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Talent Management : une mode ou une exigence ?

Talent Management : une mode ou une exigence ?

De la « gestion du personnel » à la « gestion des talents »

Dans les 50 dernières années, l’évolution des concepts et des approches dans le domaine des ressources humaines a été impressionnante.

Dans la deuxième moitié du 20e siècle, la « gestion du personnel » s’occupe principalement du côté administratif : contrats, sécurité du travail, gestion des dossiers du personnel… Puis ont été développés des concepts beaucoup plus complexes, de la « gestion des ressources humaines » jusqu’à la « gestion des talents », le plus nouveau des concepts. La gestion des ressources humaines prend déjà en compte les ressources qu’une entreprise peut et doit valoriser pour obtenir des résultats, tout cela à travers le recrutement, la sélection, l’évaluation, la formation, les avantages sociaux, en plus de la gestion du personnel du point de vue administratif.
Pendant plusieurs années, le concept de ressources humaines était le plus complet et il reflétait le mieux la réalité dans les entreprises d’aujourd’hui. Mais la ressource « humaine » se développe constamment et les entreprises se sont dirigées vers un concept qui soutienne la découverte du potentiel humain à travers le développement continu, au niveau personnel et professionnel.

Mais alors, qu’est-ce que la gestion des talents ?

Quand on parle de talent dans ce contexte, on ne se réfère pas à des personnalités artistiques ou liées à l’industrie du divertissement, il s’agit d’un professionnel de haut niveau, quel que ce soit son domaine d’activité ou sa spécialisation. Un « talent » est l’employé qui crée de la valeur pour l’organisation pour laquelle il travaille. Ses compétences sont indispensables à la réussite de l’entreprise.

Parmi les nombreuses définitions existantes, nous pouvons retenir que la « gestion des talents » est le processus de recherche, de développement, de formation et de maintien des compétences des employés afin qu’ils s’alignent au mieux avec les besoins et les objectifs de l’entreprise. L’objectif de la gestion des talents est de recruter les meilleurs employés que l’entreprise peut se permettre, afin que celle-ci atteigne son potentiel maximum en vue du succès.

Gestion des ressources humaines ou gestion des talents ? Quelle est la différence ?

Gestion des talents

Il s’agit d’une fonction stratégique, qui se manifeste au niveau de toute l’entreprise et qui est strictement liée aux objectifs généraux de l’entreprise

Elle s’adresse à l’employé en tant qu’individu, car elle est axée sur le soutien et le perfectionnement des meilleurs talents de l’organisation.

L’embauche, la formation et la rétention sont déléguées aux managers de première ligne qui dirigent effectivement les employés en question. De cette façon, toute l’organisation est responsable de ces activités et y participe.

La gestion des talents doit être intégrée dans tous les processus et activités liées aux employés parce que c’est une stratégie commerciale.

Ressources humaines

Elles sont plus tactiques et traitent de la gestion quotidienne du personnel.

Elles sont concentrées sur tout le personnel de l’entreprise

L’embauche, la formation et la rétention sont centralisées au sein du département RH

Les départements des RH sont dévoués à fournir la formation, des procédures, des directives de sécurité et un soutien efficace au sein d’une organisation ; ils visent à optimiser la mission, la vision, les valeurs et les autres facteurs d’une organisation qui permettent à l’entreprise de progresser vers le succès.

Talent Management Systems

Les départements des ressources humaines travaillent avec différents systèmes informatiques pour l’administration des processus de ressources humaines de base, tels que l’administration du personnel, la paie, la gestion du temps ainsi que pour fixer et évaluer les objectifs à long terme de l’entreprise en matière de capital humain.
Dans le même sens, il existe sur le marché de nombreux systèmes informatiques pour la gestion des talents – talent management system (TMS), et l’offre augmente toujours. Comme les ERP (Enterprise Resource Planning ou Progiciel de gestion intégrée en français) et les systèmes de gestion des ressources humaines, ils sont conçus en modules, qui peuvent être intégrés ou autonomes. Les principaux modules pour le talent management sont : la gestion des performances, la gestion des objectifs, l’acquisition des talents (recrutement), la gestion de la formation, mais encore le développement de carrière et la planification de la succession.

