par Matthieu Collas | 16 Avr 2015 | Blog, Formation
Sales training is a critical function, but has many regulatory constraints. This can lead to operating within expected guidelines that may sometimes feel as though they limit the effectiveness of training outcomes of more meaningful and confident conversations. However, emerging information about how people learn can invite us to re-examine the commonly accepted methods of training design and delivery.
Training programs for newly hired sales representatives typically include a period of home-study, virtual learning or coaching, and field observation, often leading to a live multiple-day training meeting. It is possible that learners may experience this “training journey” as fragmented in terms of activities, content and formats. There can be periods of feeling overwhelmed by the amount of content and the inability to retain it. How can this journey be planned in a holistic way to support the learner experience and enhance outcomes?
AGES Model: A Foundation for the Learning Experience
The AGES Model, described by Josh Davis and his colleagues at the Neuroleadership Institute, stands for four key approaches that enhance knowledge acquisition and retention, based on what is currently known about brain function in learning. The four approaches are listed here with suggestions for using them in training design.
• ATTENTION: In a world of so much distraction and constant stimulation, how can we be sure our learning experiences continually capture and recapture learners’ focus? One way is to borrow some ideas from entertainment – within reason – such as the use of creative themes, storytelling and appropriate games that support learning outcomes.
• GENERATION: We have all accepted that adult learners want information and skills to solve their problems. So it is critical for learning experiences to include opportunities for them to generate meaning from the information they receive. Create opportunities for learners to contribute and make personal connections with the various types of information they need, whether that is categorizing and memorizing facts, learning new procedures and skills or applying strategic thinking to solve problems.
• EMOTION: Negative emotions such as anxiety and fear can impede learning. Positive emotions can support it. Rethink the traditional role play situations and leverage popular, fun concepts from gaming to ensure a safe environment. Ensuring the learner is central to the training journey can build motivation and empathy to fuel learner engagement.
• SPACING: The concept of distributed learning is not new, but it can be difficult to implement in a world where week-long, live meetings are the standard format. Consider stepping back from the traditional delivery systems to space information over time to allow for ongoing knowledge acquisition, application and retention.
AGES offers training organizations a consistent approach to organizing learning experiences of all types. Using these principles as a foundation for planning can lead to some surprising creativity even within a structured environment.
Photo: Ryan McGuire, gratisography
par Matthieu Collas | 9 Mar 2015 | Blog, Manager
Swissnova has trained hundreds of people on leadership in Switzerland especially in Geneva Vaud and Zurich. You will find below a related article on that subject.
A good leadership is crucial to any successful business in Switzerland…
But, what makes a good leader and how can someone develop himself or herself into a good leader in our country. if they are not one to begin with? The answer is that there are many factors that contribute to good leadership. And, whether someone is naturally a good leader or not, anyone can become a good leader.
Get Something Moving
Motivation is another variable that plays into good leadership. Employees tend to stagnate when motivation decreases and it will decrease, without proper motivation. Many leaders try to motivate the old-fashioned way through fear. (Do what I say or something bad will happen) This is not advisable, since it tends to only deliver short-term results and cause even less competent work in the long run, due to resentment resulting from the fear tactics.
Instead, try adding challenges for employees. A fresh challenge always adds excitement and spawns creativity. Challenge your employees with tasks that may be slightly out of their range and let them at it! This increases motivation.
If they run into a snag, guide them towards a solution but don’t offer the actual solution outright. Coach them into discovering the solution themselves. Once they have, their self-esteem will rise, thereby raising their motivation level.
Use other potentials
Teamwork is always something to consider when striving to become a good leader. This means not only teaching your employees to work together but to become part of the team yourself.
Use others potential. Many times, employees potential is wasted. A good leader recognizes that his or her employees are more than just employees, they are people too. These people have lives outside of work where they have to make decisions on a daily basis, from how to deal with house payments, to car bills, to raising children, to uncountable tasks in everyday lives. Yet, at work, their decision making skills are not trusted enough to choose what type of toner needs to be ordered for a set of printers.
