Prendre la tête d’une équipe requiert deux types de compétences. Le management organise le travail. Le leadership donne du sens et accompagne le changement. Ni l’un ni l’autre n’est une qualité figée. Les deux évoluent avec l’expérience, la formation et l’environnement de travail. Pour un nouveau manager comme pour l’entreprise qui l’accompagne, les distinguer aide à savoir quoi développer, et comment.
« Il faut développer ton leadership.» Cette phrase revient souvent lorsqu’une personne assume la responsabilité d’une équipe. Elle est rarement accompagnée d’une explication. Le leadership est tantôt présenté comme une qualité personnelle, tantôt comme un autre nom du management. Comprendre ce qui les distingue aide à mieux identifier les compétences à développer. Cela aide aussi l’entreprise à choisir ce qu’elle accompagne, et à quel moment.
Cette question prolonge deux étapes de la prise de fonction. Dans notre article sur le passage d’expert à manager, nous avons exploré l’évolution du rôle. Avec Manager ses anciens collègues, nous avons abordé la confiance après une promotion interne.
Beaucoup de nouveaux managers exerçaient déjà une influence au sein de leur équipe avant leur nomination. Le rôle ne la crée pas. Il change la façon de l’exercer.
Management et leadership : deux rôles complémentaires au quotidien
Le management organise les ressources et coordonne le travail afin que l’activité se déroule bien. Le leadership propose une direction et accompagne le changement. Cette distinction s’inspire des travaux de John Kotter, professeur à Harvard. Dans un article de la Harvard Business Review, il décrit le management comme la réponse à la complexité et le leadership comme la réponse au changement. Pour lui, ce sont deux façons d’agir différentes, et une équipe a besoin des deux. Il précise aussi que le leadership n’a rien de mystérieux et n’est pas réservé à quelques élus.
Prenons deux situations ordinaires. Organiser les vacances d’été de l’équipe demande surtout du management. Il faut planifier et arbitrer pour que l’activité reste assurée. Annoncer que l’équipe va changer sa façon de traiter les demandes fait davantage appel au leadership. Il faut expliquer pourquoi, puis écouter les réactions. Il faut enfin aider chacun à trouver ses repères dans la nouvelle organisation.
Présentée ainsi, la distinction peut sembler un peu binaire. Elle reste pourtant un repère utile pour réfléchir, sans tracer de frontière nette. En effet, dans la pratique, les deux se croisent souvent. Accompagner un changement demande aussi de planifier et de coordonner. À l’inverse, un planning de vacances se passe mieux quand le manager explique ses arbitrages et écoute les contraintes de chacun.
Au sein d’un même rôle, une personne passe ainsi du management au leadership plusieurs fois par jour, souvent sans y penser. Savoir repérer ce qu’une situation demande, plutôt organiser ou plutôt donner du sens, est déjà une compétence. C’est aussi un premier pas pour savoir ce que l’on souhaite développer.
Du rôle de manager à la confiance de l’équipe
Le poste donne des responsabilités et le droit de décider. L’équipe applique un planning parce que c’est la règle. Pour s’engager dans un changement, elle a besoin d’autre chose. Elle doit en comprendre le sens et faire confiance à la personne qui le porte. Cette adhésion se construit au fil des échanges et des décisions partagées.
En Suisse, deux chiffres permettent d’observer cette relation de plus près. Le premier porte sur la participation aux décisions, le second sur le soutien du supérieur. Selon l’enquête menée en 2021 et analysée par le SECO, les salariés en Suisse sont plus souvent consultés avant que leurs objectifs soient fixés que dans l’Union européenne (65 % contre 57 %). Pour le soutien régulier du supérieur, en revanche, la Suisse se situe au niveau de la moyenne européenne (71 % contre 69 %).
L’enquête n’explique pas cette différence. Une lecture possible tient à la nature de ces deux aspects. La consultation peut être prévue par des processus. Le soutien se joue davantage dans chaque relation entre un responsable et une personne. Il dépend aussi du temps dont dispose le manager et de la façon dont le travail est organisé. La formation peut contribuer à développer cette dimension relationnelle, notamment par la pratique de l’écoute et des conversations difficiles. Elle ne suffit pas, à elle seule, à la garantir.
