Fidéliser les clients, former les équipes : le défi caché des RH

par Content Manager | 23 Juin 2025 | Formation Entreprise, Ressources Humaines, service client

Pourquoi tant d’entreprises peinent-elles à bâtir une vraie fidélisation client, malgré des produits solides et des commerciaux aguerris ? Parce qu’elles oublient un levier fondamental : la qualité des interactions humaines à tous les niveaux. Et cette relation client ne se joue pas uniquement au téléphone ou en rendez-vous. Elle s’enracine dans la culture interne, la manière de former les équipes, de piloter les compétences, et de faire des RH un moteur stratégique.

Pourquoi les clients partent ?

C’est une question qui revient sans cesse dans les comités de direction. On révise les scripts de vente, on change d’outil CRM, on redessine l’offre. Pourtant, malgré ces efforts, parfois les clients ne restent pas. Dans un monde où l’instantanéité est reine, la fidélité devient un graal – et une source d’angoisse.

Mais cette fidélité, contrairement à une idée reçue, ne dépend pas uniquement du produit ni même du vendeur. Elle se construit à travers des gestes, des attentions, une cohérence d’expérience. Et cela implique bien plus que les commerciaux : cela engage toute l’organisation. La vraie question devient alors : l’entreprise est-elle prête à écouter son client ? Ou attend-elle qu’un service isolé le fasse à sa place ?

La relation client n’est pas qu’une affaire de vendeurs

Dans les entreprises suisses – en particulier les PME et les structures multisites – les fonctions commerciales sont souvent sous pression : conquérir, convaincre, conclure. Mais la vente, aujourd’hui, n’est plus un acte ponctuel. C’est une dynamique continue, où chaque interaction compte.

Un collaborateur technique qui intervient chez le client, un employé administratif qui répond à une demande de facture, un formateur qui accompagne une prestation : tous, à leur manière, influencent la perception de l’entreprise. Et donc la fidélité.

Former à la relation client ne devrait pas être réservé aux commerciaux. C’est un enjeu transversal. Ce que les RH peuvent – et doivent – orchestrer.

Des compétences humaines avant tout

Les compétences commerciales du XXIe siècle ne sont plus seulement des techniques de persuasion. Elles reposent sur des aptitudes humaines : empathie, écoute, assertivité, capacité à créer du lien, à anticiper les besoins.

Ces qualités sont présentes dans bien des profils, souvent insoupçonnés : chefs de projet, responsables qualité, support client, consultants internes… Encore faut-il les identifier, les valoriser, les développer. Cela demande un travail de fond sur la gestion des compétences, les plans de formation et la culture managériale.

Fidélisation externe, engagement interne

On l’oublie souvent, mais la fidélisation client commence… par celle des collaborateurs. Une entreprise incapable de créer de la loyauté en interne aura bien du mal à la générer à l’extérieur. Le turnover, l’usure psychologique, le manque de reconnaissance minent la qualité de la relation client.

À l’inverse, les entreprises qui misent sur l’intelligence collective, la montée en compétence et la responsabilisation de leurs équipes génèrent naturellement une meilleure expérience client. Non pas par injonction, mais par alignement. Par cohérence.

Vers une culture relationnelle

Ce que nous disent les meilleurs programmes de formation en acquisition et fidélisation client, c’est qu’il ne s’agit pas simplement de vendre mieux. Il s’agit d’ancrer une culture de la relation dans l’entreprise. Une culture qui traverse les hiérarchies, qui valorise l’écoute, qui transforme le feedback client en levier d’innovation.

Pour les RH, cela implique de sortir d’une logique de formation « ciblée » pour entrer dans une logique de transformation : cartographier les compétences relationnelles, repenser les parcours, former des profils hybrides, créer des ponts entre les métiers.

La fonction RH à la croisée des chemins

Il ne s’agit plus de se demander si la fonction RH doit soutenir la performance commerciale. La vraie question est : peut-on encore séparer les deux ? Dans une économie de services, dans une société où la confiance devient une denrée rare, l’acquisition et la fidélisation client deviennent des affaires humaines. Et donc, par essence, des affaires RH.

Les entreprises qui réussiront demain ne seront pas celles qui vendent le mieux. Mais celles qui auront su former leurs équipes à incarner leur promesse.