Les grands géants des différents logiciels et ERP, comme Oracle, ERP AG, IBM, CornerstoneOnDemand ont mis sur le marché leurs systèmes dédiés à la gestion des talents (leur propre produit ou un dérivé d’une acquisition), mais il existe de nombreuses autres entreprises indépendantes qui ont produit des systèmes performants, par exemple : Saba, PeopleFluent, SumTotal Systems, Halogen, ADP, Ultimate Software et beaucoup d’autres. Il n’y a que l’embarras du choix !

En matière de gestion du capital humain, pour être performant, il est nécessaire pour les entreprises d’adapter leurs stratégies dans cette direction. En effet, une bonne gestion et organisation des talents est un avantage concurrentiel important. Cela signifie que l’entreprise doit travailler dans les trois directions principales de gestion des talents : trouver les talents, les recruter et les retenir. Et la difficulté n’est pas dans le « quoi faire », mais plutôt dans « comment faire » ! Les nouveaux profils professionnels pour trouver et attirer les talents, l’alignement de la stratégie de gestion des talents avec la stratégie globale de l’entreprise, la responsabilisation des managers des départements et leur implication dans la sélection, le développement et la rétention des talents, sont autant d’éléments qui doivent être pris en compte pour le succès de l’entreprise dans le monde d’aujourd’hui.

Sources :

blog.capterra.com
dalecarnegie.com
ddiworld.com

Photo crédit : syaheir via fotolia.com

Auteur : Raluca Mihail

Les biais inconscients

Les biais inconscients

Ou comment notre histoire personnelle conditionne nos actions et nos pensées.

En tant qu’individu, nous avons tous tendance à nous comporter et à juger les choses selon nos propres références résultant de notre éducation, notre genre, notre religion et de notre système de valeurs.

Ces mécanismes, bien qu’inconscients, peuvent nous conduire à des erreurs dans la perception de notre environnement et être des obstacles dans la rencontre entre l’autre et soi.

Les travaux du psychiatre américain Aaron Beck sur les schémas de pensées, puis ceux des psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman (Prix Nobel en Sciences Economiques 2002) ont théorisé le rôle de ces biais cognitifs et leur impact sur notre comportement, notre raisonnement et notre prise de décision.

Ces raccourcis mentaux sont simplificateurs et globalisants et puisent directement dans notre cerveau néolimbique, siège de notre vécu et de nos connaissances. Ils donnent souvent une image erronée, non fondée et injuste, ce qui entraîne des préjugés qui peuvent nous faire adopter une attitude totalement inadaptée.

S’il est difficile de s’en affranchir, les identifier permet au moins d’en atténuer leur influence. On peut en dénombrer une soixantaine. Développons ici les plus fréquents (vous trouverez la liste complète de ceux-ci en fin d’article).

Le biais d’ancrage ou la conviction que notre première impression est la bonne

Prenons l’exemple d’un nouveau collègue, arrivant les premiers jours très tôt au bureau. Nous allons vite penser qu’il sera là toujours très tôt.

La première impression n’est pas toujours la plus rationnelle et pourtant c’est ce que le biais d’ancrage va nous laisser croire.

Ce biais-là est très puissant car il s’appuie sur les mémoires fabriquées dans notre cerveau et de quelle manière celles-ci persistent malgré notre volonté.

Pour contrer ce réflexe, il nous faudra scruter notre façon de penser pour essayer de le supprimer.

Le préjugé ou le jugement inconsidéré et définitif sur une personne ou un groupe sans suffisamment les connaître

Les préjugés nous sont inculqués par notre milieu social, notre culture et notre éducation, et sont influencés par l’époque. Ils peuvent être conscients et explicites mais également implicites, ancrés dans notre inconscient. C’est pourquoi ils sont très difficiles à modifier ou à supprimer.