The point here is that employees need to be trusted to do more. A good leader doesn’t manage every single detail. Use others potential to your benefit. You will find that you have become a better leader for it.
Enthusiasm:
Leaders are usually seen as active, expressive and energetic. They are often very optimistic and open to change. Overall, they are generally quick and alert and tend to be uninhibited.
Social boldness:
Leaders tend to be spontaneous risk-takers. They are usually socially aggressive and generally thick-skinned. Overall, they are responsive to others and tend to be high in emotional stamina.
Intuitiveness:
Rapid changes in the world today, combined with information overload result in an inability to know everything. In other words, reasoning and logic will not get you through all situations. In fact, more and more leaders are learning the value of using their intuition and trusting their gut when making decisions.
Empathy:
Being able to put yourself in the other person’s shoes is a key trait of leaders today. Without empathy, you can’t build trust; without trust, you will never be able to get the best effort from your employees.
Charisma:
People usually perceive leaders as larger than life. Charisma plays a large part in this perception. Leaders who have charisma are able to arouse strong emotions in their employees by defining a vision which unites and captivates them. Using this vision, leaders motivate employees to reach toward a future goal by tying the goal to substantial personal rewards and values.
Leaders are rarely (if ever) born. Circumstances and persistence are major components in the developmental process of any leader, so if your goal is to become a leader, work on developing those areas of your personality that you feel are not up to par. For instance, if you have all of the basic traits but do not consider yourself very much of a people person, try taking classes or reading books on empathy. On the other end, if relating to others has always come naturally to you, but you have trouble making logical decisions, try learning about tough-mindedness and how to develop more psychological resistance. Just remember, anyone can do anything they set their mind to.
images: startupstockphotos.com
par Matthieu Collas | 16 Jan 2015 | Blog, Ressources Humaines
Leurs représentants les plus âgés auront 35 ans l’an prochain si l’on calcule que cette génération est née en 1980. Pour les ressources humaines, il faudra passer de la problématique de « Comment manager les millenials ? » à celle de « Comment travailler pour les millenials ?«
L’arrivée de la generation Z
Ces jeunes, nés dans les années 2 000 ont 15 ans aujourd’hui. Ils sont au lycée et vont bientôt être des candidats pour des stages. L’entreprise est sur le point d’accueillir une nouvelle génération qui n’a jamais connu le monde sans Internet…
Connaissances scientifiques et données collectées vont replacer l’humain au cœur des RH
Les apports du concept des sciences du cerveau sont relativement nouveaux. Les développements de l’imagerie par résonance magnétique (IRM) font que la fonction RH s’intéresse depuis une dizaine d’années au fonctionnement du cerveau humain. Mais c’est un temps très court comparé à l’histoire et à l’évolution de l’humanité. Il y a beaucoup à apprendre des réactions et des interactions des hommes entre eux. À partir de 2015, les DRH vont commencer à examiner nos manières de travailler, nos réactions, nos émotions, nos réflexions notamment à travers les outils d’évaluation comportementaux.
Multi task et numérique
Le fossé grandissant dans les compétences et notamment dans la capacité à mener plusieurs tâches simultanément et à s’adapter au numérique. Ce fossé doit être géré dans l’entreprise mais également dans le process de recrutement. Plus que jamais, les ressources humaines de toutes les entreprises seront en compétition pour attirer les candidats dotés de ces compétences clés.
image: Photos Libres
par Matthieu Collas | 12 Nov 2014 | Blog, communication
Tous les jours nous interagissons avec une multitude de personnes et de personnalités. Parfois, peut-être même souvent, nous sommes agacés par certains comportements, fascinés par d’autres. Un petit test pour commencer à comprendre quel style comportemental nous ressemble le plus et avncer en terme de formation en developpement personnel.
Voici 4 manières différentes de demander à un collaborateur de terminer un rapport d’ici vendredi.
I.
Chère Eva,
Comment vas-tu aujourd’hui ? J’espère que tu as passé un chouette week-end avec ta famille.
