Maintenir l’engagement des équipes en 2026 passe avant tout par la qualité du management de proximité : selon Gallup, 70 % de la variance d’engagement d’une équipe dépend directement du comportement de son manager. En Suisse, où seuls 36 % des recruteurs estiment facile de fidéliser leurs collaborateurs (Michael Page Talent Trends 2025), former et équiper les managers est devenu le levier RH le plus déterminant.
Les entreprises suisses investissent dans les outils, les espaces de travail, les avantages en nature. Pourtant l’engagement de leurs collaborateurs continue de chuter. Ce paradoxe, désormais bien documenté, pointe vers une conclusion inconfortable : ce n’est pas l’environnement qui retient les gens. C’est leur manager.
Si es managers sont le principal levier d’engagement de leurs équipes, qui s’occupe de l’engagement des managers ? Leur taux est passé de 30 % à 27 % en un an selon Gallup. Quand le moteur lui-même cale, aucun programme de bien-être ne peut compenser. En Europe, seulement 13 % des salariés se déclarent engagés. En Suisse, la pression est amplifiée par une autre réalité : selon le Swiss Skills Shortage Index 2025 d’Adecco (mené en collaboration avec l’Institut de sociologie de l’Université de Zurich), la pénurie de main-d’œuvre qualifiée se résorbe, mais les départs liés au désengagement coûtent déjà trop cher pour être ignorés.
Pourquoi l’engagement chute-t-il en 2026 ?
L’engagement ne disparaît pas brutalement. Il s’érode lentement. Une réunion sans feedback, une décision non expliquée, une anxiété jamais nommée. En 2026, trois dynamiques se superposent et se renforcent mutuellement.
La première est technologique. L’arrivée de l’IA générative dans les métiers crée une anxiété diffuse que peu de managers savent nommer, encore moins adresser. En Suisse, 55 % des employés utilisent déjà des outils d’IA générative régulièrement (Michael Page, 2025) — mais la plupart le font sans formation structurée. Les collaborateurs ne savent pas ce que l’IA va changer dans leur poste. Et leurs managers, souvent aussi désemparés qu’eux, restent silencieux. Ce silence coûte cher.
La deuxième est organisationnelle. Le travail hybride a effacé les frontières entre vie professionnelle et personnelle. 69 % des employés en Suisse bénéficient d’un arrangement hybride — soit 17 points de pourcentage au-dessus de la moyenne européenne (Michael Page Talent Trends 2025). Ce modèle offre une flexibilité réelle, mais il amplifie aussi la surcharge et efface le sens collectif du travail quand le management ne suit pas.
La troisième est générationnelle. Les collaborateurs millenials er de la génération Z n’attendent pas seulement un salaire correct. Ils veulent comprendre où va l’organisation, ce qu’on attend d’eux, et comment ils vont pouvoir grandir. Selon la Société suisse des employés de commerce, les compétences managériales, personnelles et sociales gagnent en importance, tandis que le besoin de cadres traditionnels diminue. Une évolution qui nécessite un type de management que beaucoup n’ont jamais vraiment appris.
« Les salariés se demandent comment les métiers vont se transformer. Mais il est difficile, en tant que manager, de leur donner une directive claire. Ces derniers ne touchent pas encore du doigt la nouvelle réalité qui les attend. »
— Carlos Fontelas De Carvalho, président d’ADP France — Courrier Cadres, 2025
Qu’est-ce qu’un manager engageant fait différemment ?
Les managers qui maintiennent l’engagement ne sont pas nécessairement charismatiques. Ils ne font pas de grands discours. Ce qui les différencie, c’est la qualité de leur présence, une présence qui repose sur des comportements précis, pas sur un talent inné. Et c’est précisément ce qui rend la chose accessible : cela s’apprend, cela se pratique, cela se perd aussi si on ne l’entretient pas.
Ils donnent du sens, régulièrement. Ils expliquent pourquoi le travail de leur équipe compte, pour qui, dans quel contexte. Quand ils relient le travail de leurs équipes à quelque chose de plus grand qu’un tableau de bord, ce n’est pas de la rhétorique managériale – c’est une forme d’attention que la plupart des collaborateurs n’ont jamais vraiment reçue. Et dont ils ne savent plus qu’ils ont besoin jusqu’à ce qu’elle disparaisse.
Ils pratiquent le feedback réel. Pas l’évaluation annuelle qui arrive trop tard pour changer quoi que ce soit. Le feedback spécifique, bidirectionnel, régulier. Les organisations qui le pratiquent affichent un taux de rétention significativement supérieur aux autres (Deloitte, 2024).
Ils créent de la sécurité psychologique. Le concept, formalisé par Amy Edmondson à Harvard, est maintenant bien établi : une équipe où l’on peut prendre la parole sans craindre d’être jugé, s’engage, innove et reste. Une équipe où l’erreur est punie en silence, non.