Parler en public : la compétence oubliée de l’ère numérique ?

par swissnova | 2 Juin 2025 | Communication professionnelle, Compétences numériques, Développement personne

Nous avons tous des souvenirs d’un chef ou d’une cheffe qui nous a vraiment touchés par sa façon d’être. Nous n’avons pas forcément des souvenirs de ce qu’ils nous ont dit, mais plutôt des émotions qu’ils ont suscitées en nous. Un bon leadership peut être difficile à cerner et à comprendre. Vous connaissez un bon leader quand vous travaillez pour lui. Mais même ces leaders-là peuvent avoir du mal à expliquer les spécificités de ce qu’ils font et qui rend leur leadership si efficace. Un grand leadership est dynamique, il combine une variété de compétences uniques dans un ensemble intégré.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle

Selon la définition de Daniel Goleman (1995) qui est la plus répandue dans le monde de l’organisation : « L’intelligence émotionnelle est une métacapacité à dialoguer avec ses émotions et celles des autres pour renforcer la qualité et la puissance de ses relations. » Nous sommes confrontés à l’intelligence émotionnelle quotidiennement, car c’est un ensemble de savoir-faire et de savoir-être comportementaux et cognitifs qui nous permettent d’accroître la gestion de nos propres émotions et celles d’autrui. Elle se mesure par le quotient émotionnel (QE) et elle peut se développer à tout âge. La maîtrise de ses émotions et celles de ses collaborateurs est liée au processus qui conduit à la connaissance de soi et des autres.

Pourquoi mettre l’intelligence émotionnelle (IE) dans son management ?

Souvent, nous jugeons l’intelligence et le leadership en nous basant sur le QI, les compétences techniques et l’expérience, mais en négligeant la composante essentielle de l’intelligence émotionnelle. Les études de Gallup montrent que 70% de la motivation d’un employé est influencée par son manager. Il n’est pas étonnant que les employés ne quittent pas leurs emplois, mais leurs managers. Mettre l’intelligence émotionnelle (IE) dans son management, c’est s’adapter à un environnement professionnel changeant, complexe et plutôt violent. Cette violence n’est pas physique, mais économique, psychologique et sociale. Il est primordial pour les managers d’aujourd’hui de comprendre l’impact de l’IE sur la réussite et la motivation de l’équipe, car elle est la compétence indispensable. Selon Daniel Goleman, qui a auditionné des centaines d’entreprises, étudié des milliers de cas et en a tiré les conclusions suivantes : les personnes qui réussissent, les managers qui sont les plus efficaces, les chefs d’entreprise qui prospèrent ne sont pas ceux qui ont le meilleur QI, mais bien ceux qui disposent d’un bon QE. L’étude du Dr Travis Bradberry sur l’intelligence émotionnelle des personnalités sur le lieu de travail a découvert que l’intelligence émotionnelle était le meilleur indicateur de la haute performance dans tous les types d’emplois. Le QE d’un dirigeant augmente au fur et à mesure qu’il gravit les échelons de la hiérarchie. Il augmente et culmine au niveau du manager et tombe de manière significative au poste de CEO.

Comment utiliser l’intelligence émotionnelle dans son management ?

Tout d’abord, le manager doit prendre conscience de ses propres émotions.

Lorsqu’il comprend le processus déclencheur de ses réactions émotionnelles : ses peurs, ses colères, ses tristesses et ses joies. Il pourra alors apprendre comment les exprimer, les maîtriser et les contrôler. Cette connaissance lui permet de mieux analyser ses comportements face à des situations managériales délicates (conflits, pressions…) afin de mieux réussir à piloter ses émotions, et à prendre de la distance pour mieux assumer ses responsabilités.

Ensuite, il est essentiel de savoir gérer les émotions de ses collaborateurs.

La manager doit apprendre à développer son empathie qui est une qualité nécessaire pour motiver et faire adhérer ses collaborateurs. L’écoute active et la disponibilité permettent de mieux repérer leurs émotions. Le manager doit faciliter l’expression de chaque collaborateur individuellement et en équipe cela l’aide à faire le diagnostic de leurs points forts, leurs axes de progrès, leurs besoins et résistances. Une fois que ce travail est fait, il est beaucoup plus facile de transformer les désaccords en opportunités de coopération et de partenariat et de ramener l’équilibre dans le climat émotionnel de l’entreprise. Les personnes ayant un QE élevé équilibrent les bonnes manières, l’empathie et la gentillesse avec la capacité de s’affirmer et d’établir des limites. Cette combinaison délicate est idéale pour gérer les conflits. Lorsque la plupart des gens se croisent, ils adoptent par défaut un comportement passif ou agressif. Les personnes émotionnellement intelligentes restent équilibrées et autoritaires en s’éloignant des réactions émotionnelles non filtrées. Cela leur permet de neutraliser les personnes difficiles et toxiques sans créer d’ennemis. Le contexte économique moderne nécessite donc une adaptation des méthodes de management. En effet, il s’agit de manager des êtres humains qui sont par définition complexes, car lorsqu’ils sont affectés par des émotions positives ou négatives cela représente respectivement des facteurs bénéfiques ou défavorables en terme : d’engagement, de motivation, de qualité de vie au travail, d’efficacité, d’épanouissement et de risques psychosociaux.