Les préjugés naissent souvent de stéréotypes véhiculés par des représentations sociales figées. Ce sont des opinions instinctives, extrêmement simplificatrices à l’encontre d’un groupe ou d’une communauté.

Allons plus en profondeur :

Un recruteur va discriminer tel ou tel individu d’un groupe, appelons-le le groupe A. En effet, le commanditaire du recrutement lui a expressément demandé de ne pas sélectionner de membre du groupe, ayant un préjugé très négatif les concernant, les membres de ce groupe ayant pour cette personne une réputation de paresseux et manquant de sérieux au travail.

Parce que les préjugés nous sont inculqués par notre environnement, s’en défaire exige une prise de conscience, un travail sur soi.

Développer des compétences interpersonnelles et acquérir une curiosité pour l’autre, en voyageant, en fréquentant des groupes de différentes cultures serait une piste pour combattre ces préjugés qu’on a tous, au fond de nous.

Le biais d’optimisme ou la tendance à voir la vie en rose

Ce mécanisme de pensée repose sur la probabilité que l’individu accorde plus d’importance à sa perception subjective du risque qu’aux données fournies par son environnement. En substance, il s’agit d’une tendance systématique à surestimer nos chances et sous-estimer les risques que nous encourrons.

Un analyste financier, par un excès de confiance dû à sa subjectivité, peut surestimer les bénéfices de la société XYZ et recommander à ses clients d’acheter massivement des actions de cette société. Seulement celui-ci n’a pas considéré préalablement, les risques liés à la branche de la société ou la volatilité de l’action sur les marchés boursiers.

Ce biais-là est une caractéristique commune à 80% de la population humaine. Certains pensent même qu’il s’agit d’un formidable moteur pour l’espèce humaine, car trop de réalisme bloquerait l’initiative.

Un gage de bonne santé mentale? Nous pouvons l’imaginer, surtout lorsque nous observons que les régions cérébrales particulièrement actives chez les optimistes sont justement celles qui le sont peu chez les dépressifs.

Le biais d’optimisme est aussi une bonne chose pour la santé et le bien-être général. «L’espoir apaise l’esprit, diminue le stress et améliore la santé physique».

Un minimum d’introspection est indispensable afin d’identifier les biais qui nous dominent et de comprendre leurs processus qui nous conduisent à de nombreuses maladresses avec autrui mais également avec nous-même.

 

Liste des biais inconscients :

Les biais attentionnels :

Cela signifie que nos perceptions sont influencées par ses propres centres d’intérêts ;

Les biais de jugement :

Ce type de biais comprend de nombreuses catégories :

  • Ancrage mental : Influence laissée par la première impression ;
  • Préjugé : Jugement pré-établi envers une personne ou tout un groupe ;
  • Biais égocentrique : Se juger sous un meilleur jour qu’en réalité ;
  • Illusion de savoir : Se fier à de mauvaises croyances pour appréhender une réalité et ne pas chercher à recueillir d’autres informations ;
  • Effet Dunning-Kruger : les moins compétents dans un domaine surestiment leur compétence alors que les plus compétents ont une tendance à sous-estimer leur compétence ;
  • Effet de simple exposition : avoir préalablement été exposé à quelqu’un ou à une situation le/la rend plus positive.

Les biais de raisonnement :

  • Perception sélective : Interpréter de manière sélective des informations en fonction de sa propre expérience ;
  • Biais de disponsabilité : Ne pas chercher d’autres informations que celles immédiatement disponibles ;
  • Biais de confirmation d’hypothèse : Préférer les éléments qui confirment plutôt que ceux qui infirment une hypothèse ;
  • Biais d’appariement : Se focaliser sur les éléments contenus dans l’énoncé d’un problème.

Les biais liés à la personnalité :

  • Biais culturel : Tendance à juger et interpréter les choses, les problèmes ou les évènements à partir uniquement de ses propres références culturelles ;
  • Biais d’optimisme irréaliste : Parfois présenté comme un « non-pessimisme dispositionnel » ou croyance individuelle où le sujet se juge moins exposé à la plupart des risques qu’autrui ;
  • Conformisme : Chercher à ressembler à la majorité.

