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Manager avec humour

Manager avec humour

par | 7 Fév 2017 | Blog, communication, Manager

L’humour a-t-il sa place en entreprise ?

L’humour a-t-il sa place dans l’entreprise et dans l’exercice du management en particulier ? La compétence « avoir le sens de l’humour » doit-elle faire partie de la panoplie des responsables et chefs d’équipe ? Peut-on apprendre l’humour ? Dans un contexte professionnel où pression, stress et incertitude prennent une place prépondérante, la question semble légitime. L’humour ne serait-il pas devenu un enjeu, car il permettrait de créer un climat positif et de faciliter les processus de changement ?

Plusieurs études sont concordantes sur le sujet : l’humour est aussi un moyen de communication et ses origines remontent pratiquement à la nuit des temps. On trouve des traces de blagues en 1600 av. J.-C.. Souvent, les personnes dotées d’humour ont cette capacité à prendre de la distance par rapport à un évènement et à choisir des chemins inhabituels pour résoudre des problèmes. C’est aussi une manière différente d’être en lien avec l’autre. Certains argueront à juste titre que l’humour, mal maîtrisé, peut s’avérer contre-productif, et ils n’auront pas tout à fait tort. Le fait est que l’on confond souvent humour avec moquerie ou sarcasme. On constate que des personnes faisant preuve d’humour sont souvent dotées de vivacité d’esprit voire d’une grande sensibilité ; ces caractéristiques peuvent être des qualités majeures dans l’exercice du management.

Un art difficile

Comme on le constate, l’humour est un art difficile. Utilisé à l’excès il sert souvent à masquer les carences du manager qui « déguise » ses critiques voire son incompétence en les cachant derrière l’humour. Sous-utilisé, il laisse la place à la pression et ne joue pas son rôle d’indispensable sas de décompression. Utilisé avec parcimonie et au moment opportun, l’humour permet de dédramatiser des situations tendues, de donner un visage humain au management et de nourrir la motivation des collaborateurs.

Référence :

L’un des référentiels majeurs en matière de compétences managériales est l’ouvrage FYI (For Your Improvement) de de Lombardo, Michael M. et Eichinger, Robert W. Les auteurs y font figurer la compétence « Avoir le sens de l’humour« . Comme toutes compétences figurant dans l’ouvrage, elle est présentée selon trois items : compétence non maîtrisée, compétence maîtrisée, compétence utilisée à l’excès.

Compétences :

Non maîtrisée :
•    Se prend peut-être trop au sérieux et craint de se dévaloriser
•    Semble manquer de doigté
•    Peut se montrer caustique et faire de « l’humour noir »
•    Peut faire un usage déplacé ou intempestif de l’humour

Utilisée à l’excès :
•    Peut faire preuve d’un humour déplacé ou inopportun
•    Semble utiliser l’humour pour se détourner des questions et des problèmes véritables
•    Utilise l’humour pour déguiser une attaque
•    Semble être une personne immature ou manquant de sérieux

Maîtrisée :
•    Possède un humour positif et constructif
•    Est capable de rire aussi bien de lui-même qu’avec les autres
•    Sait se montrer drôle au moment opportun
•    Utilise l’humour pour réduire les tensions.

Certaines entreprises s’y adonnent !

Certaines entreprises l’ont bien compris en organisant chaque année par exemple une « revue » dans laquelle les collaborateurs se livrent à une caricature des différents services avec l’aval de la Direction, procurant ainsi des bénéfices à plusieurs niveaux et permettant un rapprochement bienveillant entre les collaborateurs et la hiérarchie. D’autres font appel à des coachs « en humour » voire à des troupes spécialisées dans le théâtre en entreprise visant à chaque fois les mêmes objectifs : prendre du recul, penser autrement et donner un visage humain au management.

Attention à l’éthique

Évidemment, utiliser l’humour en entreprise doit répondre à des règles et une éthique afin d’éviter tout débordement. La règle absolue est que l’humour ne devrait pas faire de victime, voire condamner quelqu’un. On peut rire « avec un collaborateur » mais en aucun cas « rire de lui ». Se moquer des passions, des particularités physiques ou culturelles ainsi que des hobbies et à proscrire absolument.

Je me souviens d’une grande entreprise dans laquelle j’avais dû intervenir pour gérer en urgence une situation conflictuelle suite à un trait d’humour déplacé d’une équipe envers un collaborateur, le tout sous la bienveillance complice du manager. Les collaborateurs, pensant faire de l’humour, s’étaient moqués de la religion de leur nouveau collègue en placardant face à son bureau un poster du pape en ayant pris soin au préalable de remplacer le visage du Saint-Père par celui dudit collaborateur ! Ce dernier s’était rendu immédiatement à la Direction Générale pour présenter sa démission sur le champ.

Différent en fonction de nos cultures

Notre forme humour est souvent lié à notre histoire personnelle, notre culture, notre éducation, etc. Nous ne sommes donc pas tous égaux devant l’humour. Certains seront des moteurs alors que d’autres sauront apprécier celui de leurs collègues. Mais peut-il s’apprendre ? C’est une vaste question à laquelle aucune réponse toute faite n’existe. Toutefois, il ne fait pas de mal de lire ou relire « les classiques » qu’il s’agisse de Pierre Desproges, Pierre Dac ou encore Woody Allen afin d’utiliser la citation appropriée au bon moment.

Un trait d’humour bien placé dans une présentation PowerPoint peut aisément contribuer à détendre l’atmosphère voire favoriser la mémorisation d’un message important par l’émotion qu’il procure.

Des bienfaits à accompagner

Dans l’exercice du management, le responsable pourra laisser la place à l’humour au sein de son équipe tout en veillant à ce que personne ne se sente blessé ou menacé. Il veillera à entretenir cette forme de vivacité d’esprit qui souvent s’accompagne d’une grande créativité.

Mais force est de constater que dans un environnement de plus en plus soumis aux règles, aux contrôles, aux normes et dans un monde économique global plutôt anxiogène, l’humour a encore du mal à s’imposer comme une compétence à part entière alors que ses bienfaits pour l’entreprise sont multiples. En voici quelques-uns :
•    Antidote au stress
•    Réduction de l’anxiété
•    Réduction de la tension
•    Accroissement de la confiance en soi
•    Développement des relations interpersonnelles

Un manager devrait dans le cadre de ses missions aider ses équipes à relativiser, à prendre de la distance, à ne pas subir et à prendre des initiatives. Le rire maîtrisé et encadré peut contribuer à la performance individuelle et collective. Le bon manager saura doser et choisir les situations et les moments opportuns.