Leadership en Suisse : des attentes différentes selon les régions linguistiques
Pour gagner la confiance d’une équipe, encore faut-il savoir ce qu’elle attend d’un responsable. Ces attentes varient, y compris à l’intérieur de la Suisse. Le projet GLOBE, une vaste étude internationale, a demandé à des cadres de décrire le leader idéal dans leur société. Il a étudié séparément la Suisse romande et la Suisse alémanique. Côté alémanique, rattaché au groupe « Europe germanique », le leadership participatif, qui associe l’équipe aux décisions, est particulièrement valorisé, tout comme une certaine indépendance du leader. Côté romand, rattaché au groupe « Europe latine », le leader idéal porte d’abord des valeurs et une vision, puis il fait vivre l’équipe. Agir seul y est moins apprécié. Dans les deux régions, le responsable qui mise surtout sur son rang et son image est peu apprécié.
Ces résultats sont des tendances moyennes, issues de données recueillies il y a plus de vingt ans. Ils ne décrivent aucune équipe en particulier. Ils invitent toutefois à considérer le leadership dans son contexte, plutôt qu’à rechercher un modèle unique applicable à toutes les équipes. Un manager qui change de région, d’entreprise ou d’équipe peut découvrir que ses habitudes de décision ne produisent pas partout les mêmes réactions. Une formation qui part de situations réelles permet d’explorer ces différences, sans imposer un modèle unique.
Développer son leadership grâce à l’expérience et à la formation
L’idée d’un leadership inné reste répandue. Une étude menée auprès de jumeaux par l’Université du Minnesota la nuance. Elle estime qu’environ 30 % des différences dans l’accès à des postes de leadership sont liées à l’hérédité, le reste aux expériences de chacun. L’étude porte sur l’accès aux fonctions, pas sur la qualité du leadership. Elle invite tout de même à ne pas réduire le leadership à un don.
Reste à savoir si cet apprentissage peut être accompagné. Une vaste synthèse de recherches publiée en 2017 dans le Journal of Applied Psychology a réuni les résultats de 335 groupes de participants. Elle a été conduite par la chercheuse américaine Christina Lacerenza et ses collègues. Elle met en évidence des effets positifs de la formation au leadership sur les apprentissages, leur application au travail et différents résultats professionnels. Les effets sont plus forts quand la formation fait pratiquer et donne du feedback. Ils le sont aussi quand son contenu part des besoins réels des participants.
Ce dernier point tient à la façon dont les adultes apprennent. Un nouveau manager n’arrive pas en formation les mains vides. Il a observé d’autres responsables et traversé des désaccords. Il a aussi pris des habitudes, souvent sans les nommer. La formation l’aide d’abord à prendre conscience de ses propres façons d’agir. Il peut ensuite les confronter à l’expérience d’autres managers et essayer autre chose. Les mises en situation et les retours l’aident à choisir ce qu’il garde et ce qu’il adapte. L’apprentissage ne part donc pas de zéro. Il s’appuie sur ce que le manager sait déjà faire.
Ces travaux déplacent la question. Il ne s’agit plus de savoir si l’on a l’étoffe d’un leader. Il s’agit de savoir quelles compétences travailler, et dans quelles conditions.
Trois compétences à développer pour les nouveaux managers
-
Organiser le travail et clarifier les priorités
C’est la part la plus visible du management. Fixer des priorités et répartir les tâches donne à l’équipe un cadre stable. Des méthodes et des outils offrent des repères utiles pour le faire. Leur application s’affine ensuite au contact des situations réelles, car arbitrer entre deux urgences demande aussi du jugement. La formation a ici un autre intérêt. Quand plusieurs managers d’une même entreprise la suivent ensemble, ils repartent avec les mêmes méthodes et le même vocabulaire. Cela peut faciliter le travail entre leurs équipes.
-
Donner du sens aux décisions et accompagner le changement
Une décision bien prise peut être mal reçue si personne n’en comprend la raison. La même annonce produit des effets très différents selon la manière de la présenter. En formation, le manager peut préparer une annonce qu’il doit réellement faire, la présenter, puis entendre comment elle a été perçue. Il découvre ce qui aide les autres à comprendre avant de se retrouver face à son équipe.