L’intelligence émotionnelle permet un management plus efficace et plus agile dans la motivation des équipes, afin d’aborder les changements avec des collaborateurs acteurs et non spectateurs.

Texte par Nhu Pagliara Sources : Manager avec l’intelligence émotionnelle chez Manager Humain Comment émouvoir le travail avec l’intelligence émotionnelle par le Blog L’entreprise Différents articles de Talent Smart dont « Les 11 signes qui montrent que vous manquez d’intelligence émotionnelle. » Photo credit : John Lester via flickr.com (Creative Commons)

L’ IA EN ENTREPRISE : L’URGENCE D’UNE CULTURE PARTAGÉE

par swissnova | 26 Mai 2025 | Culture d'Entreprise, Formation Entreprise, Management & Leadership, Transformation Digitale

L’intelligence artificielle bouleverse l’entreprise : pourquoi former n’est plus une option

L’intelligence artificielle n’est pas une révolution technologique à venir. Elle est déjà là, et elle transforme silencieusement les pratiques, les outils, les métiers — parfois sans que les décideurs aient eu le temps de prendre du recul. Elle bouleverse les hiérarchies de compétences, réinterroge la notion de valeur ajoutée humaine, et rebat les cartes du leadership.

Or dans la majorité des organisations, la réponse à cette transformation reste essentiellement technique. On implémente des solutions. On teste des outils. Mais on oublie souvent l’essentiel : former, acculturer, accompagner.

Et ce n’est pas un enjeu réservé aux développeurs. L’IA touche le marketing, les RH, la finance, la stratégie, le middle management… . Former devient une condition de lucidité opérationnelle, d’agilité organisationnelle et de souveraineté intellectuelle.

Les entreprises qui survivront ne sont pas celles qui intègrent le plus vite l’IA, mais celles qui comprennent ce qu’elle change vraiment, et adaptent leurs compétences en conséquence.

Les angles morts de l’inaction : que risque une entreprise qui n’accompagne pas ses équipes ?

Adopter l’intelligence artificielle sans former, c’est comme confier une Formule 1 à un conducteur non inité : on peut aller vite, mais on ne sait ni où ni comment on s’arrête.

Voici ce que nous constatons sur le terrain, dans les entreprises qui avancent à l’aveugle :

1. Mauvaise utilisation des outils : gain de temps fictif, perte de contrôle, absence de sens critique. L’outil fait, mais l’humain désengagé délègue sans comprendre.

2. Jugements managériaux erronés : stratégies orientées par effet de mode, décisions sur-équipées mais sous-analysées. Sans grille de lecture solide, même le top management perd ses repères.

3. Déficit éthique : l’IA reproduit les biais des données. Si personne ne les reconnaît, on valide des pratiques discriminantes.

4. Risques légaux et de conformité : RGPD, confidentialité, responsabilité algorithmique… Former, c’est aussi protéger.

5. Démotivation et résistance au changement : la peur remplace la compréhension. L’IA devient un facteur de tension au lieu d’être un levier de transformation.

Former n’est pas un « bonus ». C’est une assurance organisationnelle face à un choc systémique.

Quelle formation IA pour quels profils ? Construire une culture d’entreprise adaptée au XXIe siècle

Si l’on reconnaît que former est essentiel, encore faut-il savoir quoi former, qui, et comment.

L’IA impacte désormais tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique ou leur fonction. Car au-delà des usages professionnels, elle influence aussi notre quotidien : gestion de l’information, rapport au travail, relation à la vérité, autonomie numérique. Former à l’IA, c’est donc aussi renforcer l’employabilité et l’autonomie de chacun dans un monde en mutation.

1. Dirigeants : stratégie et gouvernance Ils doivent comprendre l’impact de l’IA sur les modèles d’affaires, les chaînes de valeur, la place de l’humain. Il ne s’agit pas de coder, mais de piloter avec lucidité.

2. Managers : cas d’usage et accompagnement des équipes Le middle management est clé dans la transformation. On forme ici à identifier les bons outils, à créer du dialogue, à rassurer sans freiner.

3. Fonctions opérationnelles : autonomie et cadre Des outils existent, mais sans formation, leur usage est souvent erratique. Il faut transmettre des compétences critiques, des réflexes éthiques, des bonnes pratiques concrètes.

4. Collaborateurs de tous horizons : culture numérique et maîtrise citoyenne Comprendre l’IA, ce n’est pas seulement optimiser son travail. C’est aussi savoir en parler, en faire un usage raisonné, et l’intégrer dans sa vie quotidienne. L’inclusion numérique est un enjeu social autant qu’un levier RH.