Pour aller plus loin sur la thématique, je vous conseille la lecture de l’ouvrage Manager avec Humour de Delphine Barrais (Edition ESF). Et je terminerai sur une citation de Woody Allen : « L’avantage d’être intelligent, c’est qu’on peut toujours faire l’imbécile, alors que l’inverse est totalement impossible. »

Régis Gobe

Salarié et compétences comportementales

Salarié et compétences comportementales

par | 12 Jan 2017 | Blog, Formation

A travers les siècles, le travail n’a pas cessé d’évoluer. Le développement de nouvelles technologies lui a donné une nouvelle facette, aussi bien pour les salariés que pour les entrepreneurs. Les entreprises doivent donc constamment repenser leur organisation et redéfinir le rôle de chaque salarié selon ses compétences sectorielles ou comportementales.

Jusqu’ici, la priorité des futurs employeurs lors de leurs recherches était donnée aux compétences théoriques, techniques et aux diplômes (hard skills). Toujours nécessaires et sans vouloir les négliger, les savoir-être (soft skills) viennent compléter votre formation et vous mettre en avant. Ils sont essentielles pour votre embauche et vos opportunités de carrière.

Aujourd’hui, le savoir-être est davantage mis en valeur et correspond aux besoins des entrepreneurs. Il s’agit des compétences personnelles, de communication, interpersonnelles et des habilités diverses qui définissent nos comportements. En effet, il est essentiel pour un recruteur de savoir si un futur employé va s’intégrer à l’équipe existante et savoir s’adapter à un nouvel environnement. Sinon, cet employé ne pourra pas exercer pleinement ses compétences à cause de son comportement.

Les compétences comportementales

Nous pouvons distinguer diverses compétences comportementales comme le travail d’équipe (33%), la gestion du stress (30%) et l’adaptabilité (28%). Actuellement, lorsque nous parlons de la capacité de travail en équipe, cela ne signifie pas une simple aide donnée à un collègue, mais l’organisation d’un projet en étroite collaboration avec ses collègues. Ceci implique des compétences à la fois techniques spécialisées et la capacité d’adaptation à un environnement.

La capacité de travailler en équipe est illimitée. En effet, le travailleur doit savoir s’intégrer dans une équipe et cohabiter avec les différents métiers, profils et statuts existants. C’est grâce à ses compétences comportementales qu’il peut le faire. Ainsi tous les membres de l’équipe sont engagés dans le même but, l’accomplissement d’un projet. Les efforts de communication, d’énergie, de coopération mutuelle sont communs.

Une autre des compétences comportementales est l’adaptabilité qui permet de savoir gérer son emploi du temps avec de multiples partenaires dans différents lieux du globe, tout en tenant compte des contraintes culturelles et économiques multiples. L’employé doit donc démontrer une constante adaptation au changement.

Les causes et la gestion du stress

Les causes de stress sont générées par différents facteurs tels que les facteurs physiques, psychiques et sociaux. Les facteurs physiques sont dus à l’insuffisance ou à l’excédent de chaleur, de froid, de bruit, de lumière, de douleur, de faim, de soif ou même à la privation de sommeil. Les facteurs psychiques sont entre autres, la demande de performance accrue, le manque de dialogue avec son équipe ou encore, l’imposition de changements constants de la part de l’employeur, sans accompagnement, ni formation de leurs travailleurs entraînant ainsi une perte de productivité et de qualité. Les facteurs sociaux font eux référence à votre vie personnelle privée et familiale. Encore faut-il savoir discerner, lors d’un entretien d’embauche, la capacité des futurs employés à faire preuve de contrôle, et de modération lorsqu’ils seront mesurés à la difficulté de l’exercice.

Il existe différentes méthodes pour gérer le stress, et l’employeur pourrait proposer de courte formation aux salariés. Cela augmenterait l’efficacité des employés en situation de stress.

Le profil du salarié idéal existe-il vraiment ?

Même après de multiples recherches, le salarié idéal n’existe pas, il faut le former. Ses compétences se développeront sur le terrain et avec la pratique. Le rôle des Ressources Humaines est indispensable pour favoriser le développement des compétences comportementales. La tendance est à la consolidation des compétences grâce à la formation et les dirigeants ont pris conscience de ce besoin pour le bien de leur entreprise. 54% de dirigeants à l’échelle mondiale considèrent la formation comme une priorité. L’environnement subit un perpétuel changement. De ce fait, une formation continue est primordiale et l’informatique offre d’intéressantes possibilités à l’ère du numérique et du digital. Des domaines comme la santé, l’éducation, le sport n’y échapperont pas et exigent le développement de vos connaissances et vos compétences dans votre domaine.

Il existe une méthode efficace et reconnue pour repérer vos hard skills et surtout vos soft skills, c’est le bilan comportemental. Ce bilan est fondé sur des mises en situation typiques de la vie professionnelle, ainsi que sur des tests psychologiques, qui à bon escient, mettent en évidence les compétences recherchées par l’employeur.

Les compétences comportementales sont donc avant tout essentielles pour une bonne harmonie au sein de l’entreprise, ce qui permet d’être efficace et rentable. Elles jouent également un rôle fondamental pour contenter les exigences des clients, lutter contre la pression de la concurrence et s’adapter aux fluctuations de l’économie.

Ecrit par Lucinda Ecoffey

Sources :

https://cursus.edu/article/22221/former-salarie-aux-competences-comportementales/#.WDwaW9XhCUk

https://hal.inria.fr/file/index/docid/890241/filename/hal-00890241.pdf

https://www.researchgate.net/profile/Jean_Pierre_Rolland/publication/282667738_Role_de_la_personnalite_dans_les_mecanismes_du_stress/links/5617aa2f08ae0224ebce9e7f.pdf

Photo credit : gustavofrazao via fotolia.com

Vous avez deux oreilles et une bouche : apprenez à écouter !

Vous avez deux oreilles et une bouche : apprenez à écouter !

par | 13 Déc 2016 | Blog, communication

La parole : un outil essentiel à la communication ! Oui mais….

