Competencies of an HR person : Qualities to succeed in HR !

par Mercedes Pintos | 20 Sep 2016 | Blog, communication, Ressources Humaines

This year’s trend is focused on recognizing the role of Human Resources as business partners; that is, performing an important strategic role through advising corporate decision makers on how human capital management can support the company’s goals. It is about taking care of the employees and the company’s strategy at the same time.

Managing the human resource capital is a dynamic job requiring certain qualities that will evolve with time. Clara Lorenzo, HR specialist and coach, listed some of the most important skills and explained why they are crucial.

Firstly, in order to oversee the human resource capital, a thorough knowledge of the business is a paramount. It is not only about managing employees and suppliers. This is why HR executives become business partners with an important strategic role. To make the best out of negotiations, listening actively, and enabling an environment to help employees succeed, there has to be deep knowledge of how things work.

Negotiation skills are very important. An HR business partner deals every day with suppliers, coworkers, and senior management. Success requires reaching the best possible solution for all involved parties in the negotiation.

Being a skilled influencer is an important quality, so that employees are committed to the company and its strategy.

An HR team member has to be collaborative too, being able to work with employees and suppliers, knowing the different approaches required between them, and being able to switch naturally when dealing with one or the other.

HR people need to be active, present, and understanding listeners as much as they have to have interpersonal skills. Empathy and having communication skills are strong assets. It gives the HR person the insight to understand and communicate accordingly. All of this together allows HR people to personalize their own management to fit different personalities.

Finally, being resilient means having the ability to cope with change and instilling in others the importance of it. It is through the HR’s own actions, resiliency and flexibility that changes can be seen as manageable. This can make people feel less uncomfortable with what change represents.

These skills are important and increasingly required in the HR’s job description as they are more and more seen not just as employees, but as business partners.

Text by Mercedes Pintos

Photo credit : grmarc via shutterstock.com

Doit-on former ses managers?

par José Santos | 6 Sep 2016 | Blog, Formation, Ressources Humaines

Faut-il vraiment donner une formation aux managers ?

Réflexion estivale s’il en est…

La question semble quelque peu provocatrice, mais réfléchissez bien, si vous êtes concernés et selon les éléments qui suivent, si ma question est si déplacée que cela?

Tout commence par une autre question, récurrente cella-là, qui m’est posée systématiquement par les participants, lors de mes formations de management : »est-ce que mon manager a lui aussi suivi ta formation ? ».

À force de l’entendre, je me suis demandé plus existentiellement : « Mais à quoi sert mon travail en fait ? ».

J’ai déjà formé quelques milliers de managers depuis plus de 10 ans et je me demande , malgré ce nombre déjà honorable et sans compter tous ceux formés par d’autres consœurs et confrères : mais pourquoi doit-on réinventer la roue à chaque formation et la redonner, telle une litanie pressante et incitante???

Pourquoi donc, me suis-je dit, devoir reprendre le B-A-BA à chaque nouvelle session de participants ?
Si j’ai déjà formé leurs propres managers, qu’ont donc fait ces derniers avec leurs collaborateurs ? Les ont-ils aussi aidés à grandir ? Leur ont-ils transmis une partie de leur savoir ?

Voilà chers lecteurs, le questionnement qui est le mien en ce moment de mon existence professionnelle…

Sans parler de solution à proprement parler, il me semble essentiel de trouver des voies selon les quelques perspectives suivantes.

Le premier axe d’observation devrait nous amener vers ceci: si l’entreprise pourvoit des formations à ses collaborateurs sans avoir une ligne claire, visible, applicable et transmissible du haut vers le bas sur les bonnes pratiques managériales…. Et bien ce n’est pas gagné !

Si l’on se trouve face à des « YAKA-TAKA » et des « faites comme je dis et pas comme je fais », la vie est dure dans l’entreprise…. Très dure pour les collaborateurs, quelque soit leur niveau….

Lorsque l’entreprise est faite d’une taille suffisante, un département RH avec une personne(ou plus) chargée du « Talent Development Program » est souvent créé et une adéquation Compétence – Progression se voit construite.

Les autres entreprises, quelle que soit leur taille, peuvent aussi réaliser cette approche, sans que cela leur mobilise toutes les ressources.

La première approche est l’évaluation du collaborateur dans son parcours. Chacune et chacun peut trouver des méthodes, outils et approches et les faire correspondre à son environnement métier. Un consultant est souvent le bienvenu afin de démêler l’écheveau des points mesurables (KPI).

Une fois cette approche appliquée et les mesures effectuées, un delta dans certains domaines va permettre un choix dans une palette allant de la formation au coaching en passant par le mentoring (à l’interne souvent) et autres moyens afin de permettre au collaborateur de s’améliorer et d’atteindre la croissance attendue.

Par contre, comment peut-on mesurer un collaborateur qui, comme dans mon questionnement, a suivi une formation de management ?