Une entreprise prête pour l’IA, ce n’est pas une entreprise qui a acheté des logiciels. C’est une organisation où chaque niveau comprend son rôle face à la machine.

Plutôt que de répondre à l’enthousiasme technologique ambiant, il devient essentiel de décaler le regard. L’enjeu de l’IA n’est pas uniquement celui des outils, mais celui de la compréhension partagée, de la capacité à faire sens collectivement face à des systèmes complexes et ambigus.

Il ne s’agit plus simplement de suivre le mouvement, mais d’y apporter de la maîtrise, de la distance critique, et une responsabilité humaine. L’intelligence artificielle pose une question de culture organisationnelle avant même d’être un choix technique. Ce n’est pas un sujet pour les seuls experts, mais un défi transversal, sociétal et durable.

Former aujourd’hui, c’est construire une entreprise capable de dialoguer avec son temps. De rester actrice, et non spectatrice, de la transformation.

Formations, ateliers, coachings, simulations : chaque entreprise a son propre chemin, mais toutes ont besoin de le tracer. pour que la technologie serve la culture, et non l’inverse.

Besoin d’ouvrir la discussion dans votre organisation ? Parlons-en

Management et leadership : à la croisée des chemins

par swissnova | 19 Mai 2025 | Innovation managériale, Leadership & Gouvernance, Management & Organisation, Transformation d'entreprise

Pourquoi les modèles actuels montrent leurs limites

Alors que les entreprises sortent tant bien que mal de plusieurs années de turbulence – pandémie, inflation, ruptures de chaînes logistiques, transitions numériques – un autre chantier se dessine plus en profondeur : celui du management.

Les catégories traditionnelles – leader, manager, cadre – semblent de moins en moins adaptées aux enjeux contemporains. Derrière la prolifération des discours sur l’“agilité”, le “bien-être au travail” ou le “leadership inspirant”, une interrogation fondamentale émerge : et si les structures de pouvoir, plus que les personnes, étaient à repenser ?

Leadership ou coordination collective ?

Le XXe siècle a produit un imaginaire managérial centré sur la figure du leader : charismatique, visionnaire, moteur de transformation. Ce modèle reste vivace dans la littérature professionnelle, les séminaires RH ou les cursus MBA.

Mais dans un monde désormais marqué par l’incertitude permanente et la complexité systémique, ce paradigme montre ses limites.

Des chercheurs comme Henry Mintzberg ou Frédéric Laloux soutiennent une autre approche : le leadership distribué, où la performance organisationnelle repose moins sur un individu que sur la capacité d’un collectif à s’auto-organiser, décider, apprendre.

Cela suppose une rupture culturelle : passer d’un management fondé sur le contrôle à une logique de confiance et de subsidiarité.

Le malaise managérial, un symptôme systémique

Les enquêtes se suivent et se ressemblent : hausse des burn-out chez les cadres, démissions silencieuses, crise de sens chez les managers intermédiaires.

On leur demande tout à la fois d’être stratèges, coachs, garants de la cohésion d’équipe et vecteurs de performance. Cette surcharge de rôles traduit moins une incompétence qu’un déséquilibre structurel.

Le management devient alors un espace de tension, où les objectifs économiques à court terme entrent en conflit avec les attentes humaines, éthiques, environnementales.

Repenser les fonctions managériales : une urgence organisationnelle

Nombre d’organisations tentent d’adapter leurs pratiques : holacratie, modèles « opales », co-développement, coaching d’équipe, intelligence collective… Ces tentatives révèlent une chose : le besoin d’explorer d’autres configurations de pouvoir, d’autorité et de prise de décision.

Mais il ne s’agit pas d’un simple ajustement technique. C’est un travail de fond, qui engage des choix culturels, des arbitrages politiques, et souvent un changement de posture de la part des dirigeants eux-mêmes.

Et maintenant ?

La transformation du management ne passera ni par une nouvelle méthode miracle, ni par une multiplication de formations sur le “savoir-être”. Elle exige un travail réflexif, collectif et itératif sur ce que signifie aujourd’hui “diriger”, “coordonner”, “mobiliser”.

Il est temps de poser les vraies questions :

Qu’est-ce qu’un pouvoir légitime dans une organisation ?

Quelle place pour la parole, le désaccord, l’initiative ?

Comment redéfinir la responsabilité sans la diluer ?

Envie d’approfondir ?

Certaines structures – instituts de recherche, collectifs de praticiens, centres de formation – accompagnent ce travail de réflexion sans imposer de modèle. À titre d’exemple, Swissnova propose des espaces de discussion et d’expérimentation autour des nouvelles formes de management. Une approche moins prescriptive que participative, qui privilégie les questions aux réponses toutes faites.