Est-ce que tu pourrais, s’il-te-plait, si tu n’es pas trop chargé cette semaine, terminer le rapport XY ? J’en aurais besoin vendredi dans la journée et je te serais vraiment reconnaissant si tu pouvais le terminer. Je me rends bien compte que la semaine s’annonce chargée mais c’est vraiment important que ce rapport soit sous toit vendredi pour que je puisse défendre les intérêts de l’équipe auprès de notre hiérarchie.
Je te remercie pour ton excellent travail de tous les jours et je te souhaite une très belle journée.
Bien cordialement,
Jean
II.
Chère Eva,
Comment ça va ? Passé un bon week-end ? Moi j’ai passé les 2 jours au lit avec la crêve ! Pas cool du tout … ;o((
Dis-voir, tu te souviens du rapport XY ? Je sais je sais … le truc pénible ! Mais il me le faut pour voir la Chatelain et le Schmidt lundi matin.
Alors stp, soit cool et termine-le pour vendredi ! Je le lirai en vitesse avant de me pointer chez les chefs !
;o))
Bonne semaine,
Jean
III.
Eva,
Le rapport XY doit être terminé pour vendredi midi. Merci de le placer dans mon casier au cas où je serais loin de mon bureau.
(Signature automatique)
IV.
Bonjour Eva,
Pour ma séance avec M. Schmidt et Mme Chatelain, je dois disposer du rapport XY complété.
Merci de :
- Terminer la rédaction du rapport d’ici vendredi 12h00
- Vérifier la mise en page et la charte graphique
- 12 pages
- Interligne simple
- Police Times New Roman, taille 12
- Me faire un point de situation sur l’avancement mercredi matin à 9h30
- Imprimer le rapport en 2 exemplaires (mode impression économie d’encre)
Je reste à ta disposition si tu as besoin de plus d’informations concernant ma demande.
Salutations,
Jean
Alors ? Quel mail vous « parle » ? Quel style est le vôtre ?
Différentes manières de communiquer, différentes manières de se comporter : elles dépendent de notre préférence comportementale ! Si le sujet vous intéresse … Swissnova peut vous accompagner dans cette découverte notamment grace à notre outil Nova Profil !
par Matthieu Collas | 23 Oct 2014 | Blog, Ressources Humaines
Nous voilà dans le dernier trimestre 2014… voilà les 5 tendances fortes qui m’ont été donné de constater chez les grands donneurs d’ordre en Romandie :
1. La recherche de talents
Malgré des articles parfois alarmistes dans la presse c’est bien la recherche de talents et la mise en œuvre d’une stratégie de fidélisation qui préoccupe les DRH. Or cette rétention passe désormais par une mise à jour et augmentation des compétences notamment par le biais de formation en management.
2. l’augmentation de la productivité
« Travailler plus vite, mieux et avec moins de moyens » est devenu le mantra de nombreuses organisations. Que peuvent faire les entreprises pour permettre à leurs collaborateurs de fournir d’excellents résultats sans disposer pour autant de plus de ressources? À quel moment ces limitations de ressources commencent-elles à avoir un impact négatif sur la qualité, la performance et la rentabilité de l’organisation ? Comment cela peut-il être mesuré ? Quid des assessment et formations en management.
3. l’équilibre vie pro-vie perso
La frontière entre la vie personnelle et la vie professionnelle continuera de s’estomper (phénomène de blurring). Cette tendance est notamment liée aux médias sociaux. Avec les smartphones, le travail à distance et la connexion permanente aux réseaux sociaux, les collaborateurs sont continuellement reliés à leur univers professionnel. De nouvelles règles sont à mettre en place. En Allemagne, Volkswagen a signé un accord « avant-gardiste » début 2012 pour bloquer l’accès des téléphones professionnels de ses collaborateurs entre 18h15 et 7h du matin. Les formations en gestion du temps deviennent alors au centre des préoccupations.