Dans un monde où la communication fait partie du quotidien, il est primordial de bien savoir la maîtriser. Que ce soit entre collègues, avec sa hiérarchie, ses clients et partenaires, ou même avec ses amis, savoir bien communiquer permet d’éviter de nombreux conflits et malentendus. Afin, de nous aider dans cette tâche, nous apprenons à bien parler, dans le but d’être compris. Des cours, des ateliers divers sur l’art de maîtriser le verbe sont aujourd’hui monnaie courante.

…l’écoute aussi

L'écoute active - Communication - Formation Swissnova - efficace dans ses relations professionnelles

Pourtant, en cherchant à tout prix à savoir bien parler, nous oublions l’essentiel d’une communication efficace : savoir écouter.

La plupart du temps, nous n’écoutons que d’une oreille, manquant ainsi bon nombre d’informations importantes. De plus, trop centrés sur nous-mêmes, nous avons tendance à nous focaliser sur nos propres connaissances, ou sur notre propre état d’âme. Il devient donc impossible de bien percevoir le message de nos interlocuteurs.

Carl Rogers et Stephen Covey

En 1940, dans le cadre de ses travaux sur l’Approche centrée sur la personne (ACP), Carl Rogers, psychologue humaniste américain a développé le concept de l’écoute bienveillante (ou écoute active). Elle met l’accent sur l’importance de la relation patient-thérapeute et sur la qualité d’écoute mutuelle, qui doit être fondée sur l’empathie, l’authenticité et exempte de tout jugement.

Dans la même veine, Stephen Covey décrit, dans son livre ‘Les sept habitudes des gens efficaces’, la valeur d’une écoute, qu’il appelle ‘empathique’. Selon lui, il faut d’abord comprendre pour être compris. Quoi de mieux donc pour bien comprendre son interlocuteur que de se concentrer sincèrement sur ce qu’il dit.Pratiquez, vous aussi, l’écoute active !

Grâce à l’écoute active, l’interlocuteur se sentira compris, respecté et important. C’est pourquoi, sa pratique ne se limite pas à hocher la tête de temps en temps. Il s’agit d’un processus actif qui requiert toute notre attention.

Voici donc quelques conseils, afin de mieux appliquer cette technique et de comprendre son fonctionnement :

  1. Eviter d’interrompre son interlocuteur. Cela peut paraître évident, mais selon le sujet abordé, qu’il nous enthousiasme ou qu’il nous excède, il est facile d’y réagir trop rapidement, et ainsi de couper la parole sans même s’en rendre compte.
  1. Se concentrer sur le langage non-verbal. Adoptez de préférence un position ‘active’, qui prouve votre intérêt pour votre interlocuteur. De même, soyez attentif à son langage corporel.

 

  1. Montrer de l’empathie. Essayez de comprendre le ressenti de l’interlocuteur. Le plus difficile étant de sortir de ses propres croyances pour se mettre à sa place à lui, sans préjugés.

 

  1. Laisser des silences. C’est juste après un silence que l’interlocuteur se livrera le plus. Pour le meubler, il aura tendance à ajouter un détail, qui pourrait se révéler essentiel. Un silence démontre également que nous sommes attentifs et que nous assimilons ce qui a été entendu.

 

  1. Reformuler les dires de son interlocuteur. N’hésitez pas à reformuler ce que vous venez d’entendre, avec vos propres mots, afin de confirmer votre compréhension.

 

  1. Poser des questions ouvertes. Elles permettent de préciser la pensée de l’interlocuteur lorsque les propos ne sont pas clairs. Il est important d’en faire usage, car elles éviteront les mauvaises interprétations et autres malentendus.

Pour conclure

En parlant trop, nous prenons toujours un risque. Celui de blesser, de vexer, de ne pas choisir les bons mots, de s’égarer…

En écoutant, le risque est moindre. Nous démontrons simplement notre intérêt pour la personne que nous avons en face de nous. Tout de suite, un climat de confiance et de détente sera créé. Qu’elle soit commerciale, hiérarchique, ou de nature privée, une relation fondée sur l’écoute n’en sera que renforcée.

Alors tentez l’expérience, car comme le disait Prince Charles-Joseph de Ligne : « Il est une manière d’écouter qui surpasse tous les compliments ».

 

Texte de : Valérie Métraux

Crédit photo: https://fr.fotolia.com/id/81088980

Sources :

https://www.simplementetremaintenant.com/ecoute-bienveillante-carl-rogers/

https://www.gbnews.ch/the-7-habits-of-highly-effective-people-habit-5-seek-first-to-understand-then-to-be-understood/

https://www.plussept.com/blog/ecoute-active-dans-la-communication-interpersonnelle-definition/

Sechzig ist das neue Vierzig !

Sechzig ist das neue Vierzig !

par | 22 Nov 2016 | Blog, Manager, Ressources Humaines

Das aktuelle Renteneintrittsalter in der Schweiz liegt für Männer bei 65 Jahren und für Frauen bei 64 Jahren. Zurzeit gibt es ungefähr 30 000 Arbeitsuchende, die zwischen 55 und 65 sind. Ein Großteil der Unternehmen sieht kein Nutzen darin ältere Mitarbeiter anzuwerben, speziell davon betroffen ist die Gruppe der Arbeitnehmer über sechzig. Grund dafür ist, dass viele Arbeitgeber der Meinung sind, dass ältere Angestellte unflexibel, weniger anpassungsfähig und zu teuer sind. Zusätzlich stehen sie im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern dem Unternehmen nur eine kurze Dauer zur Verfügung. Jedoch bieten ältere Mitarbeiter viele Vorteile, die nicht auf dem ersten Blick ersichtlich sind. Dazu gehören unter anderem langjährige Arbeitserfahrung, Unternehmenstreue, sowie im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern niedrigere Kosten .

Die langjährige Arbeitserfahrung bietet den wohl größten Nutzen für einen potenziellen Arbeitgeber. Während eines ganzen Berufslebens entwickeln Männer und Frauen professionelle und soziale Kompetenzen, die in jedem Unternehmen verwertbar sind.

Das Wissen um mit Erfolg und Misserfolg umgehen zu können, über die eigenen Stärken und Schwächen im Klarem zu sein sind Beispiele für soziale Kompetenzen.

Langjährige Produkt- und Marktkenntnisse, Verhandlungsgeschick sind Beispiele für professionelle Kompetenzen.