Tout d’abord et de façon évidente, une fixation d’objectifs suite à une évaluation doit se tenir dans un temps restreint. Le maximum devrait être tous les ans, avec des pointages minimum tous les 6 mois. C’est du travail, mais un suivi est essentiel dans cette activité.

Le luxe est de pouvoir s’orienter vers un 360°, qui permet tant à la hiérarchie qu’aux collaborateurs de ce manager de pouvoir s’exprimer sur la progression réalisée par ce dernier. Si une formation est donnée, il me semble naturel que le retour sur investissement puisse se mesurer.

De plus, je constate avec le recul que les formations qui s’ancrent le mieux sont celles qui ont la structure suivante :
– Formation (x jours)
– coaching individuel (x semaines après, juste 2 ou 4 heures max)
– Workshop pour questions, réponses et autres demandes sur des cas réels terrain, et cela, sous la forme d’un demi-jour deux fois par an.

L’avantage de cette approche est l’ancrage certes de la matière et de sa mise en pratique, mais c’est aussi l’opportunité, potentiellement, de permettre le mélange des managers ayant suivi le même type de formation.

Ceci peut donner non seulement une piqûre de rappel, mais aussi aider à rester imprégné des méthodes en se sortant un court moment de son quotidien de responsable, de lever la tête du guidon…

L’efficacité sur un long terme est réelle. Nous sommes tous soumis aux pressions du quotidien et de ce fait nous ne pouvons faire autrement que « d’oublier » les bonnes pratiques. En gardant ce type de fil rouge il y a fort à parier que nombre des participants vont pouvoir revivre les méthodes et approches, et que la continuité pourra s’inscrire dans l’entreprise afin que l’exemplarité soit une approche naturelle d’apprentissage au sein de celle-ci.

Pour ma part la réponse est claire : il est primordial de former les managers !

Abraham Lincoln disait déjà : « si vous trouvez que l’éducation coûte cher, essayez l’ignorance ! ».

Imaginez les tourments d’un collaborateur qui face à un manager démuni se trouve coincé dans son quotidien à cause de cet axe hiérarchique… Faites une transposition sur ce que pourrait coûter le turnover si vous devez constamment réapprendre aux nouveaux arrivants les arcanes de votre entreprise et le métier…
Pour ma part, je suis rassuré sur l’apport de l’activité de consultant et de formateur, voire de coach ou team builder…

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelle est votre approche ? que voyez-vous comme résultats dans la vraie vie professionnelle face à vos propres collaborateurs?

Je vous laisse méditer sur ce qui précède et en cas de besoin, n’hésitez pas à nous faire part de vos inquiétudes et questionnements, notre métier est aussi là pour cela…

A très bientôt peut être en face à face pour un échange encore plus riche

J’embauche un sénior !

par Patricia Beranek | 31 Août 2016 | Blog, feedback, Ressources Humaines

Quel est l’avantage de recruter des seniors ?

Avez-vous vu la comédie « le Nouveau Stagiaire » avec Robert De Niro ? Cette histoire est celle de la tendance de ces dernières années, concernant le recrutement des seniors. Dans ce film, le personnage charismatique, motivé, rigoureux et méthodique joué par De Niro donne le ton : rien ne vaut « la vieille école ». On le voit arriver au travail avec sa veille sacoche dont la patine témoigne de ses années d’expérience professionnelle, sa calculette et son bloc-notes. Ces attributs matériels contrastent évidemment beaucoup avec les outils de travail modernes utilisés par les employés de la société. Il réussira, petit à petit, à faire sa place dans la société, finissant par être très valorisé et se rendant même indispensable !

La réalité est moins caricaturale, certes, mais les seniors ont encore un rôle à jouer « dans le monde professionnel contemporain » et n’ont pas fini de nous étonner. Ils ont, de par leur vécu, une certaine sagesse. De plus, ils ont déjà fait leurs preuves et n’ont rien à perdre, ce qui veut dire qu’ils ne représentent pas une concurrence et par conséquent ne se mettent pas en concurrence avec les autres employés.

Il faut savoir qu’aujourd’hui les termes de «senior » et « vieillesse » sont perçus différemment que par le passé. De nos jours, les 45+ ont des besoins, des envies et des modes de vie qui amènent progressivement notre société intergénérationnelle et le monde du travail à se remettre en question.

Les avantages à engager un senior sont nombreux :

Ils sont un atout considérable contre la pénurie de main-d’œuvre.

Leur taux d’absentéisme est faible.

Leur investissement est doublé d’une grande conscience professionnelle.

Ils sont très loyaux envers leurs employeurs de par leur fidélité volontaire et leur engagement.

Ils ne partent pas après 2 ou 3 ans à la recherche d’un nouvel emploi.

Ils peuvent transmettre leur expérience aux employés plus jeunes qu’eux et endosser ainsi un rôle de « mentor ».