4. les médias sociaux
Les sociétés auront de plus en plus recours aux réseaux sociaux, tels Facebook et LinkedIn, pour recruter leurs employés. Les services chargés du recrutement devront donc changer leurs méthodes pour s’adapter à cette nouvelle tendance, mais la dimension légale de l’utilisation des réseaux sociaux à des fins de recrutement reste très floue. Etre formé à Linkedin devient une compétence plus que clef pour les fonctions RH.
5. les alternatives au temps plein
En progression depuis plusieurs années, le temps partiel représente environ presque un quart de l’emploi total. Le nombre de temps partiels choisis (consultants, contractuels) augmente. Quelles seront les conséquences d’un tel changement dans les organisations ? Quel impact sur la gestion des carrières, la formation, le team-building ? Comment et qui faudra-t-il embaucher ?
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par Matthieu Collas | 5 Sep 2014 | Blog, Ressources Humaines
« La guerre des talents est terminée, et le talent a gagné » me disait récemment le CEO d’une grande entreprise romande.
Durant les cinq dernières années les entreprises ont réduit leurs coûts, restructuré, rationalisé les dépenses, et ont poussé les gens à travailler plus fort que jamais. Plus de 80% des organisations RH que nous rencontrons nous disent faire face à des employés débordés et essuyer des tournus plus forts que jamais.
Le pouvoir a donc changé, les employés exerçant désormais le contrôle. Les gens ayant des compétences clés (ingénierie, mathématiques, sciences de la vie, de l’énergie) ou encore les quadras managers et multilingues sont désormais des ressources rares.
La notion de rétention des talents est donc plus que jamais au centre des préoccupations des RH. Or ces talents demandent désormais du sens à leur travail tant au travers de la stratégie et l’ambiance que par des Team Building, Vision partagée, formation en Leadership ou encore coaching personnalisé leur permettant de rester dans le « Flow ».
La guerre des ressources a commencé….
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par Eva Simeth | 25 Août 2014 | Apprendre, Blog
J’ai depuis longtemps un compte Facebook et, personnellement, je ne l’ai pas ouvert pour apprendre ! Mais, en ce moment, il y a une jolie citation qui circule et que les gens partagent. J’ai envie de la partager avec vous, car elle m’a bien interpellée et parce que, en tant que manager, nous avons beaucoup à en apprendre.
« Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply. »
Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change
En traduction libre cela donne : « La plupart des gens n’écoutent pas avec l’intention de comprendre ; ils écoutent avec l’intention de répondre ».
Dans nos réalités professionnelles où l’efficacité prime et où le temps est synonyme d’argent, la qualité de l’écoute est rarement satisfaisante. Nous sommes déjà en train de résoudre dans notre tête le problème qu’on nous expose. Avant que notre interlocuteur ait fini sa phrase, nous lui proposons déjà telle ou telle solution. Nous préparons nos entretiens en mettant au point les répliques que nous utiliserons si le collaborateur nous dit ça, ou ça …
Et pourtant, qu’est-ce qu’on pourrait être plus efficace si on écoutait vraiment. On pourrait s’attaquer aux vrais problèmes …
image: Designed by Freepik
par Eva Simeth | 2 Juin 2014 | Blog, Manager
En tant que managers, nous devons donner du feedback à nos collaborateurs. C’est évident (car c’est à la mode) et c’est rentable (ils vont s’améliorer) !
Vous avez certainement déjà entendu l’histoire « Les trois passoires de Socrate » :
Socrate avait, dans la Grèce antique, une haute opinion de la sagesse.
Quelqu’un vient un jour trouver le grand philosophe et lui dit :
« Sais-tu ce que je viens d’apprendre sur ton ami ?
– Un instant, répondit Socrate. Avant que tu me racontes, j’aimerais te faire passer un test, celui des 3 passoires.
– Les 3 passoires ?
– Mais oui, reprit Socrate. Avant de me raconter toutes sortes de choses sur les autres, il est bon de prendre le temps de filtrer ce que l’on aimerait dire. C’est ce que j’appelle le test des 3 passoires. La première passoire est celle de la vérité. As-tu vérifié si ce que tu veux me dire est vrai ?
