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En Suisse, 93 % des actifs qui suivent une formation continue à des fins professionnelles bénéficient d’un soutien de leur employeur, selon l’OFS. Ce niveau élevé montre la place que les entreprises occupent dans le développement des compétences. Mais à l’heure de préparer les plans de formation 2027, le défi change : il ne s’agit plus seulement de former, mais d’anticiper les compétences dont les organisations auront réellement besoin.
Le marché du travail ralentit. L’intelligence artificielle transforme déjà certaines tâches. Les besoins en compétences évoluent rapidement.
Cette évolution intervient alors que les entreprises doivent composer avec des budgets, du temps et des ressources limités.
Pour les responsables RH et formation, une question devient centrale : comment passer d’un catalogue de formations à une véritable stratégie de compétences ?
Des employeurs très engagés dans la formation
La Suisse peut s’appuyer sur un atout important : les entreprises participent largement à la formation continue de leurs équipes.
Selon l’Office fédéral de la statistique, 49,4 % des actifs occupés de 25 à 64 ans ont suivi au moins une formation continue à des fins professionnelles en 2021.
Parmi eux, 93 % ont bénéficié du soutien de leur employeur, sous forme de temps de travail, de financement ou des deux.
Ce chiffre mérite toutefois d’être nuancé. Comme le relève Travail.Suisse, les employeurs ne financent pas toujours entièrement les formations. Les collaborateurs ne les suivent pas non plus systématiquement sur leur temps de travail.
L’accès à la formation reste également inégal.
L’OFS constate notamment des différences liées au taux d’occupation, à la fonction exercée et à la taille de l’entreprise. Les collaborateurs à temps partiel ou moins qualifiés reçoivent généralement moins de soutien.
La taille de l’organisation joue aussi un rôle. Les grandes entreprises disposent plus souvent de structures RH ou L&D. Celles-ci peuvent identifier les besoins, construire des parcours et suivre les résultats.
Pour les petites structures, l’exercice se révèle souvent plus complexe.
C’est précisément là que se situe l’un des enjeux des plans de formation 2027 : faire des choix dans un environnement où les compétences nécessaires évoluent plus vite que les cycles traditionnels de planification.
Anticiper les compétences, un défi particulier pour les PME
La Suisse est un pays de PME. Les petites entreprises constituent l’immense majorité du tissu économique et une part importante de l’emploi.
Elles ne sont pas indifférentes à la formation, bien au contraire.
Les travaux de la Fédération suisse pour la formation continue (FSEA) montrent qu’une grande majorité des PME considèrent la formation continue comme importante pour leur réussite.
Le problème se situe ailleurs : anticiper les compétences dont elles auront besoin reste difficile.
Une analyse de la FSEA souligne que certaines PME ne parviennent pas à former autant qu’elles le souhaiteraient, notamment par manque de temps, de ressources ou d’offres adaptées.
Près de la moitié des entreprises interrogées dans une étude de la fédération indiquaient également avoir besoin de mieux identifier les compétences nécessaires à l’avenir.
Cette difficulté crée un paradoxe.
Avec des ressources limitées, il est logique de privilégier une formation lorsqu’un besoin concret apparaît : un nouvel outil, une évolution réglementaire, un changement de poste ou une difficulté opérationnelle.
Mais une stratégie de formation ne peut pas seulement répondre aux urgences.
Les compétences qui seront nécessaires dans deux ou trois ans doivent être identifiées avant qu’elles ne deviennent critiques.
L’IA n’attend pas les plans de formation
L’intelligence artificielle illustre parfaitement cette difficulté. Elle fait déjà partie du quotidien de nombreuses entreprises suisses.
Selon une enquête UBS publiée en mai 2026, menée auprès d’environ 2 500 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, six entreprises suisses sur dix utilisent aujourd’hui l’IA.
L’adoption est donc largement engagée, même si l’on constate que peu d’entreprises l’utilisent encore de manière systématique.
Du côté des collaborateurs, l’utilisation semble parfois progresser plus vite que son encadrement.
Une étude internationale menée par KPMG et l’Université de Melbourne, relayée en Suisse par ICTjournal, indiquait que 77 % des répondants suisses utilisaient déjà l’IA dans un contexte professionnel.