Cet article s’inscrit dans une série de réflexions sur l’évolution du management contemporain. Il ne vise pas à promouvoir un modèle unique, mais à ouvrir des pistes de réflexion, à partir des tensions observées dans les pratiques actuelles.

TMS : un enjeu de santé (et de performance) trop souvent sous-estimé

par swissnova | 13 Mai 2025 | Ergonomie, management, Ressources Humaines, santé

En Suisse comme dans l’ensemble des pays européens, les TMS (troubles musculo-squelettiques) représentent la première cause de maladie professionnelle.

Dos, épaules, poignets, cervicales : certaines douleurs peuvent s’installer durablement dans le quotidien de travail, affecter la performance, et générer fatigue, absentéisme, voire incapacité prolongée.

Les causes ? Des gestes répétitifs, des postures inadéquates, une pression constante, un aménagement de poste non pensé pour préserver l’équilibre global du corps.

Pourquoi cette problématique est critique pour les RH ?

Parce qu’un TMS mal pris en compte coûte cher en:

absentéisme à répétition,
temps de remplacement,
usure morale et sentiment d’injustice.

Mais aussi parce qu’il porte souvent une charge invisible : le stress organisationnel, la surcharge cognitive, un management peu attentif aux signaux faibles. Or, quelques ajustements bien ciblés permettent souvent de prévenir durablement ces risques.

Des leviers concrets à mobiliser dans l’organisation

Il est possible (et nécessaire) de co-construire une démarche de prévention intégrée grâce à :

Une analyse ergonomique des postes de travail.
La formation aux gestes et postures adaptés.
Des bilans réguliers sur les attitudes à risque.
Une culture de la vigilance partagée entre RH, encadrants et collaborateurs.

Chez les employeurs pionniers, la prévention des TMS s’inscrit dans une logique QVT (qualité de vie au travail) et QVCT (qualité de vie et des conditions de travail).

La formation : un socle pour faire évoluer les comportements

Former à la prévention des TMS permet de :

Sensibiliser aux facteurs de risques,
Modifier les comportements ancrés mais non efficaces,
Maintenir les performances dans la durée tout en protégeant la santé.

Ces formations alternent théorie, situations concrètes terrain, exercices corporels ou modules de microlearning ciblé. Elles s’adressent à tous : métiers physiques, écran, logistique, bureau, encadrement, etc., .

Et maintenant… qui prend soin du corps au travail ?

À l’heure où l’on parle de transition écologique, de RSE et de performance responsable, pourquoi la question du corps au travail reste-t-elle aussi peu visible ?
Comment associer prévention physique et prévention mentale ?
Et surtout : qui pilote en interne ces transitions santé dans les organisations ? Le RH, le QHSE, la direction, tous ensemble ?

Des questions fondamentales pour enclencher une approche pérenne du bien-être et de la performance.

Feedback en entreprise : installer une culture durable et engageante

par swissnova | 7 Mai 2025 | coaching, feedback, management, performance, Ressources Humaines

Au-delà de la traditionnelle évaluation annuelle, le feedback est aujourd’hui reconnu comme un outil majeur de développement, de motivation et d’agilité. Pourtant, il reste encore insuffisamment intégré dans les pratiques managériales au quotidien.

Selon Gallup (2019), les employés recevant un feedback régulier et constructif sont 3,6 fois plus engagés que les autres. À l’inverse, l’absence de retour concret peut générer flou, frustration, perte de confiance — et, à terme, désengagement.

Pourquoi cette dimension relationnelle est un enjeu stratégique ?

Parce que le feedback n’est pas qu’un réflexe individuel. Il fait partie intégrante de la dynamique collective, de la capacité d’ajustement rapide d’une équipe, et de la culture du progrès.

Un feedback bien formulé nourrit trois dimensions essentielles :

L’apprentissage : tirer des enseignements clairs de ses actions,
La motivation : se sentir reconnu dans son rôle,
L’agilité : réajuster rapidement attitude, communication, organisation.

Mais sans intention claire, sans méthode et sans cadre, le feedback peut devenir maladroit, voire destructeur — d’où la vigilance nécessaire.

Installer une culture du feedback durable

Plusieurs approches structurantes existent pour professionnaliser les pratiques :

Le modèle SBI (Situation, Behaviour , Impact),
L’approche DESC (Décrire, Exprimer, Spécifier, Conclure) pour réguler les tensions,
Les feedbacks 360° pour créer un cercle vertueux d’écoute réciproque.

Planifier des rituels de feedback (hebdomadaires, post-projets…), clarifier les attentes mutuelles, développer l’écoute active : autant de leviers simples à déployer, à condition qu’ils reposent sur une posture adéquate.