– Non, j’en ai simplement entendu parler…
– Très bien, tu ne sais donc pas si c’est la vérité. Essayons de filtrer autrement en utilisant une deuxième passoire, celle de la bonté. Ce que tu veux m’apprendre sur mon ami, est-ce quelque chose de bon ?
– Ah non ! Au contraire.
– Donc, continua Socrate, tu veux me raconter de mauvaises choses sur lui et tu n’es même pas certain si elles sont vraies. Tu peux peut-être encore passer le test, car il reste une passoire, celle de l’utilité. Est-il utile que tu m’apprennes ce que mon ami aurait fait ?
– Non, pas vraiment.
– Alors, conclut Socrate, si ce que tu as à me raconter n’est ni vrai, ni bien, ni utile, pourquoi vouloir me le dire ? »
Nous pouvons prendre cette leçon de sagesse de Socrate pour tous les jours, elle n’a pas besoin de commentaires !
Mais j’aimerais appliquer ces 3 passoires au feedback que, en tant que manager, on est amené à donner à ses collaborateurs.
La première passoire est celle de la vérité : est-ce que j’ai vérifié que ce que je vais dire au collaborateur est vrai ? Est-ce que je peux montrer des faits, des événements, des situations concrètes ? Ou est-ce de l’entendu-dire ? Des faits rapportés ?
La deuxième passoire est celle de la bonté : là, vous allez me dire que ça va être plus difficile de faire le lien avec nos pratiques, parce qu’évidemment nous devons donner du feedback sur des situations à améliorer, sur des erreurs commises. Le feedback ne peut donc pas toujours être bon ! Je nous invite tous à compter le nombre de remarques positives par rapport au nombre de remarques négatives que nous faisons à nos collaborateurs. Mon souhait est que le feedback « bon », le feedback qui passerai la deuxième passoire de Socrate, soit majoritaire. C’est un outil de reconnaissance, de motivation et cela permet de prendre le moins « bon » plus facilement, plus ouvertement.
La troisième passoire est celle de l’utilité : est-ce que ce qu’on dit à notre collaborateur est utile ? Est-ce que les remarques vont vraiment servir à améliorer quelque chose ? Si ce n’est pas le cas, posons-nous la question du pourquoi de telle ou telle autre remarque !
Mon objectif cette semaine : faire passer le test des 3 passoires à tous mes commentaires, tous mes feedback !
Je suis sûre l’impact sera significatif.
Et vous ?
Image de: www.morguefile.com
par José Santos | 21 Mai 2014 | Blog, Manager
[vc_row][vc_column][vc_separator][vc_column_text]Quel manager n’a pas rêvé d’avoir des collaborateurs autonomes, engagés et heureux dans l’accomplissement de leurs tâches ?
Depuis que l’homme est homme, nous pouvons être quasi certains que la hiérarchie a existé et que les dissonances entre commandeurs et commandés ont été porteuses de désaccords, voire de conflits.
Puisque ce problème existe depuis des lustres, certains chercheurs se sont penchés sur ces grands moments de solitude de tout responsable.
Einstein disait : « si vous faites ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez ce que vous avez toujours obtenu ! ». Belle Lapalissade ou réflexion visionnaire… ?
Vous pouvez donc pester tant que vous voulez mais nous le savons tous, vouloir faire changer quelqu’un a autant de chance d’aboutir que de vouloir gagner au loto chaque année à Noël… C’est donc à vous qu’incombe la responsabilité de « faire autrement » afin que votre activité se déroule au mieux….. Et oui ! Encore une fois me direz- vous…mais c’est une réalité.
Prenons les choses depuis le début et en dehors des tâches diverses et variées du quotidien d’un manager. L’objectif d’un manager consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs, afin de développer leur autonomie dans le travail. Quand on parle d’autonomie, il faut voir par là la double composante du collaborateur :
- Compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire)
- Motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).
La compétence correspond à la maturité professionnelle du collaborateur. Elle peut se décliner dans :
– ses connaissances pratiques,
– sa capacité à résoudre les problèmes,
– sa capacité à prendre des responsabilités,
– sa capacité à respecter des délais,
– sa capacité à s’organiser.
