one of the biggest factors influencing work life.

Complaints, such as, “my manager never thanks me,” “my manager does not listen to me,” “my boss ignores me,” or “my manager does not seem to have any interest in helping me,” are common.

Many feel that work-wise, the manager is not there for employees. He or she is always too busy with their own tasks to help, or simply has no insight nor interest in the other’s work.

When managers seem not to care about their employees – by being rude, disrespectful or simply ignoring them – it is a clear sign of a bad relationship and makes employees miserable and demotivated.

Unfortunately, it is still widely thought that managers should be focusing on short-term results, putting employees under excessive pressure, and setting high-level goals.

After years of economic crisis, globalization, increasing competitive pressures in the world market, and the explosion of the knowledge revolution, companies are transforming their organizational capabilities (see Organizational change capability a competitive advantage). Managers must have greater agility, patience and be more balanced to minimize the impact of uncertainty. They need to develop and learn new skills and competencies.

More and more, the importance of a “caring” attitude (bienveillance in French) is seen as important in the relationship the individual forges with a team.

The Oxford Dictionary defines caring as “displaying kindness and concern for others.”

So what are the qualities of a caring manager?

First of all, empathy. In a Harvard Business Review article, it states that empathy, “is a deep emotional intelligence that is closely connected to cultural competence. Empathy enables those who possess it to see the world through others’ eyes and understand their unique perspectives.” It involves skills such as being a good and active listener, and being non-judgmental.

Empathy also creates trust. When management shows that they are aware of their employees’ feelings and appreciate those feelings, even if in disagreement with them, it builds trust. When trust is strong between an employee and manager, workplace efficiency is improved.

Caring managers also should show respect towards a person, a group or an ideal (Le management bienveillant) to create a convivial atmosphere. They always say “good morning” on arriving at work. Even this short, quick, salutation carries the meaning that “you are important to me”. They also make sure that the employees have a reasonable amount of work, taking into consideration the limits of each individual, and a healthy life-work balance. Recognizing and being flexible towards employees’ needs will make them more engaged, efficient and rise to, and overcome, work challenges.

Caring management also means:

Maintaining a positive attitude
Giving emotional support to others
Making people feel safe and secure
Proposing, not imposing
Listening rather than talking
Giving thanks and acknowledgment
Accepting that everyone can make mistakes

The traditional view of management is to achieve results at all cost: be hard on employees and they will perform and employees’ personal lives don’t matter as it has nothing to do with work.

However, as reported in an article by Dale Carnegie Training:

“The study revealed that a “caring” manager is one of the key elements that drives employee engagement. That is, employees want their managers to care about their personal lives, to take an interest in them as people, to care about how they feel, and support their health and well-being. A manager’s ability to build strong relationships with employees, build strong team interaction and lead in a “person-centered” way creates an engaging environment in which employees can perform at the highest possible level.”

With the caring attitude, the manager can be demanding, but not excessively so. Yet, he or she must give the right importance to the ongoing improvement of an individual’s performance. Stress is contagious but an exemplary behavior is even more so.

Text by Anna-Maria Guerrieri

Phot credit: Contrastwerkstatt via Fotolia.com (Standard Licence)

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