La formation comme point d’ancrage

Mettre en place une véritable culture du feedback nécessite du temps et de la cohérence. Mais aussi, à certains moments clés, des temps d’alignement et de formation structurés, qui permettent :

D’acquérir un langage commun autour du feedback,
D’expérimenter les postures managériales dans différents contextes (réussite / erreur / tension),
D’identifier les freins individuels ou culturels au retour régulier.

Une formation bien conçue agit comme catalyseur d’une évolution collective, à condition qu’elle soit suivie d’une mise en pratique réelle.

Et maintenant… Le feedback peut-il vraiment être naturel ?

Est-il possible, dans certaines équipes, d’installer spontanément une culture du feedback, sans qu’elle ne devienne artificielle ou descendante ?
Faut-il normaliser la pratique ou laisser émerger une envie ?

Et surtout : comment apprendre à formuler des retours sans jugement, mais sans complaisance non plus ?

Des questions à poser à chaque organisation, RH et manager inclus, pour professionnaliser un acte trop souvent perçu comme “intuitif”.

Références :

London, M. & Smither, J.W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the performance management process, Human Resource Management Review

Gallup (2019). State of the Global Workplace

Formation gestion de conflit : un levier sous-estimé en entreprise

par swissnova | 14 Avr 2025 | compétence, conflit, Formation, Ressources Humaines

Avec l’intensification des rythmes de travail, la diversité croissante des profils dans les entreprises, et les attentes de plus en plus différenciées entre générations, les tensions dans les collectifs de travail sont devenues quasi inévitables.

En Suisse comme ailleurs, les équipes RH constatent une montée des conflits interpersonnels au sein des organisations, avec des effets clairs sur l’ambiance, l’engagement et la productivité.

Selon une enquête de CPP Global (2008), 85 % des collaborateurs ont déjà été confrontés à un conflit au travail ; un salarié sur trois y est exposé de manière régulière. Pourtant, dans nombre d’entreprises, peu de collaborateurs sont véritablement formés à reconnaître, comprendre et désamorcer ces situations complexes.

Pourquoi cette réalité est un défi critique ?

Parce que les conflits non régulés entraînent des conséquences concrètes : démotivation, stress, turnover, repli sur soi et inefficacité opérationnelle.

Le plus souvent, ces tensions sont gérées de manière informelle, voire non gérées du tout — jusqu’à ce qu’elles explosent ou se cristallisent. Or, le conflit n’est pas toujours nocif : bien accompagné, il peut devenir un levier de transformation, de clarification ou d’innovation.

Selon les travaux de De Dreu & Gelfand (2008), si les conflits déstabilisent les dynamiques d’équipe à court terme, ils peuvent aussi offrir une occasion de redéfinir des rôles, de rouvrir des canaux de communication, ou de réinterroger certaines pratiques.

Mettre en place une culture de régulation active

Les entreprises qui souhaitent professionnaliser la gestion des tensions internes peuvent mobiliser plusieurs leviers :

L’instauration d’un cadre clair de dialogue au sein des équipes
Le recours à des médiateurs internes ou tiers
La mise en place de rituels de feedback transparents
L’expérimentation de méthodes comme la matrice Thomas-Kilmann, la communication non violente (CNV) ou les cercles de dialogue

L’enjeu n’est pas d’éradiquer les désaccords — ce qui serait illusoire — mais de construire une capacité collective à les traverser sans dégâts, pour en ressortir renforcé.

La formation comme base, mais pas comme solution miracle

La montée en compétence sur ces sujets relationnels est un passage obligé. Mais former ne signifie pas « tout régler ». Il s’agit plutôt de :

Donner des clés de compréhension des conflits de valeurs, de méthode ou de rôles ;
Introduire des approches de régulation émotionnelle et de coopération respectueuse ;
Structurer un langage commun qui facilite la médiation au quotidien.

Ces dispositifs s’adressent autant aux managers qu’aux équipes, et peuvent être intégrés dans une vision plus large de la régulation du climat social, pilotée par les ressources humaines.

Et maintenant… Quel rôle chacun est-il prêt à prendre dans la prévention des tensions ?

Alors que les environnements de travail deviennent plus hybrides, plus multiculturels et souvent plus incertains, la gestion des conflits ne devrait plus être un sujet « à part », réservé à quelques-uns.

Mais alors, qui doit monter en vigilance ? Qui prend l’initiative ? Jusqu’où une équipe peut-elle s’autoréguler ?

Ces questions invitent chaque organisation à redessiner ses responsabilités partagées — entre RH, managers, collaborateurs et institutions internes de médiation.

Et si c’était le moment de repenser collectivement la place du désaccord dans la culture d’entreprise ?

