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Leadership Management in Switzerland

Leadership Management in Switzerland

Swissnova has trained hundreds of people on leadership in Switzerland especially in Geneva Vaud and Zurich. You will find below a related article on that subject.

A good leadership is crucial to any successful business in Switzerland…

But, what makes a good leader and how can someone develop himself or herself into a good leader in our country. if they are not one to begin with? The answer is that there are many factors that contribute to good leadership. And, whether someone is naturally a good leader or not, anyone can become a good leader.

 

Get Something Moving
Motivation is another variable that plays into good leadership. Employees tend to stagnate when motivation decreases and it will decrease, without proper motivation. Many leaders try to motivate the old-fashioned way through fear. (Do what I say or something bad will happen) This is not advisable, since it tends to only deliver short-term results and cause even less competent work in the long run, due to resentment resulting from the fear tactics.
Instead, try adding challenges for employees. A fresh challenge always adds excitement and spawns creativity. Challenge your employees with tasks that may be slightly out of their range and let them at it! This increases motivation.
If they run into a snag, guide them towards a solution but don’t offer the actual solution outright. Coach them into discovering the solution themselves. Once they have, their self-esteem will rise, thereby raising their motivation level.

 

Use other potentials
Teamwork is always something to consider when striving to become a good leader. This means not only teaching your employees to work together but to become part of the team yourself.
Use others potential. Many times, employees potential is wasted. A good leader recognizes that his or her employees are more than just employees, they are people too. These people have lives outside of work where they have to make decisions on a daily basis, from how to deal with house payments, to car bills, to raising children, to uncountable tasks in everyday lives. Yet, at work, their decision making skills are not trusted enough to choose what type of toner needs to be ordered for a set of printers.
The point here is that employees need to be trusted to do more. A good leader doesn’t manage every single detail. Use others potential to your benefit. You will find that you have become a better leader for it.

 

Enthusiasm:
Leaders are usually seen as active, expressive and energetic. They are often very optimistic and open to change. Overall, they are generally quick and alert and tend to be uninhibited.

 

Social boldness:
Leaders tend to be spontaneous risk-takers. They are usually socially aggressive and generally thick-skinned. Overall, they are responsive to others and tend to be high in emotional stamina.

 

Intuitiveness:
Rapid changes in the world today, combined with information overload result in an inability to know everything. In other words, reasoning and logic will not get you through all situations. In fact, more and more leaders are learning the value of using their intuition and trusting their gut when making decisions.

 

Empathy:
Being able to put yourself in the other person’s shoes is a key trait of leaders today. Without empathy, you can’t build trust; without trust, you will never be able to get the best effort from your employees.

 

Charisma:
People usually perceive leaders as larger than life. Charisma plays a large part in this perception. Leaders who have charisma are able to arouse strong emotions in their employees by defining a vision which unites and captivates them. Using this vision, leaders motivate employees to reach toward a future goal by tying the goal to substantial personal rewards and values.

 

Leaders are rarely (if ever) born. Circumstances and persistence are major components in the developmental process of any leader, so if your goal is to become a leader, work on developing those areas of your personality that you feel are not up to par. For instance, if you have all of the basic traits but do not consider yourself very much of a people person, try taking classes or reading books on empathy. On the other end, if relating to others has always come naturally to you, but you have trouble making logical decisions, try learning about tough-mindedness and how to develop more psychological resistance. Just remember, anyone can do anything they set their mind to.

images: startupstockphotos.com

Le Feedback sous la loupe de Socrate

Le Feedback sous la loupe de Socrate

En tant que managers, nous devons donner du feedback à nos collaborateurs. C’est évident (car c’est à la mode) et c’est rentable (ils vont s’améliorer) !

 

Vous avez certainement déjà entendu l’histoire « Les trois passoires de Socrate » :

 

 

Socrate avait, dans la Grèce antique, une haute opinion de la sagesse.

Quelqu’un vient un jour trouver le grand philosophe et lui dit :

 

« Sais-tu ce que je viens d’apprendre sur ton ami ?