Diese Kompetenzen sind nicht nur ein Vorteil um erfolgreich in der Arbeit selbst zu sein, sondern haben auch einen positiven Einfluss auf die meist jüngeren Kollegen, indem die ältere Generation deeskalierend und schlichtend auf die jungen Mitarbeiter einwirken kann und dabei gleichzeitig Kenntnisse vermitteln kann.

Im Vergleich zur jüngeren Kollegen, die tendenziell eher bereit sind ein Unternehmen zu wechseln, um beruflichen Herausforderungen und Erfahrung zu suchen, möchte ein Sechzigjähriger meist im gleichen Unternehmen bleiben. Nicht nur weil er eine geringere Chance hat eine neue Stelle zu finden, sondern auch weil er nach Stabilität sucht.

Als dritten Vorteil sind die nicht auf den ersten Blick erkennbaren, niedrigeren Kosten eines älteren Arbeitnehmers zu nennen. Die Ausbildung eines jungen und unerfahrenen Mitarbeiters ist sehr zeitaufwendig und kostspielig. Nicht nur die geringere Arbeitsleistung des unerfahrenen Kollegen ist ein kosten Faktor für das Unternehmen, sondern auch die geringere Produktivität des Ausbildes. Bei älteren Arbeitnehmern fällt diese kostspielige Ausbildung meist weg, weil zum schon vorhandenem Fachwissen nur Arbeitsablaeufe erlernt werden müssen.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die auf den ersten Blick ersichtlichen Nachteile eines älteren Mitarbeiters durch die zuvor angeführten Vorteile mehr als ausgeglichen werden. Jedoch um diese Vorzüge der älteren Mitarbeiter nutzen zu können ist ein Umdenken der Unternehmen nötig. Gerade der demographische Wandel wird diese Altersgruppe eine immer stärkere Stellung am Arbeitsmarkt zu Teil werden lassen. Auch eine immer länger werdende Lebensarbeitszeit wird zwangsläufig dazu führen, dass das Potenzial ältere Mitarbeiter nicht ungenutzt bleiben kann. Folglich ist zu sagen, dass Sechzig auf dem Arbeitsmarkt das neue Vierzig sein wird.

 

Artikel von : Laura Fleming.

Photo credit : Rido via fotolia.com

https://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1160616-les-10-bonnes-raisons-de-recruter-un-senior/

https://www.myrhline.com/actualite-rh/seniors-5-bonnes-raisons-de-les-embaucher.html#

https://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/03/03/blank/data/01.html

La DRH agile, c’est quoi au juste?

La DRH agile, c’est quoi au juste?

par | 10 Nov 2016 | Blog, Manager, Ressources Humaines

C’est la tendance dont tout le monde parle depuis quelques mois… Auparavant limitées à la sphère informatique, les méthodes agiles influencent désormais toutes les fonctions de l’entreprise, y compris les ressources humaines (RH), qui voient dans cette approche l’opportunité de favoriser l’innovation. Mais concrètement, qu’est-ce qu’une DRH (Direction des ressources humaines) agile ? Nous allons vous donner les réponses issues du livre blanc « En 2016, la RH sera agile !« , rédigé par Textkernel et Talentsoft.

Cantonnée aux méthodes de développement informatique depuis les années 1980, l’approche agile s’étend à tous les fonctionnements de l’entreprise, et les ressources humaines n’y échappent pas. Elle répond parfaitement aux enjeux de la nouvelle économie, mondialisée, accélérée et digitalisée. Cette approche va placer la DRH au cœur de l’entreprise.

Etre agile, kesako ?

La transformation digitale, l’affirmation de l’humain et de ses envies au sein de l’entreprise, et l’arrivée à maturité d’outils managériaux et technologiques adéquats sont autant de facteurs qui feront des ressources humaines la pierre angulaire de l’entreprise de demain. La DRH sera le reflet des changements profonds qui attendent les entreprises. Mieux, elle en sera le porte-drapeau.

Etre agile, c’est prendre à bras le corps la transformation digitale, saisir les opportunités du numérique pour l’entreprise! En effet, le sujet a beau ne pas être nouveau, il est loin d’avoir trouvé ses meneurs. Puisque les collaborateurs sont au cœur de cette révolution, la DRH a évidemment ses cartes à jouer. On attend d’elle qu’elle revisite la notion même d’une entreprise. Comment ? En réinventant les dispositifs managériaux, en reconsidérant le rapport des collaborateurs à leur travail, en acceptant les nouvelles formes d’interactions et en affrontant les disruptions (une disruption est une manière de bousculer les principes) provoquées par les jeunes générations.

A l’image de la transformation digitale et numérique, l’agilité, concept tiré des méthodes de développement informatique des années 1980, répond à un but principal : miser sur l’adaptabilité et privilégier “l’empowerment”. “L’empowerment est l’octroi de davantage de pouvoir aux individus ou aux groupes pour agir sur les conditions sociales, économiques, politiques ou écologiques qu’ils subissent. Le concept est né au début du XXème siècle aux États-Unis dans un contexte de lutte”. En ce sens, l’agilité est l’organisation d’avenir des entreprises.

Les Ressources Humaines ont donc deux défis à relever : devenir elles-mêmes agiles et accompagner la transformation de l’entreprise dans son ensemble.

L’individu au cœur de l’entreprise

A l’image des startups, qui incarnent aux yeux des individus, une manière de travailler plus libre et plus flexible, les entreprises doivent remettre l’engagement et le plaisir au cœur de leur activité pour susciter un engagement fort, ce qui est un vrai challenge pour les professionnels des RH. Il faut donner au collaborateur le sentiment de participer à un projet ayant du sens et pour lequel chaque contribution a une valeur, permettre à chacun de faire ce qui doit être fait ou ce qu’il a envie de faire, au-delà de tout aspect hiérarchique.

Pour favoriser le bonheur au travail, l’une des solutions consiste à intégrer au modèle de recherche de candidat, les résultats des tests d’aptitude ou de motivation des salariés ainsi que les enseignements glanés au fil des entretiens professionnels, en y ajoutant des informations présentes à l’extérieur du SIRH (Système d’Information Ressources Humaines) sur l’ambiance de travail, le style managérial, les valeurs de l’entreprise et le style de l’équipe.