Texte par : Patricia Ulanowski

Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Biais_cognitif

Photo credit : ibreakstock via fotolia.com

 

Time for a “Caring” Management

Time for a “Caring” Management


The relationship with our manager is one of the biggest factors influencing work life.

 

Complaints, such as, “my manager never thanks me,” “my manager does not listen to me,” “my boss ignores me,” or “my manager does not seem to have any interest in helping me,” are common.

Many feel that work-wise, the manager is not there for employees. He or she is always too busy with their own tasks to help, or simply has no insight nor interest in the other’s work.

When managers seem not to care about their employees – by being rude, disrespectful or simply ignoring them – it is a clear sign of a bad relationship and makes employees miserable and demotivated.

Unfortunately, it is still widely thought that managers should be focusing on short-term results, putting employees under excessive pressure, and setting high-level goals.

After years of economic crisis, globalization, increasing competitive pressures in the world market, and the explosion of the knowledge revolution, companies are transforming their organizational capabilities (see Organizational change capability a competitive advantage). Managers must have greater agility, patience and be more balanced to minimize the impact of uncertainty. They need to develop and learn new skills and competencies.

More and more, the importance of a “caring” attitude (bienveillance in French) is seen as important in the relationship the individual forges with a team.

The Oxford Dictionary defines caring as “displaying kindness and concern for others.”

 

So what are the qualities of a caring manager?

 

First of all, empathy. In a Harvard Business Review article, it states that empathy, “is a deep emotional intelligence that is closely connected to cultural competence. Empathy enables those who possess it to see the world through others’ eyes and understand their unique perspectives.” It involves skills such as being a good and active listener, and being non-judgmental.

Empathy also creates trust. When management shows that they are aware of their employees’ feelings and appreciate those feelings, even if in disagreement with them, it builds trust. When trust is strong between an employee and manager, workplace efficiency is improved.

Caring managers also should show respect towards a person, a group or an ideal (Le management bienveillant) to create a convivial atmosphere. They always say “good morning” on arriving at work. Even this short, quick, salutation carries the meaning that “you are important to me”. They also make sure that the employees have a reasonable amount of work, taking into consideration the limits of each individual, and a healthy life-work balance. Recognizing and being flexible towards employees’ needs will make them more engaged, efficient and rise to, and overcome, work challenges.

Caring management also means:

  • Maintaining a positive attitude
  • Giving emotional support to others
  • Making people feel safe and secure
  • Proposing, not imposing
  • Listening rather than talking
  • Giving thanks and acknowledgment
  • Accepting that everyone can make mistakes

The traditional view of management is to achieve results at all cost: be hard on employees and they will perform and employees’ personal lives don’t matter as it has nothing to do with work.

 

However, as reported in an article by Dale Carnegie Training:

 

“The study revealed that a “caring” manager is one of the key elements that drives employee engagement. That is, employees want their managers to care about their personal lives, to take an interest in them as people, to care about how they feel, and support their health and well-being. A manager’s ability to build strong relationships with employees, build strong team interaction and lead in a “person-centered” way creates an engaging environment in which employees can perform at the highest possible level.”

With the caring attitude, the manager can be demanding, but not excessively so. Yet, he or she must give the right importance to the ongoing improvement of an individual’s performance. Stress is contagious but an exemplary behavior is even more so.

Text by Anna-Maria Guerrieri


Phot credit: Contrastwerkstatt via Fotolia.com (Standard Licence)

Les « Learning Pills » sont-ils magiques ?

Les « Learning Pills » sont-ils magiques ?

