[vc_row][vc_column][vc_separator][vc_column_text]Quel manager n’a pas rêvé d’avoir des collaborateurs autonomes, engagés et heureux dans l’accomplissement de leurs tâches ?
Depuis que l’homme est homme, nous pouvons être quasi certains que la hiérarchie a existé et que les dissonances entre commandeurs et commandés ont été porteuses de désaccords, voire de conflits.
Puisque ce problème existe depuis des lustres, certains chercheurs se sont penchés sur ces grands moments de solitude de tout responsable.
Einstein disait : « si vous faites ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez ce que vous avez toujours obtenu ! ». Belle Lapalissade ou réflexion visionnaire… ?
Vous pouvez donc pester tant que vous voulez mais nous le savons tous, vouloir faire changer quelqu’un a autant de chance d’aboutir que de vouloir gagner au loto chaque année à Noël… C’est donc à vous qu’incombe la responsabilité de « faire autrement » afin que votre activité se déroule au mieux….. Et oui ! Encore une fois me direz- vous…mais c’est une réalité.
Prenons les choses depuis le début et en dehors des tâches diverses et variées du quotidien d’un manager. L’objectif d’un manager consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs, afin de développer leur autonomie dans le travail. Quand on parle d’autonomie, il faut voir par là la double composante du collaborateur :
- Compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire)
- Motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).
La compétence correspond à la maturité professionnelle du collaborateur. Elle peut se décliner dans :
– ses connaissances pratiques,
– sa capacité à résoudre les problèmes,
– sa capacité à prendre des responsabilités,
– sa capacité à respecter des délais,
– sa capacité à s’organiser.
Pour ce qui concerne sa motivation, nous devons considérer davantage sa maturité psychologique ou émotionnelle. Dans ce cas, il s’agit plutôt de :
– sa capacité à prendre ou à assumer des responsabilités
– son engagement dans le but de réussir
– sa confiance en lui
Chaque collaborateur est différent, c’est une évidence, mais chaque collaborateur varie en fonction de paramètres qui lui sont propres. Chaque moment de la vie influence ses paramètres et de ce fait va changer sa faculté à s’investir professionnellement.
Comme nous le voyions préalablement, c’est au manager à s’ajuster à la situation du collaborateur, et ce dans le but de lui faciliter sa progression au travail.
Deux chercheurs, Hersey et Blanchard l’ont compris il y a plusieurs décades et depuis leur modèle tient toujours ses promesses. Le modèle porte le nom évocateur de « management situationnel » et au travers de quelques schémas nous allons voir comment chaque responsable peut accorder ses violons à l’orchestre de son équipe. (ou le contraire, selon le style….)
Hersey et Blanchard partent du principe que la qualité d’un management est déterminée sa faculté à évoluer d’un style à l’autre, selon les situations et les individus.
Une image vaut mille mots, voilà les 4 styles proposés par Hersey et Blanchard en images, que nous détaillerons plus loin : 
Chaque style est utile suivant la situation du collaborateur. Les situations sont donc estimées et reconnues comme suit :
A1 : Ne sait pas (compétence basse) / ne veut pas (motivation basse)
A2 : Ne sait pas (compétence basse) / veut (motivation haute)
A3 : Sait (compétence haute) / ne veut pas (motivation basse)
A4 : Sait (compétence haute) / veut (motivation haute)
A chacun de ces contextes particuliers correspond un style de leadership particulier.
Le schéma ci-dessous vous démontre l’adéquation : 
On peut donc dire que chacun des styles possède ses avantages selon les besoins du contexte. Le mode directif est nécessaire pour structurer, dans ce cas le rôle du manager est de donner des instructions et des consignes précises.
Le mode persuasif permet de mobiliser. Ici le rôle du manager est davantage de donner des instructions et des consignes précises, mais surtout de partager et de motiver les raisons de ses choix.
Pour le mode participatif, il est à utiliser par le manager lorsqu’il cherche à être partie prenante dans le fonctionnement de son collaborateur. C’est assez chronophage mais l’avantage majeure réside dans le soutien que l’on apporte ici à un collaborateur dont la motivation est absente ou faible. Ici le rôle du manager est l’écoute et devra travailler sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs afin d’être “avec eux”.
Enfin le mode délégatif sera utilisé dans le cas de grande autonomie du collaborateur. Le manager peut donc responsabiliser ce dernier. Son rôle sera surtout de suivre l’avancement des activités sans oublier les points de contrôle. C’est la pratique de la porte ouverte, “venez me voir si vous avez besoin de moi”…
Comme vous pouvez le voir, l’agilité doit être une composante clé du manager.
Maintenant à vous de voir, quel est votre style préférentiel ? Etes-vous souvent figés dans ce style ? Est-ce que votre structure autorise ce genre de management ? Avez-vous envie de faire progresser vos collaborateurs ?
Ce sont autant de questions que de réalités pour chacun d’entre vous qui a une charge managériale.
A vous maintenant de décider (ou non) de faire changer les choses afin que changent les choses….
Un adage dit : occupe-toi de tes hommes, ils s’occuperont du travail.
Je vous le laisse pour réfléchir…(ou pas…)
Bonne gestion de vos équipes…[/vc_column_text][vc_separator][/vc_column][/vc_row]