Générations Y et Z en entreprise : vers un nouveau contrat social ?
Le dialogue intergénérationnel en entreprise devient un enjeu de transformation culturelle. Flexibles mais exigeants, les jeunes actifs bousculent les codes managériaux traditionnels. Les responsables RH doivent-ils y voir une contrainte ou une opportunité ?
Une tension intergénérationnelle réelle mais féconde
Des attentes profondément divergentes
Le dialogue entre générations en entreprise n’a jamais été aussi mis à l’épreuve. D’un côté, les générations X et Baby Boomers, encore bien représentées dans les postes de direction en Suisse, valorisent la loyauté, la stabilité et des carrières linéaires. De l’autre, les générations Y (nées entre 1980 et 1995) et Z (nées après 1995) arrivent avec des attentes inédites. Elles recherchent du sens, une reconnaissance rapide, une flexibilité accrue et un rapport plus horizontal à l’autorité.
Selon le rapport Global Gen Z and Millennial Survey de Deloitte (2023), 74 % des moins de 35 ans en Suisse placent la qualité de vie au travail avant le salaire. Ce chiffre contraste fortement avec la génération X, pour qui la sécurité de l’emploi et la progression hiérarchique restent prioritaires. Le fossé n’est pas uniquement comportemental : il traduit une transformation du contrat psychologique entre l’individu et l’organisation.
Plutôt que de s’en tenir à des jugements comportementaux tels que « Ils ne veulent plus s’engager » ou « Ils ne comprennent pas le monde actuel », il est essentiel d’explorer les fondements de cette évolution. Les jeunes générations ont été façonnées par des crises répétées : économiques, climatiques et sanitaires. Elles ont intégré l’idée que la stabilité n’était plus garantie. Leur rapport au travail s’en trouve modifié : il ne s’agit plus d’y rester longtemps, mais d’y trouver une expérience utile, porteuse de sens et alignée avec leurs valeurs.
Vers une transformation culturelle du travail
Ce changement de paradigme impose aux RH et aux managers de repenser leurs approches en profondeur. Il ne s’agit plus simplement d’adapter des outils ou de corriger des dysfonctionnements ponctuels, mais bien d’engager une transformation culturelle qui reconnaît et valorise la pluralité des attentes et des trajectoires professionnelles. Cela suppose d’instaurer un véritable dialogue organisationnel et intergénérationnel : un espace de régulation où les représentations divergentes du travail peuvent s’exprimer, se confronter et s’enrichir mutuellement. Des phrases comme « Ils ne veulent plus s’engager » ou « Ils ne comprennent pas le monde d’aujourd’hui » illustrent souvent la crispation mutuelle. Mais derrière ces jugements rapides, c’est une incompréhension plus structurelle qui se joue, liée à des référentiels différents sur la temporalité, l’engagement, ou encore la finalité du travail.
Des tensions anciennes dans un contexte nouveau
Ces tensions ne sont pas nouvelles, mais elles prennent une ampleur inédite dans un contexte post-COVID marqué par la digitalisation, la flexibilisation du travail et une redéfinition des priorités de vie. La question n’est donc plus de faire coexister les générations, mais de savoir comment faire dialoguer efficacement des visions du monde fondamentalement différentes.
Une réalité suisse marquée par la diversité des contextes
La Suisse n’est pas un pays uniforme. Cette mosaïque linguistique et culturelle se reflète directement dans le monde du travail. Une enquête de l’Université de Lausanne (2022), menée dans plusieurs cantons, met en lumière des différences marquées dans les attentes professionnelles selon les régions : les jeunes employés alémaniques valorisent davantage l’autonomie, tandis que ceux de Suisse romande placent plus haut la transparence, le climat d’équipe et la reconnaissance. En Suisse italienne, on observe une attente plus hiérarchisée, avec un besoin clair d’identification des rôles et responsabilités.
Une diversité régionale à intégrer dans les pratiques RH
Ces nuances cantonales, qui s’ajoutent aux écarts générationnels, complexifient la tâche des services RH. Là où un modèle de management collaboratif et horizontal fonctionne à Genève, il peut susciter de la confusion ou de la défiance à Saint-Gall ou à Lugano s’il n’est pas correctement contextualisé.
Plutôt que d’imposer un modèle unique de gestion intergénérationnelle, les entreprises suisses ont tout intérêt à adapter leurs pratiques selon le territoire et le profil culturel des équipes. Cela demande un effort supplémentaire : analyse des attentes, ajustement du style de communication, modulation des dispositifs de reconnaissance. Mais c’est aussi une formidable occasion d’enrichir la culture d’entreprise et de favoriser des passerelles entre réalités parfois cloisonnées.
Le rôle stratégique des RH suisses
Dans ce cadre, les RH jouent un rôle clé d’observateurs, de facilitateurs et de médiateurs multiculturels. En comprenant les ancrages territoriaux et générationnels des collaborateurs, ils deviennent de véritables architectes de la cohésion interne.
