par Content Manager | 26 Oct 2026 | Formation Professionnelle, Management & Leadership
Oct 26, 2026 · @Swissnova
Quand un membre de l’équipe devient manager, il connaît déjà les personnes, les dossiers et les habitudes de travail. C’est un bon point de départ. Mais du jour au lendemain, les rôles ne sont plus tout à fait les mêmes. Et le nouveau responsable comme ses anciens collègues n’ont pas forcément eu l’occasion de parler de ce que cela change entre eux.
Dans notre article sur le passage d’expert à manager, nous avions évoqué cette transition. Manager ses anciens collègues soulève des questions particulières : comment préserver la confiance, trouver sa place et développer les compétences relationnelles nécessaires à ce nouveau rôle ?
La confiance construite entre collègues peut rester un véritable atout. Encore faut-il trouver ensemble de nouveaux repères.
Ce qui change après une promotion interne
Les premiers signes sont discrets. Une conversation s’arrête quand le nouveau responsable entre dans la pièce. Un collègue lui parle comme avant, un autre devient plus formel. On ne l’invite plus toujours à la pause de midi. Personne ne l’a nécessairement décidé. Chacun s’adapte à sa manière.
Le professeur Eric Davoine, de l’Université de Fribourg, étudie les cultures managériales depuis plus de quinze ans. Ses travaux montrent qu’en Suisse comme en Allemagne, l’expertise professionnelle joue un rôle important dans la reconnaissance des managers. Dans les entreprises étudiées, les interlocuteurs suisses préfèrent aussi une communication plus indirecte et plus nuancée.
Bien sûr, chaque équipe a ses habitudes. Mais lorsque les échanges privilégient la nuance et le consensus, il n’est pas toujours facile de parler d’une relation qui change. Laisser du temps à chacun peut aider. En parler permet aussi de mieux comprendre les attentes de l’autre.
Les situations qui deviennent délicates
Certaines situations prennent une autre dimension après une promotion interne. Donner un avis sur le travail d’un collègue dont on était proche, par exemple. Ou dire non à quelqu’un qui était hier son égal. La situation peut aussi être sensible lorsqu’un collègue avait présenté sa candidature pour le même poste.
Les confidences d’hier comptent également. Le nouveau manager a peut-être partagé des critiques sur la hiérarchie avec ses collègues. Il connaît parfois des détails de leur vie privée. Un manager venu de l’extérieur n’aurait pas forcément cette connaissance de l’équipe. Ses anciens collègues, eux, savent ce qu’ils ont partagé.
Si ces moments sont délicats, ce n’est pas forcément par manque d’assurance. Deux histoires se croisent : celle des collègues qui se connaissent depuis longtemps et celle d’une nouvelle relation entre manager et équipe.
Le changement se vit d’ailleurs des deux côtés. Les anciens collègues apprennent eux aussi à travailler autrement avec quelqu’un qu’ils connaissent bien.
Pourquoi la proximité avec ses anciens collègues peut-elle devenir plus complexe ?
Au travail, les relations entre collègues et les liens d’amitié ne reposent pas toujours sur les mêmes attentes. Une étude publiée en 2023, menée par des chercheurs des universités de Hohenheim, de Cologne et de Floride auprès de 950 salariés au total, s’est intéressée aux tensions qui peuvent en découler.
Par exemple, au travail, on cherche à traiter chacun de manière équitable, alors qu’entre amis, on accorde naturellement plus d’attention à ses proches. On peut aussi hésiter à donner un retour critique à un ami, de peur qu’il le prenne personnellement. Et certaines informations que l’on partage habituellement entre amis doivent parfois rester confidentielles dans le cadre professionnel.
Ces différences peuvent avoir des effets au-delà de la relation d’amitié. Les chercheurs ont observé que les tensions entre ces deux rôles étaient associées à des comportements moins attentifs envers les autres collègues, plutôt qu’envers les amis concernés.
L’étude porte sur les amitiés entre collègues, et non directement sur les promotions internes. Elle apporte néanmoins un éclairage intéressant : les relations proches peuvent influencer la manière dont chacun trouve sa place dans une équipe.
Faut-il pour autant prendre ses distances ? Pas nécessairement. Les chercheurs évoquent une autre possibilité : clarifier les attentes liées aux différents rôles. Deux amis peuvent, par exemple, convenir qu’un désaccord en réunion ne remet pas en question leur relation.
Cette piste prend tout son sens lorsqu’un manager est promu au sein de sa propre équipe. Comment faire évoluer les relations sans perdre la confiance construite auparavant, tout en restant attentif à l’ensemble des collègues ?