A y réfléchir de près, les seniors peuvent même amener une certaine sérénité au sein d’un groupe de collaborateurs et de ce fait apporter une nouvelle dynamique, qui s’avérera certainement très bénéfique.

Alors si un jour un/une charismatique sexagénaire sonne à votre porte, donner-lui sa chance, et n’oubliez pas qu’un jour vous aussi serez seniors …. De plus, vous leur permettrez ainsi d’opérer une transition en douceur vers la retraite ….

Texte par: Patricia Beranek

Sources :

https://www.avenir-suisse.ch/fr/44657/le-travail-des-seniors-un-atout-pour-les-entreprises/

https://www.weka.ch/themes/ressources-humaines/gestion-du-personnel/developpement-du-personnel/article/loyaute-des-collaborateurs-une-tendance-davenir/

https://www.tdgemploi.ch/les-cadres-seniors-ont-des-atouts-que-les-entreprises-devraient-mieux-exploiter.html

Crédit photo : Rido via fotolia.com

Glassdoor : quelles conséquences sur la marque employeur?

par Carine Ramel | 26 Juil 2016 | Blog, feedback, Ressources Humaines

« C’était une expérience géniale ! », « Bonne nourriture, pas de vie », « Un bon endroit où être ». Et non, il ne s’agit pas de commentaires laissés par des voyageurs sur leur dernier hôtel visité mais bien d’utilisateurs anonymes de la plateforme Glassdoor, la firme californienne créee en 2008 qui s’est depuis implantée sur le marché suisse fin 2015.

Le mode de fonctionnement reste le même que sur les sites de vacances : on note. Si l’on peut dénombrer beaucoup de similarités entre Glassdoor ou TripAdvisor, c’est que ce dernier a su bousculer les codes dans l’hôtellerie comme Glassdoor est en train de l’accomplir, cette fois-ci, dans le marché de l’emploi.

La plateforme pourrait également être comparée à d’autres sites en ligne d’offres d’emploi des plus standards, comme le sont ses nombreux « collègues » jobup, indeed ou optioncarriere. Toutefois, à y regarder de plus près, Glassdoor est le seul qui, à ce jour, offre une quantité d’informations sur de potentiels futurs employeurs. De l’inédit dans le marché du travail, restant jusque-là une immense zone d’ombre pour les demandeurs d’emploi.

En effet, les utilisateurs peuvent en toute transparence et de manière anonyme noter leur employeur ou ancien employeur sur de multiples critères, allant des entretiens d’embauche à l’ambiance de travail ou encore à l’évolution de carrière.

Ayant connu une forte croissance principalement dans les pays anglophones, Glassdoor a su se distancer de son compétiteur principal autrichien Kununu, disponible en allemand uniquement.

On recense déjà sur le site plus de 1’400 sociétés en Suisse. Pour la plupart, ce sont des multinationales, des organisations internationales, mais on y trouve également des PME.

Glassdoor, bouleversement de « l’éthique » professionnelle pour la Suisse

Pour un pays comme la Suisse, c’est un vrai changement des valeurs et des mentalités. Habitués à rester extrêmement discrets et sensibles sur le plan professionnel, nul doute que les suisses risquent de se sentir bousculés. En effet, le site Glassdoor vient bouleverser la manière de penser des employés, grâce à la transparence offerte au sein des entreprises sur des sujets encore sensibles, comme l’échelle des salaires qui reste un sujet encore très tabou.

Mais la Suisse, connue pour recruter et engager bon nombre de talents également de l’étranger, devra s’habituer à découvrir et utiliser la plateforme à son avantage et mettre une croix sur l’ère du politiquement correct.

Et les candidats dans tout ça ?

Pour une fois, ce ne sont plus seulement les candidats qui sont mis sous la loupe, mais les entreprises. Les utilisateurs bénéficient désormais d’une grande visibilité et liberté d’expression. Non contents d’évaluer, ils peuvent également donner des conseils à la direction. Toutefois, afin d’avoir des avis qui soient tout de même les plus constructifs possible, un contrôle est effectué avant leur publication pour garantir la véracité des informations et leur pertinence.

Aussi, tout avis de plus de deux ans, ne sera pas publié sur la plateforme.

Ce nouvel outil pourrait même avoir un effet bénéfique pour tout utilisateur, car il lui permettrait de mieux se renseigner et de se préparer lors d’un potentiel entretien avec les informations mises à sa disposition, comme les questions typiques lors d’interview ou la méthode de recrutement de l’entreprise concernée. Il permettrait même d’enfin désacraliser l’inconnu que peut représenter un employeur face à un futur candidat.

Quelles conséquences sur la marque employeur ?

Pour beaucoup de spécialistes en recrutement, le phénomène Glassdoor en est encore à ses débuts, du moins sur le marché suisse, et la plupart restent très perplexes et sceptiques.