Pour ce qui concerne sa motivation, nous devons considérer davantage sa maturité psychologique ou émotionnelle. Dans ce cas, il s’agit plutôt de :
– sa capacité à prendre ou à assumer des responsabilités
– son engagement dans le but de réussir
– sa confiance en lui
Chaque collaborateur est différent, c’est une évidence, mais chaque collaborateur varie en fonction de paramètres qui lui sont propres. Chaque moment de la vie influence ses paramètres et de ce fait va changer sa faculté à s’investir professionnellement.
Comme nous le voyions préalablement, c’est au manager à s’ajuster à la situation du collaborateur, et ce dans le but de lui faciliter sa progression au travail.
Deux chercheurs, Hersey et Blanchard l’ont compris il y a plusieurs décades et depuis leur modèle tient toujours ses promesses. Le modèle porte le nom évocateur de « management situationnel » et au travers de quelques schémas nous allons voir comment chaque responsable peut accorder ses violons à l’orchestre de son équipe. (ou le contraire, selon le style….)
Hersey et Blanchard partent du principe que la qualité d’un management est déterminée sa faculté à évoluer d’un style à l’autre, selon les situations et les individus.
Une image vaut mille mots, voilà les 4 styles proposés par Hersey et Blanchard en images, que nous détaillerons plus loin :
Chaque style est utile suivant la situation du collaborateur. Les situations sont donc estimées et reconnues comme suit :
A1 : Ne sait pas (compétence basse) / ne veut pas (motivation basse)
A2 : Ne sait pas (compétence basse) / veut (motivation haute)
A3 : Sait (compétence haute) / ne veut pas (motivation basse)
A4 : Sait (compétence haute) / veut (motivation haute)
A chacun de ces contextes particuliers correspond un style de leadership particulier.
Le schéma ci-dessous vous démontre l’adéquation : 
On peut donc dire que chacun des styles possède ses avantages selon les besoins du contexte. Le mode directif est nécessaire pour structurer, dans ce cas le rôle du manager est de donner des instructions et des consignes précises.
Le mode persuasif permet de mobiliser. Ici le rôle du manager est davantage de donner des instructions et des consignes précises, mais surtout de partager et de motiver les raisons de ses choix.
Pour le mode participatif, il est à utiliser par le manager lorsqu’il cherche à être partie prenante dans le fonctionnement de son collaborateur. C’est assez chronophage mais l’avantage majeure réside dans le soutien que l’on apporte ici à un collaborateur dont la motivation est absente ou faible. Ici le rôle du manager est l’écoute et devra travailler sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs afin d’être “avec eux”.
Enfin le mode délégatif sera utilisé dans le cas de grande autonomie du collaborateur. Le manager peut donc responsabiliser ce dernier. Son rôle sera surtout de suivre l’avancement des activités sans oublier les points de contrôle. C’est la pratique de la porte ouverte, “venez me voir si vous avez besoin de moi”…
Comme vous pouvez le voir, l’agilité doit être une composante clé du manager.
Maintenant à vous de voir, quel est votre style préférentiel ? Etes-vous souvent figés dans ce style ? Est-ce que votre structure autorise ce genre de management ? Avez-vous envie de faire progresser vos collaborateurs ?
Ce sont autant de questions que de réalités pour chacun d’entre vous qui a une charge managériale.
A vous maintenant de décider (ou non) de faire changer les choses afin que changent les choses….
Un adage dit : occupe-toi de tes hommes, ils s’occuperont du travail.
Je vous le laisse pour réfléchir…(ou pas…)
Bonne gestion de vos équipes…[/vc_column_text][vc_separator][/vc_column][/vc_row]
par Nadine Guyony-Orsor | 9 Avr 2014 | Blog, Ressources Humaines
Nous parlons tous aujourd’hui de cette nouvelle génération que nous appelons la « Génération Y » nous avons déjà lu et entendu nombre de choses… Voici pour une fois l’avis d’une GenY…
Conseils d’une GenY à l’attention des Entreprises
La Génération Y est un des sujets à la mode : les gens en parlent beaucoup, les journaux écrivent sur le sujet et certaines formations commencent à être proposées pour manager cette génération qui intrigue.