Quelles compétences relationnelles mobiliser dans ce nouveau rôle ?
Ces situations font appel à des compétences que le nouveau manager possédait peut-être déjà, mais que son nouveau rôle l’amène à mobiliser autrement.
Trois domaines prennent notamment une nouvelle importance : la posture managériale, pour trouver sa place parmi des collègues qui le connaissent bien ; l’assertivité, pour exprimer ses attentes et prendre position tout en préservant le dialogue ; et la gestion des dynamiques d’équipe, pour veiller à l’équité et à la qualité des relations au sein du groupe.
Ces compétences prennent forme dans les échanges du quotidien. Une discussion avec l’équipe peut aider à clarifier les nouvelles responsabilités, tandis que des conversations individuelles permettent d’aborder certaines attentes plus personnelles. C’est aussi l’occasion de reconnaître ce qui reste : la connaissance des dossiers, les habitudes de travail qui fonctionnent bien et la confiance construite ensemble.
Tout ne se règle pas en une discussion. La confiance continue de se construire dans la manière d’expliquer les décisions, d’écouter chacun et de faire vivre les engagements pris ensemble.
Comment former un nouveau manager aux compétences relationnelles ?
Les attentes vis-à-vis de la carrière évoluent. Selon le Baromètre RH suisse 2026, la proportion de salariés souhaitant progresser dans la hiérarchie a reculé de neuf points depuis 2018. Pour les entreprises, cette évolution invite aussi à réfléchir à la manière d’accompagner celles et ceux qui prennent des responsabilités managériales.
Une prise de fonction mobilise de nouvelles compétences, mais aussi des capacités relationnelles à utiliser autrement. Pourtant, elle ne s’accompagne pas toujours d’une préparation spécifique. Au Royaume-Uni, une enquête du Chartered Management Institute menée en 2023 auprès de plus de 4 500 personnes révèle que 82 % des personnes devenues managers n’avaient pas reçu de formation formelle au management.
Pour un manager promu au sein de son équipe, une formation peut offrir un espace pour prendre du recul sur sa nouvelle posture et expérimenter d’autres façons d’agir.
Les mises en situation permettent notamment de travailler l’assertivité, la communication managériale ou la gestion des tensions. Les participants peuvent tester différentes approches, observer leurs effets et ajuster leur manière de faire. Les échanges entre pairs apportent aussi de nouvelles perspectives, à partir des expériences vécues par d’autres managers.
L’enjeu n’est pas de proposer une manière unique de manager ses anciens collègues. Il s’agit plutôt de permettre à chacun de développer ses compétences et de trouver progressivement sa place dans ce nouveau rôle.
Pour les RH et les responsables formation : accompagner une promotion interne
Une promotion interne ne concerne pas seulement la personne qui devient manager. Elle fait aussi évoluer les relations au sein de l’équipe.
L’organisation peut faciliter cette transition dès l’annonce du nouveau rôle, en clarifiant les responsabilités de chacun. Un échange avec les candidats non retenus permet également de reconnaître leur démarche et de discuter de leurs perspectives d’évolution.
Les premières semaines sont une période importante pour prendre ses marques. Des points réguliers avec la hiérarchie peuvent aider le nouveau manager à prendre du recul sur les situations rencontrées. Un accompagnement proposé au bon moment permet aussi de relier les apprentissages aux réalités de sa prise de fonction.
Pour les équipes RH et formation, une question mérite alors d’être posée : à quel moment, et à partir de quelles situations, accompagne-t-on les collaborateurs qui prennent pour la première fois des responsabilités managériales ?
Une confiance qui évolue
Une promotion interne change les relations, mais elle n’efface pas la confiance construite auparavant. Cette histoire commune peut même devenir un atout, à mesure que chacun trouve ses nouveaux repères.
Le manager n’a pas à construire seul cette nouvelle relation. Ses collègues y participent aussi, tout comme l’organisation, à travers la manière dont elle prépare et accompagne cette transition.
Et si trouver sa place consistait moins à prendre ses distances qu’à faire évoluer la confiance qui existe déjà ?