Certes, le site compte d’ores et déjà de forts acteurs du marché de l’emploi, tels que Procter & Gamble, Nestlé, ABB ou Crédit Suisse, mais il est encore loin d’être totalement représentatif et complet sur certains aspects.

Face au nombre encore limités de commentaires laissés sur le site, les entreprises peinent notamment à être proactives. Les Ressources humaines avouent ne pas avoir encore de stratégie bien définie vis-à-vis de Glassdoor et peinent à prendre pleinement conscience de l’impact de ce nouvel outil. Le succès et la croissance récents du site reposent pour l’instant principalement sur l’effet de curiosité plus que sur l’utilisation d’un vrai instrument de recrutement de talents ou d’image de marque. Le nombre croissant de commentaires devrait certainement aider à augmenter la fiabilité du site.

La plupart des entreprises doivent certes faire face aux aspects problématiques que Glassdoor peut représenter pour eux, à savoir s’exposer aux commentaires négatifs publiés ou révéler au grand jour les salaires de différents postes au sein de leurs entreprises respectives. En contrepartie, cela leur offre l’opportunité de pouvoir cibler les meilleurs candidats et de gérer leur image et leur communication. En effet, en tout temps, le département en charge de la communication peut répondre aux commentaires et y apporter des informations supplémentaires.

Il ne s’agit probablement que d’une question de temps et d’adaptation pour la Suisse et ses entreprises avant qu’elles considèrent Glassdoor comme un vrai atout pour elles, mais surtout comme un solide moyen de communication, qui permet d’insuffler les valeurs de l’entreprise et même son mode de recrutement.

Une vraie vitrine pour mesurer l’attrait de la marque employeur !

Sources :

https://www.hebdo.ch/hebdo/cadrages/detail/qui-peur-de-glassdoor-le-%C2%ABtripadvisor-de-l%E2%80%99emploi%C2%BB

https://www.bilan.ch/techno-plus-de-redaction/glassdoor-gare-tripadvisor-de-lemploi

https://www.globalhrtalents.com/#!Glassdoor-le-site-de-notation-des-RH-arrive-en-Suisse-/brtkq/571e2a6a0cf228a96f1207b0

Crédit photo : Jirsak via shutterstock.com

Texte par Carine Ramel

Les « Learning Pills » sont-ils magiques ?

par Fabiola Vigna | 19 Juil 2016 | Apprendre, Blog, Formation

Apprendre de manière ciblée

Les « Learning Pills », aussi appelées Capsules d’Apprentissage affinent l’offre de formation !

Face à un monde professionnel en perpétuelle évolution, comment développer constamment les compétences nécessaires ; concilier efficacité et compétitivité, tant pour les collaborateurs que pour leurs supérieurs hiérarchiques ? Ceci, dans un contexte où les réductions budgétaires tendent à devenir la norme. Actuellement, l’employabilité réside non seulement dans une solide formation initiale, mais aussi dans la capacité d’adaptation des collaborateurs, autant que dans celle de leur hiérarchie. Pour rester dans la course et parer à toute situation, la formation continue est une clé indispensable.

Offrant un panel de qualifications à la fois large et pointu, la formation continue traditionnelle nécessite une implication des participants à long terme, en parallèle d’un effort financier parfois important. Mais est-il toujours utile de plonger corps et âme dans un cursus qualifiant ? Ne vaut-il mieux pas cibler les besoins individuels et sélectionner l’information pour offrir une formation ponctuelle répondant à une demande précise ? La nouvelle tendance des Learning Pills ouvre la voie.

Un apprentissage rapide

Ces capsules permettent d’acquérir rapidement et précisément la ou les compétences directement utiles, dans un contexte professionnel. Elles apportent ainsi des solutions quasi instantanées, dont la mise en place aisée et rapide permet une grande flexibilité.

Comparativement à la formation traditionnelle, ces capsules isolées mettent en exergue certains éléments en format réduit, répondant à un but pratique en apportant une prise d’autonomie en adéquation avec la demande du marché. Non-diplômantes, elles offrent un large choix.

Une formation économique

Le niveau d’implication du management en termes de catalyseur d’apprentissage dépend des entreprises au même titre que pour les formations traditionnelles. A contrario, l’élimination des frais de déplacement, de repas ou éventuellement de logement dans le cadre des formations en présence permet une importante réduction des coûts indirects. D’autre part, l’exceptionnelle flexibilité des horaires offerts par les formats en ligne permet aux participants de mieux gérer leur temps de travail.

Une évolution de la formation vers le digital

Les formats d’apprentissage traditionnels sont voués à disparaître. Tout est en train de changer : les modes de collaboration et les manières d’apprendre. Les nouvelles générations, bercées par les réseaux sociaux et la vie online ont déjà intégré les aptitudes, les comportements et les compétences 2.0. Dès lors, il est impensable que l’offre de formation future ne réponde pas à leurs attentes.