Moins d’un sur deux avait reçu une formation dédiée, tandis que plus de la moitié reconnaissait avoir utilisé ces outils d’une manière contraire aux règles de leur organisation.
Former à l’IA ne consiste donc plus seulement à faire découvrir un outil : les collaborateurs l’utilisent déjà.
L’enjeu est désormais de leur apprendre à l’utiliser avec discernement.
Quelles données peut-on lui confier ? Comment vérifier un résultat ? Dans quelles situations faut-il conserver une validation humaine ? Quelles tâches peuvent être automatisées et lesquelles nécessitent une expertise professionnelle ?
Une autre question se pose : comment éviter qu’un gain de temps immédiat n’entraîne progressivement une perte de compétences ?
La formation à l’IA devient ainsi autant une question de jugement professionnel et de pratiques métier qu’une question de maîtrise technique.
Un cadre qui évolue également
Les entreprises doivent également suivre l’évolution du cadre réglementaire.
La Suisse ne dispose pas aujourd’hui d’une législation transversale spécifique à l’intelligence artificielle.
Cela ne signifie pas pour autant que son utilisation se déroule dans un vide juridique : les entreprises doivent déjà respecter les lois existantes, notamment en matière de protection des données.
Le calendrier réglementaire suisse vient par ailleurs d’évoluer.
Selon une communication de la Confédération du 23 septembre 2026, un projet destiné à la consultation doit désormais être élaboré au printemps 2027.
Le texte abordera notamment les questions de transparence, de protection des données, de non-discrimination et de surveillance.
Certaines entreprises suisses peuvent aussi entrer dans le champ d’application du règlement européen sur l’IA. C’est notamment le cas lorsqu’elles commercialisent des systèmes ou modèles d’IA dans l’Union européenne, ou lorsque les résultats de ces systèmes y sont utilisés.
Pour la formation en entreprise, la conséquence est concrète : les collaborateurs doivent comprendre non seulement comment utiliser l’IA, mais également dans quelles limites.
Quand les tâches changent, comment apprend-on encore un métier ?
Une autre évolution mérite l’attention des responsables formation.
Le rapport IA 2026 de jobs.ch s’appuie sur l’analyse de 7,3 millions d’offres d’emploi publiées sur jobs.ch, jobup.ch et JobScout24.ch. Il observe notamment qu’en 2025, la part des postes d’entrée a reculé de 32 % par rapport à la moyenne 2019-2022.
Le phénomène est particulièrement visible dans certains métiers exposés à l’IA, notamment l’IT, le marketing, la finance, l’administration, les achats ou la vente.
Ces chiffres ne permettent pas d’attribuer cette évolution à l’IA seule. Ils soulèvent néanmoins une question importante pour les entreprises.
L’IA peut désormais assister certaines tâches autrefois confiées aux profils juniors. Cela concerne par exemple la recherche, la première analyse, la production de documents simples, certaines tâches administratives ou la préparation de contenus.
Si certaines tâches qui permettaient autrefois d’apprendre un métier disparaissent ou se transforment, comment construit-on l’expertise de demain ?
La transmission des savoirs, le tutorat et l’apprentissage en situation de travail pourraient ainsi prendre davantage de place. La progression des profils juniors devient, elle aussi, un enjeu de formation.
Faire évoluer les compétences face aux transformations du marché
Dans un contexte économique plus incertain, les entreprises suisses doivent composer avec plusieurs transformations simultanées : évolution des métiers, diffusion de l’IA, nouvelles attentes des clients et tensions sur certaines compétences.
Le recrutement, la mobilité interne et la formation répondent chacun à une partie de ces besoins.
Leur articulation devient d’autant plus importante que certaines compétences évoluent rapidement et que les profils recherchés ne sont pas toujours immédiatement disponibles sur le marché.
Pour les plans de formation, l’enjeu se situe donc moins dans le volume d’actions proposées que dans leur lien avec les compétences dont l’organisation aura besoin à moyen terme.
Quelles compétences sont déjà présentes dans les équipes ? Lesquelles devront être renforcées ? Lesquelles devront être acquises ou intégrées par de nouveaux profils ?