Source image: @Nadezda
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Chaque organisation vit ces changements à sa manière, selon ses métiers et ses besoins. Si vous souhaitez approfondir la question des promotions internes dans votre organisation, nous serons heureux de poursuivre la conversation avec vous.
par Content Manager | 29 Juin 2026 | Formation Professionnelle, Non classé, RH & Management
La communication interne en entreprise n’a jamais autant compté. Travail hybride, transformations accélérées, attentes croissantes des collaborateurs : les organisations ont besoin que leurs équipes comprennent les orientations, s’y alignent et maintiennent leur cohésion. Former les acteurs qui portent cette communication, dirigeants, managers, professionnels RH, est devenu un enjeu concret. Les métiers de la communication, des relations publiques et du marketing apportent à cet égard des réponses éprouvées.
Ce que recouvre la communication interne en entreprise
La communication interne désigne l’ensemble des échanges d’information qui circulent au sein d’une organisation : entre la direction et les collaborateurs, entre équipes, entre niveaux hiérarchiques. Elle prend des formes multiples, des réunions à l’intranet, des newsletters aux prises de parole managériales, des entretiens individuels aux annonces stratégiques. Elle remplit ainsi plusieurs fonctions simultanément.
Selon le rapport State of the Sector 2025 de Gallagher, plus de 2 300 professionnels de la communication ont été interrogés à travers le monde. Leurs réponses indiquent que les trois priorités premières de la communication interne sont aujourd’hui l’alignement stratégique, la culture et l’appartenance, et l’agilité organisationnelle. Ces priorités conditionnent directement la capacité d’une entreprise à évoluer sans se fragmenter.
La communication interne dit également quelque chose de la culture d’une organisation. Lorsqu’elle est claire et régulière, elle renforce la confiance, facilite la coordination et donne aux équipes les repères dont elles ont besoin pour agir.
Trois réalités qui font évoluer les attentes
Plusieurs évolutions récentes ont profondément modifié ce que l’on attend d’une communication interne efficace.
Le travail hybride a changé les façons de travailler ensemble
L’hybridation du travail a redistribué les espaces d’échange. Les interactions informelles qui transmettaient naturellement la culture et clarifiaient les attentes ont changé de forme. Ce n’est pas une perte : c’est une invitation à penser autrement les moments et les modalités de communication. En pratique, les organisations qui s’y sont adaptées ont développé des rituels d’équipe, des formats asynchrones pensés et des espaces de dialogue structurés.
Le changement permanent demande plus de communication
Restructurations, transformations digitales, nouvelles réglementations, réorganisations : les entreprises traversent des mutations fréquentes. Dans ce contexte, 44 % des professionnels de la communication interne identifient la fatigue au changement comme l’un de leurs principaux défis en 2025, selon le rapport Gallagher. Un message clair sur le sens d’une décision ou sur les étapes d’une transition réduit l’incertitude. Il facilite ainsi l’adhésion.
Les nouvelles générations attendent davantage de dialogue
Les collaborateurs qui arrivent aujourd’hui dans les entreprises ont des attentes différentes en matière de communication. Ils souhaitent davantage de transparence, plus d’échanges dans les deux sens et une meilleure cohérence entre les discours et les pratiques. Cette évolution est une opportunité : elle pousse les organisations à construire de véritables espaces de dialogue, au-delà de la simple diffusion d’information. C’est aussi l’un des enjeux centraux de la marque employeur : ce que l’entreprise dit d’elle-même doit correspondre à ce que les collaborateurs vivent au quotidien.
Qui porte la communication interne dans l’entreprise ?
La communication interne en entreprise n’est pas l’apanage d’un seul service ou d’une seule fonction. Elle est en effet portée par plusieurs acteurs, chacun avec un rôle distinct et des compétences propres à développer.
Les dirigeants : donner le cap et le sens
La communication portée par la direction donne le cap. Elle exprime les orientations, les valeurs et les priorités de l’organisation. Sa force tient moins à la fréquence des prises de parole qu’à leur cohérence avec la réalité vécue par les équipes. Selon Gallagher, renforcer la communication des dirigeants figure parmi les priorités les plus citées en 2025. Le coaching en communication de leadership est notamment identifié comme une compétence hautement valorisée.
Les managers : le lien entre la direction et les équipes
Le manager de proximité est le premier relais d’information pour les équipes. Il traduit les orientations stratégiques en messages concrets, adapte l’information au contexte de son équipe et crée les conditions d’un dialogue régulier. D’après Gallagher, 84 % des collaborateurs s’appuient sur leur manager pour recevoir l’information. Ce rôle est central et c’est précisément ce qui en fait un terrain de développement prioritaire.