Les « Learning Pills » répondent donc à un besoin des entreprises et des employés, dont les habitudes ont évolués avec les nouvelles technologies. Elles permettent de développer des compétences de manière ciblée et rapide, mais également une grande flexibilité, puis qu’il est possible d’apprendre de chez soi ou de son travail. En définitive, les capsules d’apprentissage offrent une solution adaptée à l’entreprise autant qu’à l’employé.

Texte par Fabiola Vigna

Infographie par Lionel de Mercurio, avec Canva.com

Interview d’une passionnée de la transmission de compétences.

par Lionel de Mercurio | 4 Juil 2016 | Blog, Formation, Manager

Eva Simeth – Intervenante chez Swissnova Entreprise

Son expérience :

Sociologue de formation, elle a voulu aller plus loin dans l’application de la sociologie en entreprise et a passé avec succès un DEA en gestion d’entreprise. C’est alors que son professeur de DEA lui propose de l’assister pour les cours pratiques qu’Eva découvre sa passion pour l’enseignement.

Après 7 ans à l’uni, elle décide de faire des remplacements, comme aux SIG en tant que responsable de l’innovation et de la gestion du changement ; à l’Uni, cette fois pour conseiller les pédagogues ; pour finir chez Credit Suisse comme responsable de formation en Management & Leadership pour la Suisse Romande et le Tessin. C’est là qu’elle a véritablement pu faire ce qu’elle aime le plus : la conception et l’animation de formations, par exemple, en Management & Leadership.

Son travail chez Swissnova :

Après 4 ans chez Credit Suisse, elle rentre chez Swissnova. Elle devient alors intervenante formatrice pour les entreprises dans les domaines du management et des compétences interpersonnelles. Son public préféré est composé de nouveaux managers : un nouveau chef d’équipe qui, outre les compétences techniques doit aussi développer des compétences sociales. Accompagner les participants dans leur évolution métier est au cœur de son travail et c’est ce qui la motive, comme le développement de la valorisation de soi, le personnal branding. Bref, c’est une passionnée de la transmission de compétences.

Ce qu’Eva peut vous apporter :

Eva est toujours disponible pour répondre à vos questions et concevoir avec vous la formation la plus pertinente. Ce qu’elle fait véritablement, c’est de vous transmettre avec enthousiasme ses connaissances. Elle comprend les besoins de différents publics et s’adapte pour leur permettre la meilleure évolution possible. Un exemple : certaines entreprises travaillent à l’augmentation du pourcentage de femmes cadres. Dans ce contexte, le public spécifique de femmes cadres est accompagné pour développer des stratégies efficaces de valorisation de soi, des outils pour augmenter la confiance en soi et l’utilisation consciente de ses compétences clefs.

Ce qu’elle aime chez Swissnova :

En un mot : la confiance. Cette confiance qui permet à un formateur de pouvoir créer une formation sur mesure pour obtenir le meilleur impact possible auprès des participants. Cette flexibilité qu’a Swissnova de laisser libre cours à la maîtrise de l’intervenant dans son processus de transmission.

Sa plus grande satisfaction:

C’est d’avoir des participants qui ont eu de très mauvaises expériences lors de leur scolarité et formation continue et qui finissent par retrouver le plaisir d’apprendre et d’utiliser leurs nouvelles connaissances.

Ressources humaines : division en deux pôles, est-ce pertinent?

par Laura Fleming | 17 Juin 2016 | Blog, Ressources Humaines

Traditionnellement, les ressources humaines possèdent la fonction de service, gérant l’administration liée aux employés et leur cycle de vie au sein de l’entreprise. Thomas Wachter, responsable du personnel du canton de Lucerne, énumère les tâches ainsi : « le maintien et perfectionnement des procédures professionnelles et des instruments du recrutement, du développement, de l’évaluation, de la rémunération et de la promotion du personnel. » Or, ces dernières années se dessine une tendance : l’éventuelle séparation du département RH en deux pôles. D’un côté, l’administration RH, rattachée au directeur financier. De l’autre côté, le leadership RH, rattaché au directeur général, dont la fonction serait de participer à la stratégie d’entreprise.

Nous explorons les changements dans la façon d’organiser les ressources humaines.

Les RH au service de la stratégie d’entreprise

En avril 2014, Conseiller en affaires auprès des directeurs d’entreprise, Ram Charan, publie dans le Harvard Business News un article intitulé « Il est temps de diviser les RH ». Selon lui, le traditionnel directeur des ressources humaines doit disparaître, et le département des ressources humaines doit se scinder pour former deux équipes distinctes, chacune avec son rôle. L’une, rattachée à la finance, continue d’assurer les tâches administratives, tandis que la « nouvelle » fonction RH, rattachée à la direction générale, collabore davantage à la stratégie d’entreprise et la vision à long terme, en identifiant notamment les talents à développer pour planifier et dynamiser la mobilité verticale au sein de l’entreprise.