Dans cette perspective, la formation s’inscrit dans une stratégie plus large de développement des compétences, aux côtés du recrutement et de la mobilité professionnelle.
Quatre leviers pour rendre la formation plus stratégique
1. Partir des besoins, pas du catalogue
Lorsque les besoins évoluent rapidement, le point de départ ne peut pas être l’offre de cours disponible.
Il faut d’abord identifier les transformations du travail : évolution des métiers, nouvelles technologies, changements réglementaires, besoins des clients ou difficultés de recrutement.
Les nouvelles responsabilités confiées aux équipes entrent également en ligne de compte.
Relier chaque action de formation à une compétence attendue permet ensuite de clarifier son objectif. Relier cette compétence à un enjeu concret de l’entreprise permet d’aller plus loin.
La formation quitte alors une logique de consommation de cours pour s’inscrire dans une stratégie de développement des compétences.
La FSEA rappelle d’ailleurs que la qualité du diagnostic initial joue un rôle important dans l’efficacité d’une action de formation.
2. Ne pas former uniquement ceux qui se forment déjà
Les données de l’OFS montrent que tous les collaborateurs ne bénéficient pas du même accès à la formation continue.
Les personnes moins qualifiées, les collaborateurs à temps partiel ou certains profils opérationnels peuvent plus facilement rester en dehors des dispositifs.
Dans une logique de compétences, leur qualification actuelle ne constitue pourtant qu’une partie de l’équation. Leur potentiel de développement compte aussi.
Identifier les personnes qui peuvent évoluer permet d’élargir le vivier de compétences internes. Encore faut-il leur donner du temps pour apprendre et proposer des formats compatibles avec les contraintes du poste.
3. Former à partir du travail réel
L’IA en donne un bon exemple : une formation centrée sur un outil générique ne suffit pas toujours.
Elle devient plus pertinente lorsqu’elle part des situations que les collaborateurs rencontrent réellement.
Rédiger un rapport. Analyser une donnée. Préparer une présentation. Répondre à un client. Organiser un projet. Prendre une décision.
Cette approche permet aussi de travailler sur les limites de l’outil. Elle ouvre la discussion sur la protection des données, la vérification des résultats et le rôle du jugement humain.
Elle rapproche ainsi la formation du travail réel.
4. Mesurer ce qui change après la formation
Un questionnaire de satisfaction permet de savoir si les participants ont apprécié une formation.
Il ne permet pas de savoir si elle a changé leur manière de travailler.
Lors d’une journée consacrée à l’efficacité de la formation continue, la FSEA a notamment souligné l’importance du transfert des acquis dans la pratique.
La question devient alors très concrète :
Qu’est-ce que les collaborateurs font différemment trois semaines, trois mois ou six mois après la formation ?
Selon les objectifs, plusieurs indicateurs peuvent apporter une réponse : davantage d’autonomie, moins d’erreurs, un gain de temps ou une évolution des pratiques managériales.
On peut aussi observer une utilisation plus sûre de l’IA ou une meilleure capacité à résoudre certaines situations.
Ces éléments rendent également la valeur de la formation plus visible auprès de la direction.
De la formation à une stratégie de compétences
Le modèle suisse possède une force réelle : les entreprises investissent largement dans la formation continue de leurs collaborateurs.
Le défi des prochaines années ne sera probablement pas simplement de former davantage.
Il sera de former au bon moment, les bonnes personnes et sur les compétences qui auront réellement un impact sur le travail.
À l’heure de préparer les plans de formation 2027, quatre questions peuvent donc servir de point de départ :
- Quelles compétences notre entreprise devra-t-elle maîtriser dans trois ans ?
- Quels collaborateurs pourraient être davantage accompagnés pour les développer ?
- Quels sont aujourd’hui les usages réels de l’IA dans nos équipes ?
- Et comment saurons-nous qu’une formation a réellement changé quelque chose sur le terrain ?
Les réponses à ces questions dessinent bien plus qu’un catalogue de cours.
Elles commencent à dessiner une stratégie de compétences.
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Chaque organisation aborde ces questions à partir de réalités différentes.
Si vous souhaitez confronter vos réflexions, partager vos enjeux de formation ou échanger autour de votre plan 2027, nous serons heureux de poursuivre la conversation avec vous.