Références :

De Dreu, C. K. W. & Gelfand, M. J. (2008). Conflict in the Workplace: Sources, Functions, and Dynamics across Multiple Levels of Analysis. Annual Review of Psychology

CPP Global (2008). Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive

Rosenberg, M. (1999). Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs), La Découverte

Transfert de savoir-faire : un enjeu stratégique face au départ des baby-boomers

par swissnova | 2 Avr 2025 | compétences, connaissances, transfert

Avec le vieillissement de la population active, le monde du travail connaît une transition sans précédent. En Suisse — comme dans l’ensemble de l’Europe — cette réalité prend une ampleur particulière : d’ici 2030, plus d’un quart des travailleurs auront plus de 55 ans (OCDE, 2022).

Les départs à la retraite des baby-boomers — ces générations nées entre 1946 et 1964 — laissent entrevoir une perte massive de savoir-faire, d’expertise métier et de mémoire organisationnelle. Selon l’Office fédéral de la statistique (OFS), cette vague démographique pourrait conduire à la sortie conjointe de centaines de milliers de salariés expérimentés.

Dans la majorité des entreprises, il existe toutefois peu — voire aucun — dispositif structuré pour assurer une transmission efficace des savoirs critiques. C’est un constat préoccupant pour tout acteur RH en charge de la gestion des compétences stratégiques.

Pourquoi cette transition est un défi critique ?

La plupart des savoirs mobilisés au quotidien dans l’entreprise sont dits tacites : ils échappent aux manuels, aux fiches de poste, aux procédures. Il s’agit de gestes, de subtilités pratiques, de réflexes acquis par l’expérience, de signaux faibles perçus par les experts métiers.

Selon Nonaka & Takeuchi (1995), ces savoirs tacites peuvent représenter jusqu’à 90 % des connaissances effectives utilisées sur le terrain. La disparition non préparée de ces « piliers silencieux » met directement en péril la continuité opérationnelle et la transmission des savoirs professionnels essentiels.

Le départ des seniors, sans dispositif anticipé, constitue une perte difficilement récupérable à l’échelle d’un service ou d’une organisation. Il devient donc indispensable de mettre en place un véritable plan de transmission des compétences pour anticiper cette transition dans une logique prévoyante.

Mettre en place des dispositifs de capitalisation

Pour répondre à cet enjeu, plusieurs leviers peuvent être actionnés : mentoring inversé, accompagnement intergénérationnel, entretiens de passation, création de binômes juniors-seniors, documentation structurée. Ces pratiques participent à la capitalisation des connaissances et à la sécurisation du savoir métier dans la durée.

Mais cette construction ne peut réussir que si elle est pensée globalement, comme un pilier actif de la gestion des compétences durable — et non juste comme un projet ponctuel de passation. Cela implique une collaboration étroite entre RH, managers opérationnels et collaborateurs clé.

La formation comme catalyseur de transmission

La mise en œuvre d’un plan de transmission des compétences repose aussi sur l’accompagnement pédagogique des acteurs concernés. Les formations ciblées permettent :

d’identifier les savoirs critiques à transmettre ;
de structurer leur documentation ;
et surtout, de former les experts à la transmission elle-même.

Car transmettre, ce n’est pas simplement « raconter ce qu’on sait » : c’est savoir adapter son discours, rendre son expérience accessible, et créer les conditions d’un apprentissage mutuel.

Travailler le transfert de savoir-faire à travers une démarche de formation dédiée, c’est rendre l’implicite visible, et pérenniser la compétence dans le collectif.

Et maintenant… Quelle responsabilité collective dans la transmission du savoir ?

Alors que les départs à la retraite s’accélèrent et que les métiers gagnent en complexité, la question du transfert des savoirs devient incontournable.

Mais comment savoir ce qui doit – ou ne peut pas – être transmis ?
Peut-on tout formaliser ? Jusqu’à quel niveau ?
Et surtout : qui, dans l’organisation, porte cette responsabilité ?
RH, managers, salariés expérimentés ? Ou une gouvernance collective du savoir à construire ?

Le débat est ouvert. Et si c’était le bon moment pour revaloriser votre patrimoine immatériel d’entreprise ?

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📚 Références :

OCDE (2022), A Silver Economy to Drive Future Growth – www.oecd.org

Office fédéral de la statistique – Démographie et marché du travail

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press

Formation en management et leadership – Développez vos compétences de manager

par swissnova | 17 Mar 2025 | capacité, communication, Formation, leadership, management, Manager, performance

Introduction

Les compétences en management et leadership sont essentielles pour assurer la réussite des entreprises et des équipes. Les managers doivent continuellement améliorer leurs pratiques pour rester compétitifs. C’est pourquoi suivre une formation en management et leadership est un atout incontournable pour les professionnels souhaitant optimiser leur gestion d’équipe et renforcer leur posture de leader.