Repenser les pratiques managériales : une opportunité
Une nouvelle conception du rôle managérial
Le renouvellement générationnel en entreprise ne peut être abordé uniquement à travers la logique du « changement de style ». Il nous confronte, plus profondément, à une transformation des rapports au savoir, à l’autorité et au collectif. Si les attentes des générations Y et Z bousculent les repères managériaux hérités du XXe siècle, elles révèlent surtout une aspiration croissante à un travail vécu comme un espace de sens, de développement et de contribution réelle Le dialogue intergénérationnel en entreprise suisse ne se limite pas à la gestion des différences : il devient un révélateur des cultures implicites de travail.
Dans ce contexte, la formation n’est pas un outil correctif, mais un espace réflexif. Elle permet de déconstruire des habitudes managériales souvent implicites, issues d’une culture de la conformité ou de l’efficacité pure, pour les ouvrir à d’autres logiques : reconnaissance, expérimentation, coopération intergénérationnelle. C’est dans ce cadre que se redéfinit le rôle du manager, non plus comme simple pilote d’activité, mais comme accompagnateur de trajectoires, garant d’un cadre clair et porteur de sens.
Former autrement pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui
Les approches pédagogiques doivent elles aussi évoluer. Il ne s’agit plus de transmettre un savoir figé, mais de créer les conditions d’un apprentissage vivant, ancré dans les réalités de terrain. Le dialogue entre pairs, les études de cas intergénérationnels, la mise en situation réelle deviennent les leviers d’une montée en compétence véritablement transformatrice. Cette dynamique appelle à revaloriser les compétences dites « relationnelles » : capacité d’écoute, gestion du désaccord, médiation entre logiques de temps différentes, etc.
Former dans ce cadre, c’est donner aux managers les outils pour décoder les comportements, anticiper les malentendus et ouvrir des espaces de régulation. Cela exige du temps, de l’engagement et une posture humble. Mais c’est aussi, à terme, ce qui permet de construire une culture du travail durable, inclusive et plus cohérente avec les aspirations du monde contemporain.
Créer les conditions d’un apprentissage collectif durable
On ne pilote pas les attentes des nouvelles générations, on apprend à les comprendre. C’est cette posture d’apprentissage — individuel et organisationnel — que la formation professionnelle peut soutenir si elle est pensée non pas comme une réponse à un problème, mais comme une exploration active des mutations du travail.
Décoder les logiques générationnelles pour mieux collaborer
Une évolution façonnée par les crises
Parler de générations, c’est prendre le risque de généraliser. Pourtant, ignorer ces grandes tendances reviendrait à passer à côté d’un levier de compréhension puissant dans le monde du travail. Ce que les générations Y et Z expriment, ce n’est pas une rupture arbitraire avec le passé, mais une transformation du rapport au travail façonnée par des contextes inédits : crises économiques, urgence climatique, digitalisation accélérée.
Ce que veulent vraiment les générations Y et Z
La génération Y, adulte dans un monde instable, aspire à un travail qui a du sens et qui lui permet d’apprendre, d’évoluer, de contribuer. Elle ne cherche pas un simple emploi, mais un projet qui fasse écho à ses valeurs. Elle attend de son entreprise qu’elle soit transparente, responsable et inclusive. La génération Z pousse ces exigences plus loin : elle ne négocie pas son autonomie, elle l’attend par défaut. Elle souhaite des relations égalitaires, un accès direct aux décisions, et un feedback constant.
Ces attentes ne sont pas des caprices, elles traduisent une conception renouvelée de la place du travail dans la vie : il n’est plus au centre, mais il doit avoir du sens. Cette approche peut dérouter les managers formés dans un autre paradigme. D’où l’importance de les accompagner dans cette lecture culturelle. Le rôle des RH n’est pas d’uniformiser, mais de créer les conditions pour que ces visions du travail, parfois opposées, puissent dialoguer. L’enjeu n’est pas de contraindre les jeunes à s’adapter, mais de structurer un dialogue intergénérationnel en entreprise capable de traduire les aspirations multiples.
Revisiter les outils RH traditionnels
Cela suppose d’interroger nos outils : les entretiens annuels sont-ils encore pertinents ? Le feedback est-il un moment rare ou un échange continu ? Le développement professionnel est-il réservé aux hauts potentiels ou accessible à chacun ?
La formation devient ici un espace de prise de recul collectif. Elle permet de revisiter ces dispositifs avec un regard critique, de les ajuster pour qu’ils fassent sens auprès de toutes les générations. Ce travail d’alignement ne vise pas à lisser les différences, mais à les rendre fécondes. Car c’est souvent dans l’écart — entre rythmes, attentes et références — que naissent les innovations managériales les plus fertiles.