En conclusion, nous nous retrouvons dans un monde où la DRH ne fait plus le tri parmi la multitude de candidatures, mais la « machine » SIRH le fait pour elle, grâce à l’exploitation de données. Les programmes développés permettent d’identifier le meilleur profil, les meilleures compétences, la personne qui conviendra le mieux au poste mais pas seulement… Elle permet également de repérer le candidat qui pourra le mieux s’adapter, aussi bien au poste, au groupe de travail qu’à la philosophie de l’entreprise. L’ère du numérique nous a envahi et intervient de plus en plus dans notre sphère de travail.

La méthode Scrum

Pour le devenir, les Ressources Humaines devront revoir complètement leur manière de fonctionner. Certaines sociétés ont déjà adopté la méthodologie « Scrum ». « Scrum est une méthode agile dédiée à la gestion de projet. Cette méthode de gestion a pour objectif d’améliorer la productivité de son équipe« .

graphique représentant la méthode scrum

Ce système permet de fractionner les diverses étapes d’un projet : les ressources, le temps, les besoins et les délais. Alors que la méthode dite traditionnelle prend uniquement en compte les besoins du projet et la réalisation du produit final présenté au client, avec la méthode Scrum l’équipe revient vers le client à chaque étape (appelés sprint), elle redéfinit les délais et les besoins. Des améliorations sont donc réalisées au fur et à mesure comme expliqué sur le schéma ci-contre et le projet évolue en permanence. Nous voyons concrètement l’évolution du projet, car après chaque itération, l’équipe peut visualiser un « bout » de projet qui fonctionne, ce qui n’est pas le cas avec des méthodes classiques qui livrent un produit finalisé.

Cette évolution nous permet de prioriser nos réels besoins et le projet s’enrichit selon nos demandes. Le surplus n’existe pas, nous ne développons pas de fonctionnalités qui ne nous serviront jamais, comme c’est régulièrement le cas en adoptant des méthodes classiques. Nous atteignons également un bénéfice utilisateur plus rapidement, mais aussi un gain financier non négligeable. Avec cette méthode, nous pouvons quantifier le temps de réalisation d’un projet, avoir une vision d’ensemble bien plus grande et plus claire dans différents domaines, tels que : l’acquisition de talents, l’employabilité, la diversité, la formation ou le bien-être au travail.

L’approche agile pour toute l’entreprise

Pour accompagner toute l’entreprise, la DRH devra travailler main dans la main avec la direction des systèmes d’information et les directions opérationnelles pour mettre en œuvre des principes d’évolution en continu. Les changements inhérents au RH toucheront principalement le recrutement de nouveaux types de talents, la volonté de miser sur des experts plutôt que sur des gestionnaires, et la promotion de la notion de rôle plutôt que de fonction. Dans un second temps, la DRH devra aussi gérer la perte de repères de certains collaborateurs, notamment les seniors, en créant de nouveaux espaces d’épanouissement individuel par exemple.

L’approche agile mise sur l’adaptabilité plutôt que sur la prédictibilité et privilégie l’empowerment plutôt que la mécanisation. Plus concrètement, elle met l’accent sur les résultats à court terme et l’évolution en continu. Dans la sphère du recrutement, cette approche peut se traduire par plusieurs réflexes : miser sur des experts plutôt que des gestionnaires, promouvoir la notion de rôle plutôt que de fonction, comme nous l’avons déjà mentionné plus haut, mais aussi encourager un management fondé sur le coaching, redéfinir les modes de récompense, mener une politique d’approvisionnement continu à l’interne comme à l’externe…

Ecrit par : Loris Campanelli

Photo credit : StockFinland via iStock.com (licence standard)

Sources :

https://www.talentsoft.fr/blog/tendances-rh/ebook-en-2016-la-rh-sera-agile

https://www.talentsoft.fr/blog/tendance-ressources-humaines-agiles

https://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(m%C3%A9thode)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Empowerment

https://innovationsrh.over-blog.com/2014/10/s-inspirer-des-methodes-agiles-pour-innover-en-rh.html

https://www.agiliste.fr/introduction-methodes-agiles/

https://www.thierry-pigot.fr/scrum-en-moins-de-10-minutes/

Les biais inconscients

Les biais inconscients

par | 25 Oct 2016 | Apprendre, Blog, Perception

Ou comment notre histoire personnelle conditionne nos actions et nos pensées.

En tant qu’individu, nous avons tous tendance à nous comporter et à juger les choses selon nos propres références résultant de notre éducation, notre genre, notre religion et de notre système de valeurs.

Ces mécanismes, bien qu’inconscients, peuvent nous conduire à des erreurs dans la perception de notre environnement et être des obstacles dans la rencontre entre l’autre et soi.

Les travaux du psychiatre américain Aaron Beck sur les schémas de pensées, puis ceux des psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman (Prix Nobel en Sciences Economiques 2002) ont théorisé le rôle de ces biais cognitifs et leur impact sur notre comportement, notre raisonnement et notre prise de décision.

Ces raccourcis mentaux sont simplificateurs et globalisants et puisent directement dans notre cerveau néolimbique, siège de notre vécu et de nos connaissances. Ils donnent souvent une image erronée, non fondée et injuste, ce qui entraîne des préjugés qui peuvent nous faire adopter une attitude totalement inadaptée.

S’il est difficile de s’en affranchir, les identifier permet au moins d’en atténuer leur influence. On peut en dénombrer une soixantaine. Développons ici les plus fréquents (vous trouverez la liste complète de ceux-ci en fin d’article).

Le biais d’ancrage ou la conviction que notre première impression est la bonne

Prenons l’exemple d’un nouveau collègue, arrivant les premiers jours très tôt au bureau. Nous allons vite penser qu’il sera là toujours très tôt.

La première impression n’est pas toujours la plus rationnelle et pourtant c’est ce que le biais d’ancrage va nous laisser croire.

Ce biais-là est très puissant car il s’appuie sur les mémoires fabriquées dans notre cerveau et de quelle manière celles-ci persistent malgré notre volonté.

Pour contrer ce réflexe, il nous faudra scruter notre façon de penser pour essayer de le supprimer.

Le préjugé ou le jugement inconsidéré et définitif sur une personne ou un groupe sans suffisamment les connaître

Les préjugés nous sont inculqués par notre milieu social, notre culture et notre éducation, et sont influencés par l’époque. Ils peuvent être conscients et explicites mais également implicites, ancrés dans notre inconscient. C’est pourquoi ils sont très difficiles à modifier ou à supprimer.