Enfin, ils s’adaptent. Il n’existe pas de style de management universel. Ce qui motive un collaborateur expérimenté de 52 ans dans une équipe zürichoise n’est pas ce qui mobilise un jeune recruté genevois de 28 ans. Les managers les plus efficaces le savent — et ajustent leur approche en conséquence.
Quelles pratiques concrètes redémarrent l’engagement ?
Une mise en garde d’abord : il n’y a pas de formule magique. Ce qui fonctionne, ce sont des pratiques simples, tenues dans la durée.
- Les entretiens individuels réguliers, d’abord. Trente minutes, toutes les deux semaines. Pas pour faire le point sur les livrables — pour écouter, débloquer, demander : « Qu’est-ce qui vous freine en ce moment ? » C’est une question simple. Elle est étonnamment peu posée.
- La reconnaissance spécifique, ensuite. Pas « bon travail » — une formule qui ne signifie plus rien. Mais : « Ta présentation de mardi a permis à l’équipe de visualiser le problème différemment. C’était utile.» La précision transforme la reconnaissance en signal réel.
- La délégation avec autonomie. Confier une responsabilité réelle, pas du micro-management déguisé. L’autonomie est l’un des trois piliers de la motivation intrinsèque identifiés par Deci et Ryan — avec la compétence et l’appartenance. Quand les trois sont présents, l’engagement suit naturellement.
- La ritualisation des succès collectifs. Commencer chaque réunion d’équipe par un partage de réussites — même modestes — ancre le groupe dans une dynamique positive plutôt que dans la liste des problèmes à résoudre.
- Et la formation comme signal. Proposer une formation à un collaborateur, c’est lui signifier qu’il a un avenir dans l’organisation. C’est l’un des leviers de fidélisation les plus sous-estimés. Pourtant, selon Travail.Suisse, 45,4 % des travailleurs suisses ne reçoivent pas ou trop peu d’encouragement à la formation continue de la part de leur employeur. Un chiffre que l’Office fédéral de la statistique (OFS) confirme : seule une bonne moitié des formations peut être suivie entièrement pendant le temps de travail et aux frais de l’entreprise.
4 milliards de francs suisses sont investis chaque année dans la formation continue — mais 45,4 % des travailleurs suisses estiment ne pas recevoir assez d’encouragement à se former.
→ Source : OFS / Travail.Suisse, 2024
Comment former ses managers à l’engagement ?
Former ses managers à l’engagement, passe par des programmes courts, ancrés dans des situations réelles de management — pas par des journées de théorie abstraite.
Les thèmes les plus demandés en 2026 : le feedback constructif, la conduite du changement, l’intelligence émotionnelle et le management en mode hybride.
Il y a une conversation qui revient régulièrement dans les forums RH suisses. Elle ressemble à ceci : « On sait que nos managers ont besoin de se former. Mais on n’a pas le temps. Ni le budget. Ni les bons outils.»
Ce triptyque — temps, budget, outils — est réel. Mais il masque parfois une question plus fondamentale : croit-on vraiment que le management s’apprend ?
La réponse, sans ambiguïté, est oui. L’écoute active, le feedback, la conduite du changement, l’intelligence émotionnelle, ces compétences se développent. Et se perdent si elles ne sont pas entretenues. La Société suisse des employés de commerce le souligne dans ses travaux sur les future skills : « La clé de l’employabilité réside dans l’apprentissage tout au long de la vie. » Ce principe vaut autant pour les managers que pour leurs équipes.
Ce que les responsables RH romands et alémaniques signalent en 2026, c’est une attente claire vis-à-vis des prestataires de formation : des programmes courts, applicables le lundi matin, ancrés dans des situations concrètes. Selon le Swiss Skills Shortage Index 2025 d’Adecco (en collaboration avec l’Université de Zurich), la priorité en matière de RH est désormais de « privilégier la formation avec des objectifs clairs et un impact mesurable ». Pas du volume. De la pertinence.
L’autre dimension à ne pas sous-estimer : la question intergénérationnelle. La vague de départs en retraite des baby-boomers laisse des vides considérables dans les fonctions d’encadrement. Former les managers de demain — aujourd’hui collaborateurs confirmés sans expérience managériale — est une urgence stratégique que beaucoup d’entreprises suisses n’ont pas encore intégrée dans leur plan de formation.
La question n’est plus de savoir si la formation au management est utile. Elle est de savoir si l’on peut encore se permettre de ne pas y investir.
« La clé de l’employabilité réside dans l’apprentissage tout au long de la vie. Les entreprises ont tout intérêt à investir dans l’employabilité de leurs employé-e-s. »
— Société suisse des employés de commerce, Future Skills 2025
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