Apprendre de manière ciblée

 

Les « Learning Pills », aussi appelées Capsules d’Apprentissage affinent l’offre de formation !learning_pills_infographie_formation_swissnova_geneve_vaud_neuchatel

 

Face à un monde professionnel en perpétuelle évolution, comment développer constamment les compétences nécessaires ; concilier efficacité et compétitivité, tant pour les collaborateurs que pour leurs supérieurs hiérarchiques ? Ceci, dans un contexte où les réductions budgétaires tendent à devenir la norme. Actuellement, l’employabilité réside non seulement dans une solide formation initiale, mais aussi dans la capacité d’adaptation des collaborateurs, autant que dans celle de leur hiérarchie. Pour rester dans la course et parer à toute situation, la formation continue est une clé indispensable.

 

Offrant un panel de qualifications à la fois large et pointu, la formation continue traditionnelle nécessite une implication des participants à long terme, en parallèle d’un effort financier parfois important. Mais est-il toujours utile de plonger corps et âme dans un cursus qualifiant ? Ne vaut-il mieux pas cibler les besoins individuels et sélectionner l’information pour offrir une formation ponctuelle répondant à une demande précise ? La nouvelle tendance des Learning Pills ouvre la voie.

 

Un apprentissage rapide

 

Ces capsules permettent d’acquérir rapidement et précisément la ou les compétences directement utiles, dans un contexte professionnel. Elles apportent ainsi des solutions quasi instantanées, dont la mise en place aisée et rapide permet une grande flexibilité.

 

Comparativement à la formation traditionnelle, ces capsules isolées mettent en exergue certains éléments en format réduit, répondant à un but pratique en apportant une prise d’autonomie en adéquation avec la demande du marché. Non-diplômantes, elles offrent un large choix.

 

Une formation économique

 

Le niveau d’implication du management en termes de catalyseur d’apprentissage dépend des entreprises au même titre que pour les formations traditionnelles. A contrario, l’élimination des frais de déplacement, de repas ou éventuellement de logement dans le cadre des formations en présence permet une importante réduction des coûts indirects. D’autre part, l’exceptionnelle flexibilité des horaires offerts par les formats en ligne permet aux participants de mieux gérer leur temps de travail.

 

Une évolution de la formation vers le digital

 

Les formats d’apprentissage traditionnels sont voués à disparaître. Tout est en train de changer : les modes de collaboration et les manières d’apprendre. Les nouvelles générations, bercées par les réseaux sociaux et la vie online ont déjà intégré les aptitudes, les comportements et les compétences 2.0. Dès lors, il est impensable que l’offre de formation future ne réponde pas à leurs attentes.

 

Les « Learning Pills » répondent donc à un besoin des entreprises et des employés, dont les habitudes ont évolués avec les nouvelles technologies. Elles permettent de développer des compétences de manière ciblée et rapide, mais également une grande flexibilité, puis qu’il est possible d’apprendre de chez soi ou de son travail. En définitive, les capsules d’apprentissage offrent une solution adaptée à l’entreprise autant qu’à l’employé.


Texte par Fabiola Vigna

Infographie par Lionel de Mercurio, avec Canva.com

Apprendre sur Facebook!

Apprendre sur Facebook!

J’ai depuis longtemps un compte Facebook et, personnellement, je ne l’ai pas ouvert pour apprendre ! Mais, en ce moment, il y a une jolie citation qui circule et que les gens partagent. J’ai envie de la partager avec vous, car elle m’a bien interpellée et parce que, en tant que manager, nous avons beaucoup à en apprendre.

« Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply. »

Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change

En traduction libre cela donne : « La plupart des gens n’écoutent pas avec l’intention de comprendre ; ils écoutent avec l’intention de répondre ».

Dans nos réalités professionnelles où l’efficacité prime et où le temps est synonyme d’argent, la qualité de l’écoute est rarement satisfaisante. Nous sommes déjà en train de résoudre dans notre tête le problème qu’on nous expose. Avant que notre interlocuteur ait fini sa phrase, nous lui proposons déjà telle ou telle solution. Nous préparons nos entretiens en mettant au point les répliques que nous utiliserons si le collaborateur nous dit ça, ou ça …

Et pourtant, qu’est-ce qu’on pourrait être plus efficace si on écoutait vraiment. On pourrait s’attaquer aux vrais problèmes …

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