Les préjugés naissent souvent de stéréotypes véhiculés par des représentations sociales figées. Ce sont des opinions instinctives, extrêmement simplificatrices à l’encontre d’un groupe ou d’une communauté.

Allons plus en profondeur :

Un recruteur va discriminer tel ou tel individu d’un groupe, appelons-le le groupe A. En effet, le commanditaire du recrutement lui a expressément demandé de ne pas sélectionner de membre du groupe, ayant un préjugé très négatif les concernant, les membres de ce groupe ayant pour cette personne une réputation de paresseux et manquant de sérieux au travail.

Parce que les préjugés nous sont inculqués par notre environnement, s’en défaire exige une prise de conscience, un travail sur soi.

Développer des compétences interpersonnelles et acquérir une curiosité pour l’autre, en voyageant, en fréquentant des groupes de différentes cultures serait une piste pour combattre ces préjugés qu’on a tous, au fond de nous.

Le biais d’optimisme ou la tendance à voir la vie en rose

Ce mécanisme de pensée repose sur la probabilité que l’individu accorde plus d’importance à sa perception subjective du risque qu’aux données fournies par son environnement. En substance, il s’agit d’une tendance systématique à surestimer nos chances et sous-estimer les risques que nous encourrons.

Un analyste financier, par un excès de confiance dû à sa subjectivité, peut surestimer les bénéfices de la société XYZ et recommander à ses clients d’acheter massivement des actions de cette société. Seulement celui-ci n’a pas considéré préalablement, les risques liés à la branche de la société ou la volatilité de l’action sur les marchés boursiers.

Ce biais-là est une caractéristique commune à 80% de la population humaine. Certains pensent même qu’il s’agit d’un formidable moteur pour l’espèce humaine, car trop de réalisme bloquerait l’initiative.

Un gage de bonne santé mentale? Nous pouvons l’imaginer, surtout lorsque nous observons que les régions cérébrales particulièrement actives chez les optimistes sont justement celles qui le sont peu chez les dépressifs.

Le biais d’optimisme est aussi une bonne chose pour la santé et le bien-être général. «L’espoir apaise l’esprit, diminue le stress et améliore la santé physique».

Un minimum d’introspection est indispensable afin d’identifier les biais qui nous dominent et de comprendre leurs processus qui nous conduisent à de nombreuses maladresses avec autrui mais également avec nous-même.

 

Liste des biais inconscients :

Les biais attentionnels :

Cela signifie que nos perceptions sont influencées par ses propres centres d’intérêts ;

Les biais de jugement :

Ce type de biais comprend de nombreuses catégories :

  • Ancrage mental : Influence laissée par la première impression ;
  • Préjugé : Jugement pré-établi envers une personne ou tout un groupe ;
  • Biais égocentrique : Se juger sous un meilleur jour qu’en réalité ;
  • Illusion de savoir : Se fier à de mauvaises croyances pour appréhender une réalité et ne pas chercher à recueillir d’autres informations ;
  • Effet Dunning-Kruger : les moins compétents dans un domaine surestiment leur compétence alors que les plus compétents ont une tendance à sous-estimer leur compétence ;
  • Effet de simple exposition : avoir préalablement été exposé à quelqu’un ou à une situation le/la rend plus positive.

Les biais de raisonnement :

  • Perception sélective : Interpréter de manière sélective des informations en fonction de sa propre expérience ;
  • Biais de disponsabilité : Ne pas chercher d’autres informations que celles immédiatement disponibles ;
  • Biais de confirmation d’hypothèse : Préférer les éléments qui confirment plutôt que ceux qui infirment une hypothèse ;
  • Biais d’appariement : Se focaliser sur les éléments contenus dans l’énoncé d’un problème.

Les biais liés à la personnalité :

  • Biais culturel : Tendance à juger et interpréter les choses, les problèmes ou les évènements à partir uniquement de ses propres références culturelles ;
  • Biais d’optimisme irréaliste : Parfois présenté comme un « non-pessimisme dispositionnel » ou croyance individuelle où le sujet se juge moins exposé à la plupart des risques qu’autrui ;
  • Conformisme : Chercher à ressembler à la majorité.

Texte par : Patricia Ulanowski

Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Biais_cognitif

Photo credit : ibreakstock via fotolia.com

 

Time for a “Caring” Management

Time for a “Caring” Management

par | 13 Oct 2016 | Apprendre, Blog, Manager

The relationship with our manager is one of the biggest factors influencing work life.

 

Complaints, such as, “my manager never thanks me,” “my manager does not listen to me,” “my boss ignores me,” or “my manager does not seem to have any interest in helping me,” are common.

Many feel that work-wise, the manager is not there for employees. He or she is always too busy with their own tasks to help, or simply has no insight nor interest in the other’s work.

When managers seem not to care about their employees – by being rude, disrespectful or simply ignoring them – it is a clear sign of a bad relationship and makes employees miserable and demotivated.

Unfortunately, it is still widely thought that managers should be focusing on short-term results, putting employees under excessive pressure, and setting high-level goals.

After years of economic crisis, globalization, increasing competitive pressures in the world market, and the explosion of the knowledge revolution, companies are transforming their organizational capabilities (see Organizational change capability a competitive advantage). Managers must have greater agility, patience and be more balanced to minimize the impact of uncertainty. They need to develop and learn new skills and competencies.

More and more, the importance of a “caring” attitude (bienveillance in French) is seen as important in the relationship the individual forges with a team.

The Oxford Dictionary defines caring as “displaying kindness and concern for others.”

 

So what are the qualities of a caring manager?

 

First of all, empathy. In a Harvard Business Review article, it states that empathy, “is a deep emotional intelligence that is closely connected to cultural competence. Empathy enables those who possess it to see the world through others’ eyes and understand their unique perspectives.” It involves skills such as being a good and active listener, and being non-judgmental.

Empathy also creates trust. When management shows that they are aware of their employees’ feelings and appreciate those feelings, even if in disagreement with them, it builds trust. When trust is strong between an employee and manager, workplace efficiency is improved.

Caring managers also should show respect towards a person, a group or an ideal (Le management bienveillant) to create a convivial atmosphere. They always say “good morning” on arriving at work. Even this short, quick, salutation carries the meaning that “you are important to me”. They also make sure that the employees have a reasonable amount of work, taking into consideration the limits of each individual, and a healthy life-work balance. Recognizing and being flexible towards employees’ needs will make them more engaged, efficient and rise to, and overcome, work challenges.