RH : un rôle de médiateur générationnel
Un rôle pivot entre cultures
Face aux attentes contrastées des différentes générations, les services RH ne peuvent plus se contenter d’une approche administrative ou simplement opérationnelle. Leur rôle s’élargit désormais à celui de médiateur culturel. Il ne s’agit pas seulement de répondre aux besoins logistiques d’un personnel diversifié, mais de créer les conditions pour que cette diversité produise de la valeur collective.
Cela suppose une écoute active des signaux faibles : désengagement silencieux des jeunes, tensions implicites dans les équipes, incompréhensions autour des modes de communication ou des critères de performance. La médiation générationnelle passe par une capacité à décoder ces frictions et à les transformer en leviers d’ajustement.
Formaliser des espaces de dialogue intergénérationnel
La diversité générationnelle n’est pas une variable à « gérer » mais une dynamique à orchestrer. Pour cela, les RH doivent instaurer des espaces de parole où les représentations du travail, du temps, de la hiérarchie et du sens peuvent être mises en discussion. Ces conversations ne doivent pas rester anecdotiques ou ponctuelles. Elles doivent s’inscrire dans une gouvernance du travail ouverte, capable d’accueillir les désaccords comme des ressources.
Selon une étude de PwC Suisse (Future of People and Organisation, 2022), les entreprises qui favorisent une culture inclusive et intergénérationnelle constatent jusqu’à 30 % d’amélioration dans l’engagement collaborateur et la capacité d’innovation (source). Une donnée qui souligne l’impact stratégique de cette médiation sur la performance organisationnelle.
Comprendre les représentations générationnelles
De même, l’étude menée par Qualinsight en 2024 auprès de plus de 600 jeunes de Suisse romande confirme que les générations montantes attendent davantage de reconnaissance personnalisée, d’espaces d’écoute et d’implication dans les processus de décision ( Qualinsight – Étude Gen Z 2024). Pour répondre à ces attentes, les RH doivent réinventer leurs pratiques, non en cherchant à tout satisfaire, mais en clarifiant les règles du jeu et en assumant un rôle de facilitateur de sens.
Cette dynamique est confirmée par l’étude SwissSkills 2023, qui souligne que les jeunes suisses de 17 à 27 ans attendent des formations concrètes, alignées sur le monde professionnel et intégrant davantage d’autonomie dans l’apprentissage. L’étude révèle aussi que 54 % des répondants souhaitent une orientation professionnelle plus tardive, mieux liée à l’expérience réelle (SwissSkills Report 2023).
Déployer des leviers d’intelligence collective
Dans cette optique, des dispositifs tels que les baromètres internes de satisfaction, les focus groups générationnels, les entretiens qualitatifs croisés ou le feedback inversé (où les jeunes évaluent les pratiques managériales) prennent tout leur sens. Ils ne servent pas à produire du consensus, mais à cultiver la compréhension mutuelle — condition essentielle pour bâtir une culture d’entreprise résiliente et engagée.
Dans cette perspective, les entreprises suisses peuvent bénéficier d’un accompagnement externe pour structurer ces démarches de manière ciblée, sans alourdir leur fonctionnement. Avec son expertise en dynamique intergénérationnelle et en transformation culturelle, Swissnova intervient aux côtés des équipes RH et managériales pour faciliter l’émergence de dispositifs concrets, adaptés à la réalité du terrain. Il ne s’agit pas de plaquer des solutions prêtes à l’emploi, mais de co-construire des approches durables, alignées avec les valeurs et les objectifs de chaque organisation.
Une nouvelle culture du travail à co-construire
La cohabitation des générations en entreprise n’est pas une équation à résoudre, mais une richesse à orchestrer. Cela ne signifie pas gommer les différences, mais apprendre à en faire des ressources actives. Le dialogue entre visions du travail ne se décrète pas — il se construit, pas à pas, dans les pratiques, les postures et les dispositifs concrets.
En Suisse, où l’innovation sociale s’enracine dans une culture du consensus et de la responsabilité partagée, les conditions sont réunies pour transformer ces enjeux en véritables leviers de renouvellement managérial. Mais cela suppose de dépasser la logique de l’ajustement ponctuel. Il faut penser ces transformations à l’échelle des systèmes : systèmes de reconnaissance, de communication, d’apprentissage.
Vers un nouveau contrat social du travail
C’est dans cette direction que s’ouvrent les réflexions les plus fécondes. Et si, plutôt que de chercher à intégrer les nouvelles générations, on les considérait comme des partenaires d’un nouveau contrat social du travail ? Un contrat plus horizontal, plus flexible, mais aussi plus exigeant en termes d’alignement entre les discours et les pratiques.
Ce chemin ne se fait pas seul. Il appelle à la collaboration entre RH, direction, formateurs, collaborateurs — et à une posture d’apprentissage permanent. Et si le dialogue intergénérationnel en entreprise devenait le point de départ d’un nouveau contrat culturel du travail ?
Pour aller plus loin,Swissnova permet d’explorer ces leviers en profondeur.*
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