Pourquoi suivre une formation en management et leadership ?

Les entreprises sont confrontées à des défis variés : gestion des équipes, adaptation aux nouvelles méthodologies de travail et transformation digitale. Une formation en management permet aux dirigeants et cadres intermédiaires d’acquérir des outils concrets pour :

Améliorer la communication et la prise de decision
Développer une posture de leader inspirant
Renforcer la cohésion et la motivation des équipes
Optimiser la gestion du stress et la résolution de conflits

Les modules clés de la formation en management et leadership

Nos formations sont conçues pour répondre aux besoins des entreprises modernes. Elles abordent les thématiques suivantes :

Les fondamentaux du leadership : apprendre à inspirer et motiver son équipe.
La gestion du changement : accompagner les transitions avec succès.
L’intelligence émotionnelle en management : gérer ses émotions et celles de ses collaborateurs.
La communication efficace : améliorer l’écoute active et le feedback constructif.
La prise de décision stratégique : adopter une vision à long terme pour assurer la croissance de l’entreprise.

À qui s’adresse cette formation en management et leadership ?

Cette formation en management s’adresse aux :

Managers et cadres souhaitant renforcer leurs compétences en leadership.
Dirigeants désireux d’optimiser leur stratégie de gestion d’équipe.
Entrepreneurs qui veulent développer un management efficace et motivant.
Professionnels en reconversion qui souhaitent acquérir des compétences en management et leadership.

Les avantages de suivre une formation en management et leadership:

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L’importance des formations sur le feedback dans les banques du canton de Zurich

par swissnova | 11 Fév 2025 | bancaire, banque, capacité, feedback, finance, Formation, performance, zurich

Pourquoi le feedback est essentiel dans le secteur bancaire zurichois ?

Dans un environnement bancaire en constante évolution, marqué par une réglementation stricte, des attentes client élevées et une concurrence accrue, la capacité à donner et recevoir du feedback est devenue une compétence clé. À Zurich, qui est le centre financier de la Suisse, cette compétence est d’autant plus stratégique. Pourtant, de nombreuses banques zurichoises ne disposent pas encore d’une véritable culture du feedback. C’est pourquoi la formation des collaborateurs sur cet aspect est un levier clé pour améliorer la performance individuelle et collective.

Les bénéfices d’une formation sur le feedback dans les banques zurichoises

Amélioration de la communication interne
Un feedback bien formulé favorise la transparence et la collaboration entre les équipes. Dans les banques de Zurich, où les décisions doivent être prises rapidement et avec précision, une communication fluide est un atout majeur.
Augmentation de l’engagement des employés
Un environnement où le feedback est constructif et valorisé motive les collaborateurs. Selon plusieurs études, les employés qui reçoivent régulièrement du feedback sont plus engagés et productifs.
Développement du leadership et des soft skills
Le feedback est un outil puissant pour le développement personnel et professionnel. Les managers qui savent donner et recevoir du feedback de manière efficace deviennent de meilleurs leaders et inspirent leurs équipes.
Amélioration de la qualité du service client
Dans un secteur où l’expérience client est un facteur différenciant, une meilleure communication interne permet d’offrir un service plus fluide et personnalisé aux clients, notamment dans un marché compétitif comme Zurich.
Renforcement de la conformité et de la gestion des risques
Le feedback joue un rôle crucial dans l’identification et la correction des erreurs avant qu’elles ne deviennent problématiques. Dans un cadre bancaire zurichois où la réglementation est stricte, il est essentiel de favoriser une culture de retour d’information rapide et efficace.

Quels types de formations pour instaurer une culture du feedback dans les banques zurichoises ?

Les banques de Zurich peuvent mettre en place différents types de formations pour améliorer les pratiques de feedback :

Ateliers pratiques sur le feedback constructif : Apprendre à donner un feedback clair, précis et non conflictuel.
Formation pour les managers : Sensibilisation aux méthodes de feedback continu pour renforcer la cohésion et la motivation des équipes.
Coaching individuel : Accompagnement des collaborateurs pour développer leur capacité à recevoir et intégrer le feedback.
Utilisation des outils numériques : Adoption de plateformes de feedback en temps réel pour moderniser la gestion des performances.

Conclusion

Investir dans des formations sur le feedback est un choix stratégique pour les banques zurichoises souhaitant améliorer leur communication interne, renforcer l’engagement des employés et optimiser leur qualité de service. En favorisant une culture du feedback constructif, elles se positionnent comme des employeurs attractifs et renforcent leur compétitivité dans un marché en pleine mutation.

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