Autour de nous les clichés fusent : la génération des zappeurs, des mercenaires du bonheur, des allergiques aux règles (surtout des horaires…)
Une génération qui fait peur aux entreprises !
Et pourtant, entre l’Entreprise d’aujourd’hui et « le GenY » l’amour est possible. Alors ne ratons pas le 1er rendez-vous…
Dans le monde du travail, aujourd’hui, nous avons la culture de la confrontation. Il faut faire et défaire pour mieux refaire, donc être ouvert à la critique, au challenge de ses idées. La GenY, elle, a le goût du challenge et du feedback cash. Les jeunes diplômés pourront donc percevoir comme stimulant de trouver dans l’ADN de l’entreprise le fait qu’on leur demande toujours plus et surtout toujours mieux.
Les grandes structures proposent un parcours de carrière personnalisé. La richesse des parcours et des opportunités est une réalité pour les talents qui adhèrent à cette vision et cette prise de risque. Cette mentalité colle parfaitement avec la vision d’une carrière pour les GenY. Plus qu’un parcours, c’est une succession d’étapes de vie qu’ils recherchent. Leur tendance « zapping » peut se transformer en une formidable opportunité de curiosité permanente à développer de nouveaux projets, à apporter leur nouveau regard sur des sujets.
L’Entreprise demande de la flexibilité à ses employés : beaucoup d’innovation, donc beaucoup de changement avec un minimum de process et des profils divers dans des fonctions diverses. La flexibilité, c’est aussi la réponse de la GenY à cette entrée dans le mode du travail en situation économique délicate. Elle voit cette situation comme une opportunité pour de nouveaux challenges.
La Diversité, une valeur clé pour l’Entreprise. Pour les GenY, c’est une évidence dans laquelle ils ont grandi. Il sera donc important pour eux de retrouver cette diversité sur leur lieu de travail et de challenger l’entreprise si un point de diversité venait à manquer.
L’Entreprise apprend à travailler en équipe multifonctionnelle. Parce que l’innovation est partout nécessaire et ne vient pas que du marketing ou de la recherche, c’est un travail de tous pour faire émerger les idées et les rendre possibles. Pour la GenY, le co-lead, la co-création stimulent leur productivité.
Beaucoup de grandes entreprises ont le désir de l’universalisation : l’universalisation des produits, l’universalisation de ses collaborateurs. On demande aux jeunes recrues d’être flexibles en terme de mobilité internationale dans leur carrière. Le GenY, c’est LA génération mondiale. Ouverte, adaptable et curieuse, commencer une nouvelle vie dans un nouvel environnement ne lui fait pas peur.
Beaucoup d’entreprises se sont construites sur des histoires, des histoires d’hommes et de femmes, des histoires de famille, des histoires scientifiques et s’inscrivent dans l’histoire des consommateurs. Aujourd’hui, chaque employé fait perdurer l’histoire et s’inscrit dans l’évolution de la société. Pour la GenY, il est important de comprendre où l’entreprise l’emmène, à quoi en tant qu’employé elle contribue. Elle veut faire partie d’un projet, d’une histoire, travailler avec passion et qu’on suscite chez elle un sentiment d’appartenance et d’implication personnelle.
Mais comment se servir de tout cela ?
Cette démarche commence évidemment par les techniques de recrutement de la GenY. C’est avant tout un discours qui mette en avant les éléments de la culture d’entreprise, qui parlent à la GenY.
Penser à ses habitudes de « consommatrice », ce qui va retenir son attention, ce qui la motive, etc… afin d’avoir une approche « pull » et de construire des offres d’emploi qui répondent à ces critères.
… Alors, les entreprises, prêtes ?
Mélodie, née en 89, diplômée en Master RH et qui vient de décrocher son premier cdi.
Images de: www.morguefile.com
