Oct 26, 2026 · @Swissnova
Quand un membre de l’équipe devient manager, il connaît déjà les personnes, les dossiers et les habitudes de travail. C’est un bon point de départ. Mais du jour au lendemain, les rôles ne sont plus tout à fait les mêmes. Et le nouveau responsable comme ses anciens collègues n’ont pas forcément eu l’occasion de parler de ce que cela change entre eux.
Dans notre article sur le passage d’expert à manager, nous avions évoqué cette transition. Manager ses anciens collègues soulève des questions particulières : comment préserver la confiance, trouver sa place et développer les compétences relationnelles nécessaires à ce nouveau rôle ?
La confiance construite entre collègues peut rester un véritable atout. Encore faut-il trouver ensemble de nouveaux repères.
Ce qui change après une promotion interne
Les premiers signes sont discrets. Une conversation s’arrête quand le nouveau responsable entre dans la pièce. Un collègue lui parle comme avant, un autre devient plus formel. On ne l’invite plus toujours à la pause de midi. Personne ne l’a nécessairement décidé. Chacun s’adapte à sa manière.
Le professeur Eric Davoine, de l’Université de Fribourg, étudie les cultures managériales depuis plus de quinze ans. Ses travaux montrent qu’en Suisse comme en Allemagne, l’expertise professionnelle joue un rôle important dans la reconnaissance des managers. Dans les entreprises étudiées, les interlocuteurs suisses préfèrent aussi une communication plus indirecte et plus nuancée.
Bien sûr, chaque équipe a ses habitudes. Mais lorsque les échanges privilégient la nuance et le consensus, il n’est pas toujours facile de parler d’une relation qui change. Laisser du temps à chacun peut aider. En parler permet aussi de mieux comprendre les attentes de l’autre.
Les situations qui deviennent délicates
Certaines situations prennent une autre dimension après une promotion interne. Donner un avis sur le travail d’un collègue dont on était proche, par exemple. Ou dire non à quelqu’un qui était hier son égal. La situation peut aussi être sensible lorsqu’un collègue avait présenté sa candidature pour le même poste.
Les confidences d’hier comptent également. Le nouveau manager a peut-être partagé des critiques sur la hiérarchie avec ses collègues. Il connaît parfois des détails de leur vie privée. Un manager venu de l’extérieur n’aurait pas forcément cette connaissance de l’équipe. Ses anciens collègues, eux, savent ce qu’ils ont partagé.
Si ces moments sont délicats, ce n’est pas forcément par manque d’assurance. Deux histoires se croisent : celle des collègues qui se connaissent depuis longtemps et celle d’une nouvelle relation entre manager et équipe.
Le changement se vit d’ailleurs des deux côtés. Les anciens collègues apprennent eux aussi à travailler autrement avec quelqu’un qu’ils connaissent bien.
Pourquoi la proximité avec ses anciens collègues peut-elle devenir plus complexe ?
Au travail, les relations entre collègues et les liens d’amitié ne reposent pas toujours sur les mêmes attentes. Une étude publiée en 2023, menée par des chercheurs des universités de Hohenheim, de Cologne et de Floride auprès de 950 salariés au total, s’est intéressée aux tensions qui peuvent en découler.
Par exemple, au travail, on cherche à traiter chacun de manière équitable, alors qu’entre amis, on accorde naturellement plus d’attention à ses proches. On peut aussi hésiter à donner un retour critique à un ami, de peur qu’il le prenne personnellement. Et certaines informations que l’on partage habituellement entre amis doivent parfois rester confidentielles dans le cadre professionnel.
Ces différences peuvent avoir des effets au-delà de la relation d’amitié. Les chercheurs ont observé que les tensions entre ces deux rôles étaient associées à des comportements moins attentifs envers les autres collègues, plutôt qu’envers les amis concernés.
L’étude porte sur les amitiés entre collègues, et non directement sur les promotions internes. Elle apporte néanmoins un éclairage intéressant : les relations proches peuvent influencer la manière dont chacun trouve sa place dans une équipe.
Faut-il pour autant prendre ses distances ? Pas nécessairement. Les chercheurs évoquent une autre possibilité : clarifier les attentes liées aux différents rôles. Deux amis peuvent, par exemple, convenir qu’un désaccord en réunion ne remet pas en question leur relation.
Cette piste prend tout son sens lorsqu’un manager est promu au sein de sa propre équipe. Comment faire évoluer les relations sans perdre la confiance construite auparavant, tout en restant attentif à l’ensemble des collègues ?