Créer un pôle leadership RH est possible, cependant quelques facteurs sont encore à prendre en considération. Premièrement, rares encore sont les DRH « à l’aise dans les questions d’organisation, de leadership et de changement », donc une expérience précédente dans l’opérationnel est conseillée. Deuxièmement, les ressources humaines sont une science intangible contrairement à la finance. Les effets de son implication sont difficiles à mesurer. Un troisième point abordé par Daniel Held, directeur de PI Management à Lutry, est également crucial. Dans son papier intitulé « La montée en puissance des DRH », il avance qu’un CEO doit voir en la personne du DRH un partenaire stratégique, car le capital humain est précieux et la vision globale qu’elle possède est indispensable. L’auteur pense par ailleurs qu’une collaboration entre le CEO, le DRH et le CFO est « magique pour piloter les entreprises dans leurs transformations ».

Et si le changement avait déjà commencé…

Si la question se pose encore de savoir s’il faut séparer le département RH, le potentiel pour contribuer à la stratégie d’entreprise est déjà reconnu dans certains cas. En effet, Christian Kneppeck, responsable du secteur RH de Michael Page pour la Suisse alémanique, rédige à la fin novembre 2015 une analyse, dans laquelle il évoque le « nouveau statut stratégique » que représentent les RH, surtout en matière de changement. En effet, le « change management » est une tendance affichée chez 50% des DRH suisses, depuis notamment la hausse du franc suisse en automne passé.

De plus, en début d’année 2016, un article paru dans le journal ICT évoque les nouveaux outils d’analyse de la performance et comment ils ont fait leur entrée dans les départements RH, rendant leur travail utile pour la stratégie globale de l’entreprise. Les indicateurs clé de performance (KPI) calculés en priorité sont le rendement des employés et le turnover. En comparant ces chiffres aux cibles de l’entreprise, des décisions importantes quant à la structure de l’organisation sont prises en connaissance de cause. D’ailleurs, « certains éditeurs, dont ADP, Workday, SAP ou encore Oracle, misent sur le big data appliqué aux RH, en proposant des solutions de gestion des talents reposant sur des algorithmes d’analyse prédictive. »

Diviser les RH est donc…

En conclusion, l’intangibilité des ressources humaines peut encore freiner la direction quant à l’utilité réelle de l’implication RH dans les décisions stratégiques. De plus, le manque d’expérience du « business » est un désavantage certain. Cependant, la question d’une division des ressources humaines est pertinente, puisque de nombreux spécialistes dans les RH et l’organisation semblent s’accorder sur le fait qu’un changement est en train de s’effectuer dans le monde des entreprises, qui réalisent que le capital humain est tout aussi important que le capital financier pour une réussite à long terme. De plus, des outils RH récemment entrés sur scène et des tendances organisationnelles telles que le « change management » permettent aux RH d’évoluer davantage vers la stratégie d’entreprise. La question est de savoir si elle arrivera un jour à être considérée au même niveau que la finance.

Texte : Laura Fleming

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Sources :

https://hbr.org/2014/07/its-time-to-split-hr/ar/1

https://www.piman.ch/data/files/agefi-2015/nov15.pdf

https://www.hrtoday.ch/fr/article/les-directeurs-rh-suisses-misent-sur-le-change-management

https://www.ictjournal.ch/fr-CH/News/2016/01/14/RH-les-employes-mesures-sous-toutes-les-coutures.aspx

https://futurstalents.com/talents-futur/leadership/comment-passer-de-professionnel-rh-a-leader-rh/

https://www.weka.ch/themes/ressources-humaines/gestion-du-personnel/gestion-et-organisation/article/ressources-humaines-le-role-des-rh-dans-lentreprise/

Photo credit : geralt via via Pixabay, CC0 Public Domain License

Le télétravail tue-t-il la culture d’entreprise ?

par Patricia Beranek | 1 Juin 2016 | Blog, Perception, Ressources Humaines

Le télétravail permet aux employés, appelés des télétravailleurs, de travailler à l’extérieur des bureaux de leurs employeurs par le biais d’outils informatiques et de télécommunication. Dans certaines sociétés, il fait même partie de la culture d’entreprise, mais ne se prête pas à tous les métiers, évidemment.

Nous plongeons dans l’univers du télétravail et vous donnons notre constat des avantages et inconvénients, pour l’employer comme l’employeur.

Virigine (prénom d’emprunt), qui « télétravaille » régulièrement, soit environ un à deux jours par semaine, nous a confié que ce mode de travail s’adresse à des personnes organisées et disciplinées: déterminer les plages horaires durant lesquelles travailler et s’y tenir, mais également faire attention à ne pas faire un nombre excessif d’heures … Lorsqu’elle fait du télétravail, Virginie est en contact régulier avec son supérieur hiérarchique par email et/ou via l’intranet de la société. Selon elle, c’est un plus pour l’employeur qui a des employés plus heureux.