–          Un instant, répondit Socrate. Avant que tu me racontes, j’aimerais te faire passer un test, celui des 3 passoires.
–          Les 3 passoires ?
–          Mais oui, reprit Socrate. Avant de me raconter toutes sortes de choses sur les autres, il est bon de prendre le temps de filtrer ce que l’on aimerait dire. C’est ce que j’appelle le test des 3 passoires. La première passoire est celle de la vérité. As-tu vérifié si ce que tu veux me dire est vrai ?
–          Non, j’en ai simplement entendu parler…
–          Très bien, tu ne sais donc pas si c’est la vérité. Essayons de filtrer autrement en utilisant une deuxième passoire, celle de la bonté. Ce que tu veux m’apprendre sur mon ami, est-ce quelque chose de bon ?
–          Ah non ! Au contraire.
–          Donc, continua Socrate, tu veux me raconter de mauvaises choses sur lui et tu n’es même pas certain si elles sont vraies. Tu peux peut-être encore passer le test, car il reste une passoire, celle de l’utilité. Est-il utile que tu m’apprennes ce que mon ami aurait fait ?
–          Non, pas vraiment.
–          Alors, conclut Socrate, si ce que tu as à me raconter n’est ni vrai, ni bien, ni utile, pourquoi vouloir me le dire ? »

 

Nous pouvons prendre cette leçon de sagesse de Socrate pour tous les jours, elle n’a pas besoin de commentaires !

 

Mais j’aimerais appliquer ces 3 passoires au feedback que, en tant que manager, on est amené à donner à ses collaborateurs.

 

La première passoire est celle de la vérité : est-ce que j’ai vérifié que ce que je vais dire au collaborateur est vrai ? Est-ce que je peux montrer des faits, des événements, des situations concrètes ? Ou est-ce de l’entendu-dire ? Des faits rapportés ?

 

La deuxième passoire est celle de la bonté : là, vous allez me dire que ça va être plus difficile de faire le lien avec nos pratiques, parce qu’évidemment nous devons donner du feedback sur des situations à améliorer, sur des erreurs commises. Le feedback ne peut donc pas toujours être bon ! Je nous invite tous à compter le nombre de remarques positives par rapport au nombre de remarques négatives que nous faisons à nos collaborateurs. Mon souhait est que le feedback « bon », le feedback qui passerai la deuxième passoire de Socrate, soit majoritaire. C’est un outil de reconnaissance, de motivation et cela permet de prendre le moins « bon » plus facilement, plus ouvertement.

 

La troisième passoire est celle de l’utilité : est-ce que ce qu’on dit à notre collaborateur est utile ? Est-ce que les remarques vont vraiment servir à améliorer quelque chose ? Si ce n’est pas le cas, posons-nous la question du pourquoi de telle ou telle autre remarque !

 

Mon objectif cette semaine : faire passer le test des 3 passoires à tous mes commentaires, tous mes feedback !

 

Je suis sûre l’impact sera significatif.
Et vous ?

Image de: www.morguefile.com

 

Managers, comment vous ajustez-vous à vos collaborateurs ?

Managers, comment vous ajustez-vous à vos collaborateurs ?

[vc_row][vc_column][vc_separator][vc_column_text]Quel manager n’a pas rêvé d’avoir des collaborateurs autonomes, engagés et heureux dans l’accomplissement de leurs tâches ?

Depuis que l’homme est homme, nous pouvons être quasi certains que la hiérarchie a existé et que les dissonances entre commandeurs et commandés ont été porteuses de désaccords, voire de conflits.

Puisque ce problème existe depuis des lustres, certains chercheurs se sont penchés sur ces grands moments de solitude de tout responsable.

Einstein disait : «  si vous faites ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez ce que vous avez toujours obtenu ! ». Belle Lapalissade ou réflexion visionnaire… ?

Vous pouvez donc pester tant que vous voulez mais nous le savons tous, vouloir faire changer quelqu’un a autant de chance d’aboutir que de vouloir gagner au loto chaque année à Noël… C’est donc à vous qu’incombe la responsabilité de « faire autrement » afin que votre activité se déroule au mieux….. Et oui ! Encore une fois me direz- vous…mais c’est une réalité.