Caring management also means:

  • Maintaining a positive attitude
  • Giving emotional support to others
  • Making people feel safe and secure
  • Proposing, not imposing
  • Listening rather than talking
  • Giving thanks and acknowledgment
  • Accepting that everyone can make mistakes

The traditional view of management is to achieve results at all cost: be hard on employees and they will perform and employees’ personal lives don’t matter as it has nothing to do with work.

 

However, as reported in an article by Dale Carnegie Training:

 

“The study revealed that a “caring” manager is one of the key elements that drives employee engagement. That is, employees want their managers to care about their personal lives, to take an interest in them as people, to care about how they feel, and support their health and well-being. A manager’s ability to build strong relationships with employees, build strong team interaction and lead in a “person-centered” way creates an engaging environment in which employees can perform at the highest possible level.”

With the caring attitude, the manager can be demanding, but not excessively so. Yet, he or she must give the right importance to the ongoing improvement of an individual’s performance. Stress is contagious but an exemplary behavior is even more so.

Text by Anna-Maria Guerrieri

Phot credit: Contrastwerkstatt via Fotolia.com (Standard Licence)

Interview d’un professionnel de la communication

Interview d’un professionnel de la communication

par | 30 Sep 2016 | Blog, communication, Formation

Matthias-Leonhard Lang – Permanent chez Swissnova

 

Matthias-Leonhard Lang Formateur Swissnova Spécialiste bancaire, négociation et communicationSon expérience:

D’origine autrichienne, né à Tokyo, ce fils de diplomate fera ses études à Université de Saint Gall, pour finir par travailler 15 ans dans l’univers bancaire, dans la gestion de portefeuilles. Spécialiste des marchés émergents, travaillant en 5 langues, à 38 ans il décide de réorienter sa carrière dans la comédie! On le verra dans certains films (entre autre ‘Une histoire de fous’ de Robert Guédigian, Selection Cannes 2015, ‘Le voyage de Fanny’ de Lola Doillon actuellement à l’affiche, Pub Cailler et Montreux Jazz avec Bastian Baker), et il ira même jusqu’à monter des pièces de théâtre (‘Les Banquiers’ qui se joue depuis 8 mois à Genève et à Paris). Le monde des comédiens étant de fait très créatif et donc relativement aléatoire en terme de continuité et de stabilité, il décide de faire également des missions comme indépendant dans la formation d’adultes. Vous me direz : «Quoi de plus normal pour un fils et un petit-fils de professeur?» C’est ensuite lors d’un événement de l’ARFOR qu’il rencontrera Eva Simeth, notre précédente interviewée, qui lui présentera Swissnova. Swissnova l’embauche alors en tant que permanent !

 

Son travail chez Swissnova:

C’est un formateur très polyvalent qui s’exprime parfaitement en 5 langues, par exemple, pour le module de «Finance pour les non-financiers», où il saura sortir de l’image stricte de la banque pour travailler ce sujet sur le fond et le rendre plus intuitif. Encore le module «Prise de parole en public», que l’on peut facilement imaginer fascinant avec un comédien! Ou aussi, le module «Techniques de présentations et de négociation», «Techniques de communication interpersonnelle» ainsi que «Génération Y». De part son passé bancaire (gestion de portefeuilles chez KBL et Barclays), Matthias dispose d’une compétence métier et Soft Skills assez unique ! Matthias intervient donc fortement dans le monde bancaire notamment sur des problématiques sales et négociation.

 

Ce que Matthias vous apporte:

Faire un travail sérieux avec la légèreté d’un artiste.

D’abord, ce sont ces 15 ans comme cadre dans la banque, qui lui permettent de comprendre ce milieu très particulier et les problématiques inhérentes à cette activité et donc d’amener des formations de qualité.

Ensuite, c’est sa légèreté d’artiste, qui amène les participants à assimiler plus facilement les techniques entrainées et qui, dans le cadre bancaire, offre un nouveau regard sur les codes très sérieux de ces professions.

 

Ce qu’il aime chez Swissnova:

En premier, c’est la proximité relationnelle qui y existe. Car autant avec les autres formateurs qu’avec l’administration et la direction, il peut avoir rapidement un feedback et réagir de façon plus proactive.

En second, c’est l’efficacité dont font preuve ses différents interlocuteurs, comme Claire Cottron et Matthieu Collas.

En fin, c’est la bienveillance qui règne au sein de Swissnova. Ceci est d’ailleurs peu aisé à vous expliquer… Peut-être serait-il plus convaincant de vous inviter dans nos bureaux pour que vous le découvriez par vous-même!

 

Sa plus grande satisfaction:

C’est de voir des clients en redemander encore! Que cela soit pour une nouvelle session de cours ou même l’inscription de ses modules à un catalogue de formation d’une entreprise, c’est véritablement une preuve pour Matthias qu’il a réussi à toucher son public et à lui transmettre ses méthodes.

Competencies of an HR person : Qualities to succeed in HR !

Competencies of an HR person : Qualities to succeed in HR !

par | 20 Sep 2016 | Blog, communication, Ressources Humaines

This year’s trend is focused on recognizing the role of Human Resources as business partners; that is, performing an important strategic role through advising corporate decision makers on how human capital management can support the company’s goals. It is about taking care of the employees and the company’s strategy at the same time.

Managing the human resource capital is a dynamic job requiring certain qualities that will evolve with time. Clara Lorenzo, HR specialist and coach, listed some of the most important skills and explained why they are crucial.

Firstly, in order to oversee the human resource capital, a thorough knowledge of the business is a paramount. It is not only about managing employees and suppliers. This is why HR executives become business partners with an important strategic role. To make the best out of negotiations, listening actively, and enabling an environment to help employees succeed, there has to be deep knowledge of how things work.

Negotiation skills are very important. An HR business partner deals every day with suppliers, coworkers, and senior management. Success requires reaching the best possible solution for all involved parties in the negotiation.

Being a skilled influencer is an important quality, so that employees are committed to the company and its strategy.

An HR team member has to be collaborative too, being able to work with employees and suppliers, knowing the different approaches required between them, and being able to switch naturally when dealing with one or the other.