Un employé plus heureux

Effectivement, le fait de travailler chez soi au calme est un grand bénéfice pour le télétravailleur. D’ailleurs, le taux de productivité s’en trouve amélioré puisqu’il permet une optimisation de son temps de travail, et que l’employé est moins distrait par ses collègues et/ou les bruits environnants de son bureau.

Le télétravail représente un gain de temps et d’argent important pour l’employé (pas de frais de déplacement, de nourriture, ou de stationnement), et c’est aussi un facteur fondamental de diminution du stress. Notons aussi que c’est idéal par exemple pour les femmes au foyer, car le télétravail va leur permettre une meilleure conciliation du temps de travail et de la vie de famille grâce à un horaire plus souple, mais également pour toute personne qui souhaite s’investir dans d’autres activités.

Pour rattraper le temps qu’elle n’a pas passé avec ses collègues pendant son télétravail, lorsque Virigine est de retour au bureau, elle va boire un café, dîner avec eux, ou encore faire une activité team-building. Pas question pour elle de manquer quoi que ce soit de la «vie de bureau»! La culture d’entreprise est certes moins présente quand l’employé travaille à la maison, mais il lui incombe de se tenir au courant de ce qui se passe et de faire en sorte de «rester dans le coup».

Pour l’employeur, parmi les nombreux avantages, citons: une diminution du taux de roulement du personnel et de l’absentéisme, ainsi qu’une fidélisation de ses employés.

Il semblerait que ce mode de travail comporte plus de bénéfices que nous l’imaginons, alors c’est peut-être une option à prendre davantage en compte à l’avenir: une façon harmonieuse d’intégrer le travail dans sa vie pour les uns, et pour les autres, une chance de laisser ses employés aménager leur vie autour du travail…

En conclusion, le télétravail est un accord «win-win» entre l’employeur et l’employé. Elle est donc une culture d’entreprise en soi puisque le but est de rendre les employés plus heureux et plus efficaces.

Photo credit: Unsplash via Pixabay, CC0 Public Domain License

Source: https://defiinnovationestrie.ca /archives/8173

Par Patricia Beranek

Management et anthropologie : Innover ou mourir

par Matthieu Collas | 9 Nov 2015 | Blog, Manager

Le manager doit désormais aller au delà des habitudes et du « copier-coller » qui figent les comportements et freinent l’élan créatif et donc la création de valeur ajoutée.

Capitaliser sur l’existant, recruter la même personne que soi… Ces « archaïsmes managériaux » sont à revoir car la clef de l’évolution est dans la diversité. Décryptage.

Vouloir coller parfaitement à un modèle idéal préétabli selon des habitudes voir selon un référentiel de compétences strict est une vue universaliste des choses qui nie les contraintes mouvantes et nos capacités à innover. Car l’Homme est l’espèce qui a la plus grande plasticité comportementale, physique et cognitive. D’où l’importance pour un manager de dépasser les clichés du « bien agir » qui figent les comportements et freinent l’élan créatif et adaptatif.

Management erreur n° 1 : « On ne change pas une équipe qui gagne »

Faux. Il faut la changer pour avoir les meilleures chances de gagner le coup d’après. Plutôt que de renouveler les acteurs, il s’agit avant tout de transformer les manières de faire au sein du collectif afin de créer de la diversité, de la singularité. C’est la « variation », l’un des facteurs clés de l’innovation darwinienne. Les gènes mutent, se recombinent sans intention ni projet si ce n’est la survie de l’espèce. Ce qui, après sélection, génère des caractères nouveaux dans la population donnée.
Dans l’équipe, changer les habitudes, réaffecter le leadership, recomposer les compétences selon la stratégie retenue permettra à chacun d’exprimer son potentiel et de résister à l’adversaire et/ou au contexte économique plus mouvant que jamais…

Management erreur n°2 : « Il faut capitaliser sur ses points forts »

Faux. Là aussi, il est bon pour l’individu ou l’entreprise de tenter autre chose. Ne développer que ce qu’ils savent déjà faire les conduit à se scléroser, à saturer leur environnement (entourage, marché) et à se laisser dépasser par des compétiteurs. L’un et l’autre doivent être capables de proposer des schémas neufs et de cultiver divers talents – sans renier leurs atouts premiers -, en se bousculant. Dans les lignées du vivant (plantes, animaux, hominoïdes), des branches nouvelles ont ainsi émergé jusqu’à parfois supplanter les anciennes parce que de son côté l’environnement avait, lui aussi, changé. Exemples en économie : Kodak focalisé sur l’argentique loupant le virage du numérique et qui se meurt alors que Peugeot, se diversifie en lançant sa marque de luxe DS qui bourgeonne déjà en Chine.