Quelles compétences relationnelles mobiliser dans ce nouveau rôle ?
Ces situations font appel à des compétences que le nouveau manager possédait peut-être déjà, mais que son nouveau rôle l’amène à mobiliser autrement.
Trois domaines prennent notamment une nouvelle importance : la posture managériale, pour trouver sa place parmi des collègues qui le connaissent bien ; l’assertivité, pour exprimer ses attentes et prendre position tout en préservant le dialogue ; et la gestion des dynamiques d’équipe, pour veiller à l’équité et à la qualité des relations au sein du groupe.
Ces compétences prennent forme dans les échanges du quotidien. Une discussion avec l’équipe peut aider à clarifier les nouvelles responsabilités, tandis que des conversations individuelles permettent d’aborder certaines attentes plus personnelles. C’est aussi l’occasion de reconnaître ce qui reste : la connaissance des dossiers, les habitudes de travail qui fonctionnent bien et la confiance construite ensemble.
Tout ne se règle pas en une discussion. La confiance continue de se construire dans la manière d’expliquer les décisions, d’écouter chacun et de faire vivre les engagements pris ensemble.
Comment former un nouveau manager aux compétences relationnelles ?
Les attentes vis-à-vis de la carrière évoluent. Selon le Baromètre RH suisse 2026, la proportion de salariés souhaitant progresser dans la hiérarchie a reculé de neuf points depuis 2018. Pour les entreprises, cette évolution invite aussi à réfléchir à la manière d’accompagner celles et ceux qui prennent des responsabilités managériales.
Une prise de fonction mobilise de nouvelles compétences, mais aussi des capacités relationnelles à utiliser autrement. Pourtant, elle ne s’accompagne pas toujours d’une préparation spécifique. Au Royaume-Uni, une enquête du Chartered Management Institute menée en 2023 auprès de plus de 4 500 personnes révèle que 82 % des personnes devenues managers n’avaient pas reçu de formation formelle au management.
Pour un manager promu au sein de son équipe, une formation peut offrir un espace pour prendre du recul sur sa nouvelle posture et expérimenter d’autres façons d’agir.
Les mises en situation permettent notamment de travailler l’assertivité, la communication managériale ou la gestion des tensions. Les participants peuvent tester différentes approches, observer leurs effets et ajuster leur manière de faire. Les échanges entre pairs apportent aussi de nouvelles perspectives, à partir des expériences vécues par d’autres managers.
L’enjeu n’est pas de proposer une manière unique de manager ses anciens collègues. Il s’agit plutôt de permettre à chacun de développer ses compétences et de trouver progressivement sa place dans ce nouveau rôle.
Pour les RH et les responsables formation : accompagner une promotion interne
Une promotion interne ne concerne pas seulement la personne qui devient manager. Elle fait aussi évoluer les relations au sein de l’équipe.
L’organisation peut faciliter cette transition dès l’annonce du nouveau rôle, en clarifiant les responsabilités de chacun. Un échange avec les candidats non retenus permet également de reconnaître leur démarche et de discuter de leurs perspectives d’évolution.
Les premières semaines sont une période importante pour prendre ses marques. Des points réguliers avec la hiérarchie peuvent aider le nouveau manager à prendre du recul sur les situations rencontrées. Un accompagnement proposé au bon moment permet aussi de relier les apprentissages aux réalités de sa prise de fonction.
Pour les équipes RH et formation, une question mérite alors d’être posée : à quel moment, et à partir de quelles situations, accompagne-t-on les collaborateurs qui prennent pour la première fois des responsabilités managériales ?
Une confiance qui évolue
Une promotion interne change les relations, mais elle n’efface pas la confiance construite auparavant. Cette histoire commune peut même devenir un atout, à mesure que chacun trouve ses nouveaux repères.
Le manager n’a pas à construire seul cette nouvelle relation. Ses collègues y participent aussi, tout comme l’organisation, à travers la manière dont elle prépare et accompagne cette transition.
Et si trouver sa place consistait moins à prendre ses distances qu’à faire évoluer la confiance qui existe déjà ?
Source image: @Nadezda
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Chaque organisation vit ces changements à sa manière, selon ses métiers et ses besoins. Si vous souhaitez approfondir la question des promotions internes dans votre organisation, nous serons heureux de poursuivre la conversation avec vous.