HR people need to be active, present, and understanding listeners as much as they have to have interpersonal skills. Empathy and having communication skills are strong assets. It gives the HR person the insight to understand and communicate accordingly. All of this together allows HR people to personalize their own management to fit different personalities.

Finally, being resilient means having the ability to cope with change and instilling in others the importance of it. It is through the HR’s own actions, resiliency and flexibility that changes can be seen as manageable. This can make people feel less uncomfortable with what change represents.

These skills are important and increasingly required in the HR’s job description as they are more and more seen not just as employees, but as business partners.

Text by Mercedes Pintos

Photo credit : grmarc via shutterstock.com

Doit-on former ses managers?

Doit-on former ses managers?

par | 6 Sep 2016 | Blog, Formation, Ressources Humaines

Faut-il vraiment donner une formation aux managers ?

Réflexion estivale s’il en est…

La question semble quelque peu provocatrice, mais réfléchissez bien, si vous  êtes concernés et selon les éléments qui suivent, si ma question est si déplacée que cela?

Tout commence par une autre question, récurrente cella-là, qui m’est posée systématiquement par les participants, lors de mes formations de management : »est-ce que mon manager a lui aussi suivi ta formation ? ».

 

À force de l’entendre, je me suis demandé plus existentiellement : « Mais à quoi sert mon travail en fait ? ».

J’ai déjà formé quelques milliers de managers depuis plus de 10 ans et je me demande , malgré ce nombre déjà honorable et sans compter tous ceux formés par d’autres consœurs et confrères : mais pourquoi doit-on réinventer la roue à chaque formation et la redonner, telle une litanie pressante et incitante???

Pourquoi donc, me suis-je dit, devoir reprendre le B-A-BA à chaque nouvelle session de participants ?
Si j’ai déjà formé leurs propres managers, qu’ont donc fait ces derniers avec leurs collaborateurs ? Les ont-ils aussi aidés à grandir ? Leur ont-ils transmis une partie de leur savoir ?

Voilà chers lecteurs, le questionnement qui est le mien en ce moment de mon existence professionnelle…

Sans parler de solution à proprement parler, il me semble essentiel de trouver des voies selon les quelques perspectives suivantes.

Le premier axe d’observation devrait nous amener vers ceci: si l’entreprise pourvoit des formations à ses collaborateurs sans avoir une ligne claire, visible, applicable et transmissible du haut vers le bas sur les bonnes pratiques managériales…. Et bien ce n’est pas gagné !

Si l’on se trouve face à des « YAKA-TAKA » et des « faites comme je dis et pas comme je fais », la vie est dure dans l’entreprise…. Très dure pour les collaborateurs, quelque soit leur niveau….

Lorsque l’entreprise est faite d’une taille suffisante, un département RH avec une personne(ou plus) chargée du « Talent Development Program » est souvent créé et une adéquation Compétence – Progression se voit construite.

Les autres entreprises, quelle que soit leur taille, peuvent aussi réaliser cette approche, sans que cela leur mobilise toutes les ressources.

La première approche est l’évaluation du collaborateur dans son parcours. Chacune et chacun peut trouver des méthodes, outils et approches et les faire correspondre à son environnement métier. Un consultant est souvent le bienvenu afin de démêler l’écheveau des points mesurables (KPI).

Une fois cette approche appliquée et les mesures effectuées, un delta dans certains domaines va permettre un choix dans une palette allant de la formation au coaching en passant par le mentoring (à l’interne souvent)  et autres moyens afin de permettre au collaborateur de s’améliorer et d’atteindre la croissance attendue.

Par contre, comment peut-on mesurer un collaborateur qui, comme dans mon questionnement, a suivi une formation de management ?

Tout d’abord et de façon évidente, une fixation d’objectifs suite à une évaluation doit se tenir dans un temps restreint. Le maximum devrait être tous les ans, avec des pointages minimum tous les 6 mois. C’est du travail, mais un suivi est essentiel dans cette activité.

Le luxe est de pouvoir s’orienter vers un 360°, qui permet tant à la hiérarchie qu’aux collaborateurs de ce manager de pouvoir s’exprimer sur la progression réalisée par ce dernier. Si une formation est donnée, il me semble naturel que le retour sur investissement puisse se mesurer.

De plus, je constate avec le recul que les formations qui s’ancrent le mieux sont celles qui ont la structure suivante :
– Formation (x jours)
– coaching individuel (x semaines après, juste 2 ou 4 heures max)
– Workshop pour questions, réponses et autres demandes sur des cas réels terrain, et cela, sous la forme d’un demi-jour deux fois par an.

L’avantage de cette approche est l’ancrage certes de la matière et de sa mise en pratique, mais c’est aussi l’opportunité, potentiellement, de permettre le mélange des managers ayant suivi le même type de formation.

Ceci peut donner non seulement une piqûre de rappel, mais aussi aider à rester imprégné des méthodes en se sortant un court moment de son quotidien de responsable, de lever la tête du guidon…

L’efficacité sur un long terme est réelle. Nous sommes tous soumis aux pressions du quotidien et de ce fait nous ne pouvons faire autrement que « d’oublier » les bonnes pratiques. En gardant ce type de fil rouge il y a fort à parier que nombre des participants vont pouvoir revivre les méthodes et approches, et que la continuité pourra s’inscrire dans l’entreprise afin que l’exemplarité soit une approche naturelle d’apprentissage au sein de celle-ci.

Pour ma part la réponse est claire : il est primordial de former les managers !

Abraham Lincoln disait déjà : «  si vous trouvez que l’éducation coûte cher, essayez l’ignorance ! ».

Imaginez les tourments d’un collaborateur qui face à un manager démuni se trouve coincé dans son quotidien à cause de cet axe hiérarchique… Faites une transposition sur ce que pourrait coûter le turnover si vous devez constamment réapprendre aux nouveaux arrivants les arcanes de votre entreprise et le métier…
Pour ma part, je suis rassuré sur l’apport de l’activité de consultant et de formateur, voire de coach ou team builder…

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelle est votre approche ? que voyez-vous comme résultats dans la vraie vie professionnelle face à vos propres collaborateurs?

Je vous laisse méditer sur ce qui précède et en cas de besoin, n’hésitez pas à nous faire part de vos inquiétudes et questionnements, notre métier est aussi là pour cela…

A très bientôt peut être en face à face pour un échange encore plus riche