Management erreur n°3 : « Recruter les mêmes profils est gage d’efficacité »

Faux. Ce réflexe se base sur le principe d’homogamie, le choix d’un conjoint qui appartient au même groupe social ou équivalent au sien. Le manager présuppose qu’un collaborateur décalqué du précédent sera aussi performant. Il s’appuie sur ce que les évolutionnistes appellent « les causes proximales », celles liées à un environnement stable et à une structure qui marche bien. Le candidat saura dès lors s’intégrer et réussir dans l’entité quitte à s’ajuster par à-coups. Cependant il ne sera adapté au job que pour une partie de ses compétences et de son histoire. Aux moindres crises et projets innovants il sera démuni. Le manager doit considérer les « causes ultimes », celles qui englobent tous les facteurs qui dans le passé ont renforcé l’espèce. Dans le cas du postulant, ce sera sa formation atypique, son expérience multiforme et son potentiel au delà du savoir faire immédiat.

Management erreur reçue n°4 : » Le mérite doit être récompensé »

Vrai et faux. L’évolution n’implique pas forcément sélection féroce et élimination des concurrents. Il y a aussi de l’entraide et de l’interdépendance dans un écosystème. C’est vrai aussi dans la construction d’une carrière. Or le mérite quand il sous-entend de l’individualisme et un certain stakhanovisme empêche les autres de s’épanouir. Pour Darwin, ce n’est pas la personne isolée qui s’adapte mais le groupe. La façon dont le méritant a fait émerger la réussite collective (idées, énergie, coopération, encouragements…) doit faire partie des critères de reconnaissance et donc d’une partie variable de sa rémunération.

Management erreur n°5 : » Garder l’exclusivité permet d’avancer plus vite »

Faux. Une espèce ou un individu n’évolue jamais seul, il est dans une dynamique de coévolution. Chacun profite de l’écosystème et contribue à son équilibre selon les lois de l’interaction ou de « l’altruisme intéressé ». Les abeilles butinent et assurent la pollinisation des fleurs. Les chauves-souris vampires donnent un peu du sang de leur proie à leurs congénères affamés après une mauvaise chasse, se garantissant ainsi de l’aide en retour en cas de pareille mésaventure. Le dirigeant doit accorder plus de place à l’échange, au partage, à la collaboration intra ou interentreprises. Garder pour soi une idée, un savoir, un élément brillant, c’est tuer la créativité de l’entité et son développement.

L’anthropologie nous apprend que l’isolationnisme est l’avant-dernière étape avant l’extinction. On vit mieux avec des concurrents qu’en l’absence de concurrents.

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10 raisons de mesurer la satisfaction des employés de nos entreprises romandes

par Matthieu Collas | 4 Sep 2015 | Blog, communication

Peu d’entreprises de Genève ou de Vaud font la démarche de questionner leurs employés pour connaître leur degré de satisfaction dans leur travail. Le but d’une telle démarche est d’évaluer leurs perceptions sur la sociétét pour lequel ils travaillent, et de s’en servir comme d’un outil organisationnel.

Même si les employés ont souvent peur de répondre sincèrement notamment sur le sujet de la rémunération, juste ou pas, il est surprenant de constater que les entreprises sont rarement clouées au pilori. En réalité, les entreprises de Genève ou de Vaud concernées par le sort de leurs employés, et qui mettent en place ce type de questionnaires, sont généralement compétitives en termes de rémunération, et donc rarement mal jugées par leurs employés.

En revanche, mener un questionnaire de satisfaction doit être une action menée avec une volonté de changements ou d’améliorations en fonction des résultats. Mesurer la satisfaction des employés, c’est avant tout le moyen de résoudre les problèmes, liés à la hiérarchie, à l’organisation, à la répartition des tâches, ou autres.

Il est très simple d’organiser ces questionnaires sans engendrer de coûts pour une rentabilité maximale. Il est en revanche essentiel de prendre le temps d’interpréter les résultats de ce type d’enquêtes, car une simple enquête non traitée ne serait qu’une perte de temps, et n’apporterait aucune valeur ajoutée à l’hôtelier. L’intérêt est réellement de comprendre ce qui va ou non pour réagir.

Il existe dix raisons de conduire une enquête de satisfaction destinée aux employés :

Cela permet de savoir ce que pensent réellement les employés ;
Les salaires sont le plus gros poste de dépenses ;
Les clients sont régulièrement questionnés, alors pourquoi pas les employés ?
Cela permet de construire des stratégies « proactive » pour attirer et retenir le personnel ;
Cela aide pour mesurer la performance des superviseurs et managers ;
C’est une mesure pratique pour contribuer aux plans d’incentive ;
Ces enquêtes permettent de comparer les différents départements de l’entreprise ;
Les employés jugeront l’entreprise comme moderne ;
Cet exercice confirmera l’esprit respectueux de l’entreprise
Et surtout, ces enquêtes peuvent conduire à améliorer la satisfaction du personnel, et donc la productivité et donc la rentabilité.

Connaître ses équipes et chercher à comprendre les points faibles et forts de son organisation peut donner des résultats positifs pour une entreprise. Des employés heureux donnent des clients heureux !

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