Les équipes RH et communication : un rôle de coordination
Les directions des ressources humaines et les équipes dédiées à la communication interne définissent les canaux, les rythmes, les messages-clés et les règles de fonctionnement. Leur rôle évolue : elles sont de plus en plus sollicitées comme partenaires stratégiques. Elles conseillent notamment la direction sur la manière de communiquer et mesurent l’impact des actions menées.
L’ensemble des collaborateurs : acteurs à part entière
La communication interne n’est pas un flux à sens unique. Elle est aussi ascendante, avec les retours du terrain, l’expression des besoins, les signaux faibles. Elle est également transversale, entre équipes et entre projets. Chaque collaborateur y participe. Cette participation active est l’une des plus riches à développer, notamment dans les organisations qui souhaitent renforcer leur culture d’apprentissage collectif.
Ce que d’autres métiers de la communication apportent
La communication interne en entreprise gagne à s’inspirer de disciplines qui ont développé des méthodes concrètes pour atteindre des audiences, construire des messages et mesurer leur impact. Les relations publiques, le marketing et la communication professionnelle offrent en effet un ensemble de techniques directement utilisables en interne.
Des relations publiques : adapter le message à chaque interlocuteur
Les relations publiques ont développé une expertise fine dans l’identification des interlocuteurs concernés et la construction de messages adaptés à chaque audience. En communication interne, cette logique s’applique directement. Un message destiné aux équipes de terrain n’est pas formulé de la même façon qu’une communication adressée aux cadres dirigeants ou aux représentants du personnel.
La notion de fil conducteur est également empruntée aux RP. Il s’agit de construire une histoire cohérente à travers le temps, les canaux et les interlocuteurs. Par exemple, une entreprise qui traverse une transformation gagne à construire un récit clair : d’où elle vient, pourquoi elle change, vers quoi elle se dirige. Ce récit stabilise les équipes et réduit les malentendus.
Du marketing : adapter les messages et mesurer les résultats
Le marketing a développé des méthodes rigoureuses pour comprendre les audiences, adapter les messages et évaluer leur efficacité. Ces outils sont directement utiles en communication interne. Ainsi, savoir que les collaborateurs terrain n’accèdent pas à l’intranet comme les équipes sédentaires permet de concevoir des communications beaucoup plus pertinentes. De même, les nouvelles recrues n’ont pas les mêmes besoins d’information que les managers expérimentés.
La culture de la mesure issue du marketing s’avère également précieuse : taux de lecture, taux d’engagement sur les contenus, résultats d’enquêtes d’écoute, analyse des retours. Selon Gallagher, 38 % des professionnels de la communication interne identifient la maîtrise de la donnée comme une compétence hautement prioritaire en 2025. Par ailleurs, 58 % prévoient de se former dans ce domaine.
De la communication professionnelle : mieux s’exprimer et mieux écouter
La communication professionnelle, dans ses dimensions orales, écrites et interpersonnelles, apporte des outils concrets pour améliorer la qualité des échanges internes. Le storytelling, par exemple, est une technique bien documentée pour rendre un message mémorable. Un dirigeant qui ancre son propos dans une situation concrète ou une expérience partagée crée une résonance bien plus durable qu’une liste de points stratégiques.
La prise de parole en public, l’écoute active, la reformulation, la gestion des questions difficiles : ces compétences sont directement applicables par les managers dans leurs réunions d’équipe et leurs entretiens individuels.
Ce croisement entre communication interne et méthodes extérieures reste toutefois peu formalisé dans la plupart des entreprises. On investit dans les outils, dans les plateformes, dans les canaux. On forme moins souvent les personnes qui les font vivre. C’est là que se joue souvent la différence entre une communication interne qui informe et une communication interne qui mobilise.
Qui forme à quoi ? Les compétences selon les publics
La formation à la communication interne en entreprise s’adapte aux rôles et aux réalités de chaque public. Voici comment ces besoins se structurent en pratique.
Les dirigeants : donner le cap avec clarté
Les dirigeants développent des compétences en prise de parole dans des situations importantes, en communication de crise et en animation de comités de direction. Un dirigeant bien formé sait construire des messages clairs et les adapter selon ses interlocuteurs. Il comprend également comment son style de communication influence la culture de l’organisation, souvent bien au-delà de ce qu’il perçoit directement.
Les managers : communiquer au quotidien
Pour les managers de proximité, le périmètre est large. Il couvre notamment la conduite de réunion, l’écoute active, le retour constructif et l’annonce d’une décision difficile. Il inclut aussi la gestion des désaccords et le maintien de la motivation dans l’incertitude. C’est d’ailleurs l’un des leviers les plus directs pour maintenir l’engagement des équipes dans les périodes de changement.