Prenons les choses depuis le début et en dehors des tâches diverses et variées du quotidien d’un manager. L’objectif d’un manager consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs, afin de développer leur autonomie dans le travail. Quand on parle d’autonomie, il faut voir par là la double composante du collaborateur :

  • Compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire)
  • Motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).

La compétence correspond à la maturité professionnelle du collaborateur. Elle peut se décliner dans :

– ses connaissances pratiques,

– sa capacité à résoudre les problèmes,

– sa capacité à prendre des responsabilités,

– sa capacité à respecter des délais,

– sa capacité à s’organiser.

Pour ce qui concerne sa motivation, nous devons considérer davantage sa maturité psychologique ou émotionnelle. Dans ce cas, il s’agit plutôt de :

– sa capacité à prendre ou à assumer des responsabilités

– son engagement dans le but de réussir

– sa confiance en lui

Chaque collaborateur est différent, c’est une évidence, mais chaque collaborateur varie en fonction de paramètres qui lui sont propres. Chaque moment de la vie influence ses paramètres et de ce fait va changer sa faculté à s’investir professionnellement.

Comme nous le voyions préalablement, c’est au manager à s’ajuster à la situation du collaborateur, et ce dans le but de lui faciliter sa progression au travail.

Deux chercheurs, Hersey et Blanchard l’ont compris il y a plusieurs décades et depuis leur modèle tient toujours ses promesses. Le modèle porte le nom évocateur de « management situationnel » et au travers de quelques schémas nous allons voir comment chaque responsable peut accorder ses violons à l’orchestre de son équipe. (ou le contraire, selon le style….)

Hersey et Blanchard partent du principe que la qualité d’un management est déterminée sa faculté à évoluer d’un style à l’autre, selon les situations et les individus.

Une image vaut mille mots, voilà les 4 styles proposés par Hersey et Blanchard en images, que nous détaillerons plus loin : style-leadersheep

Chaque style est utile suivant la situation du collaborateur. Les situations sont donc estimées et reconnues comme suit :

A1 : Ne sait pas (compétence basse)     / ne veut pas (motivation basse)

A2 : Ne sait pas (compétence basse)  / veut (motivation haute)

A3 : Sait (compétence haute)            / ne veut pas (motivation basse)

A4 : Sait (compétence haute)          / veut (motivation haute)

A chacun de ces contextes particuliers correspond un style de leadership particulier.

Le schéma ci-dessous vous démontre l’adéquation : Capture d’écran 2014-05-21 à 17.05.57 On peut donc dire que chacun des styles possède ses avantages selon les besoins du contexte. Le mode directif est nécessaire pour structurer, dans ce cas le rôle du manager est de donner des instructions et des consignes précises.

Le mode persuasif permet de mobiliser. Ici le rôle du manager est davantage de donner des instructions et des consignes précises, mais surtout de partager et de motiver les raisons de ses choix.

Pour le mode participatif, il est à utiliser par le manager lorsqu’il cherche à être partie prenante dans le fonctionnement de son collaborateur. C’est assez chronophage mais l’avantage majeure réside dans le soutien que l’on apporte ici à un collaborateur dont la motivation est absente ou faible. Ici le rôle du manager est l’écoute et devra travailler sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs afin d’être “avec eux”.

Enfin le mode délégatif sera utilisé dans le cas de grande autonomie du collaborateur. Le manager peut donc responsabiliser ce dernier. Son rôle sera surtout de suivre l’avancement des activités sans oublier les points de contrôle. C’est la pratique de la porte ouverte, “venez me voir si vous avez besoin de moi”…

Comme vous pouvez le voir, l’agilité doit être une composante clé du manager.

Maintenant à vous de voir, quel est votre style préférentiel ? Etes-vous souvent figés dans ce style ? Est-ce que votre structure autorise ce genre de management ? Avez-vous envie de faire progresser vos collaborateurs ?

Ce sont autant de questions que de réalités pour chacun d’entre vous qui a une charge managériale.

A vous maintenant de décider (ou non) de faire changer les choses afin que changent les choses….

Un adage dit : occupe-toi de tes hommes, ils s’occuperont du travail.

Je vous le laisse pour réfléchir…(ou pas…)

Bonne gestion de vos équipes…[/vc_column_text][vc_separator][/vc_column][/vc_row]