-
Écouter, donner du feedback et soutenir chaque personne
C’est la dimension relationnelle du rôle. Elle demande du temps et de l’écoute. Les mises en situation permettent de s’exercer à un entretien de feedback ou à une conversation avec un collaborateur qui doute. Le manager y essaie plusieurs approches, dans un cadre qui autorise l’essai, puis reçoit un retour constructif sur ce qu’il a produit. L’exercice n’est pas toujours confortable, car il touche à la manière d’être avec les autres. C’est aussi ce qui le rend utile.
Aucune de ces compétences ne demande de changer de personnalité. Il s’agit de trouver un style qui ressemble à chacun et qui fonctionne avec son équipe. Repenser à une situation récente, comme une annonce ou un entretien délicat, permet déjà de repérer laquelle de ces compétences a été la plus sollicitée. La formation offre ensuite un espace pour explorer ce style et l’ajuster avant de l’éprouver au quotidien.
Formation des nouveaux managers : accompagner les compétences dans la durée
Le développement du leadership ne tient pas en une seule session. Il se joue à plusieurs moments de la prise de fonction.
Avant la prise de poste
Une courte préparation donne au nouveau manager ses repères pratiques. Elle porte sur les outils, les processus et l’étendue de ses décisions. Elle peut aussi ouvrir la discussion sur ce qui change dans son rôle.
Mise au bain et premières situations
C’est ici que les besoins deviennent concrets. Le nouveau manager doit, par exemple, annoncer une décision qui ne plaira pas ou soutenir un collaborateur en difficulté. Ces moments vécus sont de bons points de départ pour apprendre, car ils parlent directement de son quotidien. La synthèse de recherches citée plus haut va dans ce sens. Les formations qui partent des besoins réels des participants y donnent de meilleurs résultats.
Intégration des savoir-faire dans la durée
L’apprentissage se consolide par la pratique et le feedback. La formation structurée apporte des méthodes, un cadre pour s’exercer et des retours organisés. Le mentorat, les échanges entre pairs ou le coaching prolongent cet apprentissage dans d’autres contextes. Ces approches se complètent quand elles sont pensées comme les étapes d’un même parcours.
Chacun tient un rôle différent dans ce parcours, et ces rôles gagnent à être pensés ensemble. Le manager expérimente et fait le lien avec son quotidien. Le formateur choisit les situations à travailler et aide à prendre du recul. L’entreprise, elle, connaît les situations que vivent ses managers. Quand elle les partage avant la formation, celle-ci peut partir de cas réels plutôt que d’exemples génériques. Après la formation, c’est encore l’entreprise qui rend la mise en pratique possible. Elle laisse du temps, prévoit un interlocuteur et accepte qu’une nouvelle façon de faire demande quelques essais. Sans ce lien entre l’entreprise et la formation, ce qui a été appris a peu d’occasions de s’installer dans le travail.
La même synthèse relève un autre point utile pour les RH. Les formations suivies sur une base volontaire étaient associées à une meilleure application dans le travail que les formations à participation obligatoire. Ce lien ne prouve pas que le libre choix en soit la cause. Il invite toutefois à associer les managers à leur parcours, par exemple en les laissant choisir les situations sur lesquelles ils souhaitent travailler.
Dans votre organisation, qu’est-ce qui permet aujourd’hui à un nouveau manager de revenir sur ses premières situations difficiles, et avec qui ?
Un apprentissage continu
Devenir manager ouvre un nouveau champ d’apprentissage. Certaines compétences structurent le travail de l’équipe. D’autres aident à donner du sens et à construire la confiance. Toutes se développent au contact des situations réelles et des échanges avec les autres.
La formation y contribue à sa manière. Elle offre du recul sur l’expérience et un lieu pour pratiquer avec des retours. Pour l’entreprise, accompagner ce parcours dès la prise de fonction en fait le début d’un développement, plutôt qu’une étape isolée. Cela suppose que l’entreprise et la formation travaillent ensemble, à partir des réalités du terrain. L’équipe y participe aussi, par la confiance qu’elle accorde au quotidien.
Le leadership n’est pas un modèle à reproduire une fois pour toutes. C’est une manière d’agir qui continue d’évoluer avec les équipes et les situations rencontrées.
Source image: @AllaSerebrina
_____________________________________________________