Un manager qui adapte son message selon les besoins de chaque membre de son équipe communique de façon plus précise et obtient un meilleur retour. De même, un manager formé au storytelling saura rendre une décision stratégique compréhensible et motivante. Ces compétences s’acquièrent dans la pratique : ateliers en situation, jeux de rôle, retours d’expérience entre pairs. Ce sont ces formats, ancrés dans le quotidien réel des participants, qui produisent des effets durables.
Les équipes RH et communication : au-delà de la diffusion
Les professionnels de la communication interne et des ressources humaines développent des compétences en stratégie de contenu, en gestion multicanale et en conseil aux dirigeants. Ils s’appuient notamment sur des outils issus du marketing digital, tableaux de bord, enquêtes d’écoute, analyse des comportements, pour piloter leur action et démontrer leur valeur ajoutée.
L’ensemble des collaborateurs : mieux participer aux échanges
Des formations courtes et pratiques permettent à l’ensemble des collaborateurs de mieux s’exprimer et de donner ou recevoir un retour. Elles contribuent également à une participation plus active aux échanges collectifs. Ces compétences sont déterminantes pour la qualité des retours du terrain et des échanges entre équipes dans l’organisation.
Vers une communication interne en entreprise plus forte
La question n’est pas de savoir si la communication interne en entreprise est importante. Sur ce point, le consensus est large. La vraie question est de savoir qui, dans l’organisation, est réellement formé pour l’exercer.
Les dirigeants qui prennent la parole dans l’incertitude, les managers qui traduisent une décision pour leur équipe, les professionnels RH qui construisent un système cohérent sur la durée : aucun de ces rôles ne s’improvise. Aucun ne bénéficie spontanément des méthodes que les relations publiques, le marketing ou la communication professionnelle ont développées au fil du temps.
Les organisations qui traitent la communication interne comme une compétence à développer construisent ainsi quelque chose de plus solide qu’un bon intranet : une culture où l’information crée du lien, où les décisions sont comprises, et où les équipes avancent ensemble même dans les moments difficiles.
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FAQs sur la communication interne en entreprise
Qu’est-ce que la communication interne en entreprise ?
La communication interne en entreprise désigne l’ensemble des échanges d’information au sein d’une organisation : entre la direction et les collaborateurs, entre équipes et entre niveaux hiérarchiques. Elle couvre aussi bien les annonces stratégiques que les échanges quotidiens de travail. Elle contribue ainsi à l’alignement, à l’engagement et à la cohésion des équipes.
Pourquoi la communication interne est-elle devenue un enjeu stratégique ?
Parce qu’elle conditionne directement la façon dont les équipes comprennent et s’approprient les orientations de l’entreprise. Dans un contexte de travail hybride et de transformations fréquentes, une communication interne bien pensée est un levier de cohésion, d’agilité et de performance collective.
Qui est responsable de la communication interne dans une entreprise ?
La communication interne est une responsabilité partagée. Les dirigeants en portent la dimension stratégique, les managers en sont les relais quotidiens et les équipes RH en définissent l’organisation. Chaque collaborateur y contribue en tant qu’émetteur et récepteur. Cette répartition des rôles rend la coordination et le développement des compétences indispensables à tous les niveaux.
Quelles compétences d’autres disciplines peut-on appliquer à la communication interne ?
De nombreuses techniques issues des relations publiques, du marketing et de la communication professionnelle sont directement utilisables. La construction d’un fil conducteur et l’adaptation des messages selon les interlocuteurs viennent notamment des RP. L’adaptation des contenus à chaque audience et la culture de la mesure viennent du marketing. La prise de parole, l’écoute active et le storytelling viennent de la communication professionnelle.
Comment former efficacement des adultes à la communication interne ?
En partant des situations réelles vécues par les participants, avec une mise en pratique immédiate. Les formats les plus efficaces sont les ateliers en situation, les jeux de rôle et les retours d’expérience entre pairs. Un manager progressera en effet bien davantage en travaillant sur des cas concrets tirés de son quotidien que sur des contenus théoriques déconnectés de sa réalité.
Comment mesurer l’impact de la communication interne ?
Avec des indicateurs concrets : taux de lecture et d’engagement sur les contenus, résultats d’enquêtes d’écoute, niveau de compréhension des messages, qualité des retours du terrain. La culture de la mesure progresse notamment grâce aux professionnels qui s’inspirent des méthodes du marketing digital pour piloter et valoriser leur action.
